經(jīng)典：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理(講師手冊)ppt課件

1、非人力資源經(jīng)理的人力資源管理2021 年 8 月 4 5 日 課程構(gòu)造第一單元第三單元第二單元業(yè)務(wù)部門管理者的角色認(rèn)知選擇適宜的人組建高績效團(tuán)隊培訓(xùn)和開發(fā)管理者的育人之道績效管理和鼓勵管理者的用人之道第四單元人員保管與退出機制第五單元管理是什么？視頻：修女也瘋狂管理是什么？管理者要讓下屬認(rèn)識到任務(wù)的價值和意義！管理就是把適宜的人放在適宜的位置上！主管不但向下屬要結(jié)果，更要教給下屬方法！訓(xùn)練才干有素！好孩子是表揚出來的，好員工是贊譽出來的！沒有完美的個人，但一定有完美的團(tuán)隊！團(tuán)隊氣氛的建立決策信息的提供規(guī)范流程的優(yōu)化下屬績效的改良目的義務(wù)的管理人才梯隊的建立業(yè)務(wù)部門管理者的職責(zé)有效溝通角色認(rèn)知時

2、間管理指點目的管理有效鼓勵績效管理教練授權(quán)團(tuán)隊提升自我完成義務(wù)長久開展選對人才管理者的十一項修煉類別層次例行工作%問題工作%創(chuàng)新工作%高層領(lǐng)導(dǎo)102070中層領(lǐng)導(dǎo)206020基層領(lǐng)導(dǎo)702010任務(wù)重點分配能力 層次管理能力 (決策)人際交往能力（用人）業(yè)務(wù)能力高層領(lǐng)導(dǎo)47 %35 %18 %中層領(lǐng)導(dǎo)31 %42 %27 %基層領(lǐng)導(dǎo)18 %35 %47 %三大才干分配分配層次管理他人%自己做事%高層領(lǐng)導(dǎo)8020中層領(lǐng)導(dǎo)5050基層領(lǐng)導(dǎo)3070管人與做事技藝態(tài)度才干人的素質(zhì)三層次管理者的人力資源職責(zé)制定部門方案及義務(wù)任務(wù)重點和目的職務(wù)及人員安排任務(wù)流程和規(guī)范任務(wù)重點/目的/方案職位設(shè)計職位任職要

3、求甄選員工培訓(xùn)下屬考評下屬鼓勵下屬評價現(xiàn)有員工選拔員工管理新員工團(tuán)隊內(nèi)部學(xué)習(xí)組織謀劃培訓(xùn)組織評價義務(wù)與目的管理任務(wù)指點考評及反響團(tuán)隊士氣薪酬及非物質(zhì)鼓勵業(yè)務(wù)部門管理者，首先是一位合格的人力資源經(jīng)理！管理箴言 課程構(gòu)造第一單元第三單元第二單元業(yè)務(wù)部門管理者的角色認(rèn)知選擇適宜的人組建高績效團(tuán)隊培訓(xùn)和開發(fā)管理者的育人之道績效管理和鼓勵管理者的用人之道第四單元人員保管與退出機制第五單元甄選招聘假設(shè)他選錯了人，再高明的管理技巧也幫不了他！招聘的重要性 杰克韋爾奇找到適宜的員工是非常困難的。當(dāng)我是一名年輕的經(jīng)理時，我選對人的概率大約是50%。30年后，也僅僅提高到了大約80%。招聘才干提升的難度招聘甄選的

4、黃金法那么招聘甄選的白金法那么用應(yīng)聘人以往的業(yè)績來預(yù)測對方在未來的崗位上也能獲得優(yōu)秀的業(yè)績。尋覓未經(jīng)打磨的金剛石！招聘法那么任職要求的18項要素 能力類別編號名稱基本能力1年齡2性別3專業(yè)/學(xué)歷4籍貫/民族5氣質(zhì)/容貌6職稱/培訓(xùn)經(jīng)歷工作經(jīng)驗7行業(yè)工作經(jīng)驗8職務(wù)經(jīng)驗/責(zé)任水平9公司規(guī)模10管理/項目工作經(jīng)驗11業(yè)績要求12工具要求勝任能力13智力水平14人格15動機16勝任素質(zhì)要求輔助能力17計算機能力18書面/口頭外語能力從任務(wù)職責(zé)分析素質(zhì)要求案例：檢驗員任務(wù)職責(zé)之一：日常的來料檢驗、把關(guān)。任職要求分析：知識：熟知規(guī)范；技藝：檢驗工具的運用。態(tài)度：責(zé)任心；才干：原那么性、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。普通與優(yōu)秀

5、的區(qū)別VS具有天生的才干是選拔的中心要點蓋洛普經(jīng)過調(diào)查26萬職業(yè)經(jīng)理之后得到的觀念微軟的觀念：微軟員工所獲得的勝利主要得益于先天智慧而不是閱歷積累。微軟注重招聘時的慧眼識真珠而不是后來的閱歷。任職資歷之業(yè)務(wù)模型產(chǎn)品經(jīng)理綜合管理才干根本素質(zhì)信息分析及決策建議才干決策建議才干信息搜集才干信息分析才干流程制度及活動熟習(xí)程度根本禮儀技巧客戶關(guān)系維護(hù)才干銷售支持才干技術(shù)交流及培訓(xùn)才干人力資源管理才干會議、匯報才干方案制定及監(jiān)控管理才干預(yù)算管理才干協(xié)作精神影響力成就導(dǎo)向原那么性與靈敏性掌握產(chǎn)品根本技術(shù)專業(yè)技術(shù)知識行業(yè)背景知識和開展趨勢專業(yè)技術(shù)才干掌握產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)規(guī)劃及戰(zhàn)略制定才干資源協(xié)調(diào)及艱苦問題處置才干

6、獻(xiàn)身組織精神任職資歷之素質(zhì)模型由行為規(guī)范判別素質(zhì)要求選擇各種渠道獲取信息從市場銷售部門獲取數(shù)據(jù)與第一手資料對資料與數(shù)據(jù)進(jìn)展分析，得出結(jié)論自動性信息搜索影響力關(guān)系建立歸納思想演繹思想素質(zhì)要求的構(gòu)成優(yōu)秀員工訪談/察看法。案例：讓標(biāo)書來得更猛烈些吧！案例：錢小樣兒賣房高級營銷經(jīng)理招聘問題總經(jīng)理招聘高級營銷經(jīng)理的面試問題：1、這個職位要帶著十幾個人的隊伍，他以為本人的指點才干如何？2、他在團(tuán)隊任務(wù)方面表現(xiàn)如何？由于這個職位需求四處交流、溝通、他覺得本人的團(tuán)隊精神好嗎？3、這個職位是新近設(shè)立的，壓力特別大，并且需求經(jīng)常出差，他覺得本人能順應(yīng)這種高壓力的任務(wù)情況嗎？調(diào)整后的問題1、管理才干：A)他在原來的

7、公司任務(wù)時有多少人向他匯報？他向誰匯報？B)他是怎樣處置下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？(行為式問題)調(diào)整后的問題2、團(tuán)隊協(xié)作才干：A)營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，他能否遇到過這樣的糾紛，當(dāng)時是怎樣處置的？(情景式問題)B)作為高級營銷經(jīng)理，他曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通情況？調(diào)整后的問題3、接受壓力才干：A)以前公司的任務(wù)頻率如何？經(jīng)常要加班嗎？多長時間出一次差？B)這種出差頻率影響到他的生活沒有？對這樣的出差頻率有什么看法？情景 Situation結(jié)果 Result行動 Action目的 Target面試中的“STAR法那么常見的“假星： 模糊ST

8、ARs e.g. I used to In General. 我加強了溝通，；普通來說，我 意見STARs e.g. In my view I have to say. 我以為 實際STARs e.g. I would I plan to I will. 假設(shè)，我會，我將面試中的“STAR法那么案例討論：壓服人可是我的專長。上個月我就把我的上級壓服了放棄那個不賺錢的工程。面試中的“STAR法那么案例討論：在去年的考核中，一位員工對我給的評價很不稱心，并告到了人事部門。我先是找到了人事部門，了解該員工不滿的主要緣由是他以為我評價不公平：他和王五表現(xiàn)差不多，為什么王五就得分高？我重新翻閱了一年來的

9、任務(wù)記錄，確信王五的表現(xiàn)要好于他，就在一個非正式的場所和他進(jìn)展了一次溝通。面試中的“STAR法那么關(guān)鍵勝任才干調(diào)查客 戶 服 務(wù) 精 神情境/目的行動 結(jié)果定義：仔細(xì)了解客戶的需求，與客戶建立良好的協(xié)作關(guān)系，努力滿足客戶的要求。行為目的：優(yōu)先思索客戶的利益；設(shè)法了解客戶的需求；自動采取提高客戶稱心的行動；與客戶建立親密的聯(lián)絡(luò)；跟蹤客戶的稱心度；積極改良客戶不稱心的要素。問題：1、請講述他所遇到的一位難打交道的客戶，他是怎樣使這個客戶稱心的？2、請講述他與一個客戶維持長期協(xié)作關(guān)系的例子？關(guān)鍵勝任才干調(diào)查內(nèi)部招聘外部招聘 招聘本錢低； 準(zhǔn)確性高； 更快順應(yīng)任務(wù)； 鼓勵員工，鼓舞士氣。 來源廣，利于

10、招到一流人才 帶來新思想、新方法 平息內(nèi)部競爭者之間的矛盾 節(jié)省培訓(xùn)投資 來源局限、程度有限 “近親繁衍 能夠呵斥內(nèi)部矛盾 進(jìn)入角色慢 了解少 能夠影響內(nèi)部員工積極性內(nèi)外部招聘利弊分析后備干部選拔討論：如何進(jìn)展后備干部選拔？計任務(wù)想象業(yè)務(wù)才干相關(guān)才干興趣后備干部選拔管理潛質(zhì)任職資歷不清楚；對應(yīng)聘人資料未做了解；第一印象；像我效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；心存偏見；非構(gòu)造性面談；追求完美，尋覓超人；贊譽或否認(rèn)；本人說得過多；招聘中的十四個誤區(qū)封鎖式問題；夸張組織環(huán)境；不做記錄；錄用壓力。手中無劍，心中無劍；手中有劍，心中無劍；手中有劍，心中有劍；手中無劍，心中有劍。招聘面試的四種境界人的價值觀各有不同一：規(guī)那

11、么、次序二：愛心、付出三：成就、優(yōu)秀四：藝術(shù)、獨特五：智慧、知識六：忠實、穩(wěn)妥七：活潑、自在八：領(lǐng)袖、支配九：調(diào)和、安靜 九型人格與職業(yè)定位一號：完美質(zhì)檢、監(jiān)視； 二號：全愛效力、志愿；三號：成就銷售、演藝； 四號：藝術(shù)藝術(shù)、創(chuàng)意；五號：智慧研發(fā)、學(xué)者； 六號：忠實財務(wù)、審計；七號：活潑謀劃、公關(guān)； 八號：領(lǐng)袖管理、創(chuàng)業(yè)；九號：和平教育、協(xié)調(diào)。 課程構(gòu)造第一單元第三單元第二單元業(yè)務(wù)部門管理者的角色認(rèn)知選擇適宜的人組建高績效團(tuán)隊培訓(xùn)和開發(fā)管理者的育人之道績效管理和鼓勵管理者的用人之道第四單元人員保管與退出機制第五單元訓(xùn)練才干有素培訓(xùn)的需求討論：培訓(xùn)的需求從何而來？培訓(xùn)的根據(jù)隱性知識推行方法“拼像

12、而非“畫像培訓(xùn)的根據(jù)案例研討：一個失敗的工程組織學(xué)習(xí)體系企業(yè)內(nèi)訓(xùn)任務(wù)輔導(dǎo)選派外訓(xùn)學(xué)歷教育公司會議在崗培訓(xùn)讀書小組資歷認(rèn)證海外培訓(xùn)員工自修e-Learning觀賞調(diào)查 45人小組 50本書中每人每月選2本 為其他成員講解 公司規(guī)章制度 知識類，如計算機、外語、財務(wù)、PM4 內(nèi)部培訓(xùn)師 會計師、PMP、技術(shù)類如Cisco)等 專升本、雙學(xué)位 MBA、EMBA、MPA等建立學(xué)習(xí)型組織文化繼續(xù)強化和提升中心才干！我們更關(guān)注：與公司業(yè)績直接相關(guān)的才干提升！團(tuán)隊分享文化指點以身作那么實戰(zhàn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)是任務(wù)中的一部分，而且是很重要的一部分# 哈佛大學(xué)針對七十余家機構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論769543281(請用1

13、-9來標(biāo)志各項重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)培訓(xùn)相關(guān)任務(wù)重要性的調(diào)查指點者自我行為分析情境指點情境指點D4D3D2D1志愿才干四個開展階段特征D1D2D3D4具有求知欲滿懷希望興奮好奇躍躍欲試積極樂觀熱情洋溢缺乏技能缺乏經(jīng)驗偶爾閃現(xiàn)能力完成任務(wù)困難喪失動力煩惱氣餒、沮喪困惑憧憬幻滅使命感降低有所貢獻(xiàn)對自己很挑剔試探/無把握疑惑懷疑自己能力缺乏安全感使命感飄忽不定自我指導(dǎo)啟迪鼓舞他人自動自發(fā)精通熟練工作能力很強內(nèi)行充滿自信獨立自主階段需求及對應(yīng)指點方式D1階段的需求：一定其任務(wù)的熱情和可轉(zhuǎn)移的技藝動手才干訓(xùn)練明確的目的、時間方案給予“做好任務(wù)的規(guī)范行動方案闡明怎樣，何時以及跟誰一同

14、做任務(wù)的優(yōu)先順序任務(wù)范圍、權(quán)限和責(zé)任個人的表現(xiàn)和績效是怎樣搜集和反響的義務(wù)和組織的相關(guān)情況經(jīng)常得到任務(wù)結(jié)果的反響S1指令型贊賞下屬的熱忱闡明所期望的成果， 目的及時限闡明好的成果是什么樣的，用什么方法來評價 好壞，評價的規(guī)范是什么主控制定行動方案主管決議做什么，怎樣做，跟誰做階段需求及對應(yīng)指點方式D2階段的需求目的明確經(jīng)常得到任務(wù)反響提高時得到贊揚確信允許出現(xiàn)錯誤有人解釋為什么有討論員工顧慮的時機有時機參與處理問題和制定決策鼓勵S2教練型讓部屬參與設(shè)定目的給予支持、再確定，以及贊揚傾聽闡明為什么的理由與部屬商定任務(wù)的成果并確定用什么方法以評價提供反響階段需求及對應(yīng)指點方式D3階段的需求平易近人

15、的良師或教練有時機表達(dá)其顧慮得到發(fā)揚處理問題才干的支持和鼓勵希望客觀的評價其才干以建立其自自信心高水準(zhǔn)的才干和表現(xiàn)能得到認(rèn)可和一定去除實現(xiàn)目的的妨礙S3支持型讓下屬分擔(dān)找出問題與設(shè)定目的的責(zé)任請下屬主導(dǎo)行動方案的制定鼓勵下屬討論他的意見及提供支持與下屬一同評價他的表現(xiàn)階段需求及對應(yīng)指點方式D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)需求良師或同事型的指點，而不是一位老板式的指點者奉獻(xiàn)得到認(rèn)可和贊賞自主權(quán)信任S4授權(quán)型促進(jìn)下屬承當(dāng)責(zé)任讓下屬主導(dǎo)目的與行動方案的制定讓下屬自我評價一定下屬對團(tuán)隊的奉獻(xiàn)向下屬提出更高的目的下屬工作表現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)參與和決策主管業(yè)務(wù)參與和決策D1剛接手，尚無問題不參與過程，不決策掌控過程、決策

16、D2接觸不久，出現(xiàn)問題參與過程，不決策參與過程，決策D3經(jīng)驗較豐，基本順利參與過程，決策可參與過程，不決策D4經(jīng)驗豐富，一帆風(fēng)順掌控過程，決策不參與過程，不決策總結(jié)情境指點案例視頻二：軟硬兼施案例視頻一：錦囊妙計管理風(fēng)格研討闡明 課程構(gòu)造第一單元第三單元第二單元業(yè)務(wù)部門管理者的角色認(rèn)知選擇適宜的人組建高績效團(tuán)隊培訓(xùn)和開發(fā)管理者的育人之道績效管理和鼓勵管理者的用人之道第四單元人員保管與退出機制第五單元績效管理組織目的分解任務(wù)單元職責(zé)績效方案:活動：與員工一同確定績效目的，開展目的和行動方案時間：新績效期開場績效實施與管理：活動：察看、記錄和總結(jié)績效；提供反響；就問題與員工討論，提供指點建議時間：

17、整個績效期間績效反響面談：活動：主管人員就評價的結(jié)果與員工討論時間：績效期間終了時績效評價：活動：評價員工績效時間：績效期終了時績效管理循環(huán)評價結(jié)果運用：員工開展方案；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動績效管理的流程績效目的的執(zhí)行績效目的執(zhí)行自我檢察的四個凡事：凡事有章可循；凡事有人擔(dān)任；凡事有人監(jiān)視；凡事有據(jù)可察。執(zhí)行中期述職報告：1關(guān)鍵績效目的陳說；2勝利閱歷總結(jié)提煉隱性知識顯性化；3失敗案例分析；4環(huán)境與競爭對手分析；5下一步績效改良措施；6尋求內(nèi)部的支持與協(xié)助；7才干提升要點隊伍；8目的的重新調(diào)整與確認(rèn)。目的寫在鋼板上，方法寫在沙灘上！管理箴言 HR 開發(fā)績效管理系統(tǒng)； 為評價者及被評

18、價者提供培訓(xùn)； 監(jiān)視和評價該系統(tǒng)的實施； 參與規(guī)劃員工開展。 直線指點 設(shè)定績效目的； 提供績效反響； 填寫評分； 參與規(guī)劃員工開展； 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反響。HR與直線指點的角色分工S (specific) 明確的；M (measurable) 可衡量的；A (Attainable/Achievable/Attractive ) 可完成的、有成就的、有吸引力的；R (Relevant/Results based/Realistic ) 具有相關(guān)性/基于結(jié)果的/現(xiàn)實的；TTimebound/Traceable有時限/可記錄追蹤。績效目的設(shè)定SMART67企業(yè)目的贏利才干人力資源用戶效力

19、社會責(zé)任財力資源物質(zhì)設(shè)備研討創(chuàng)新組織機構(gòu)市場消費率產(chǎn)品利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場占有率，銷售額，銷售量投入產(chǎn)出比，單位產(chǎn)品本錢產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷售額，贏利才干，開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)期資本構(gòu)成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付，集資期限任務(wù)面積，固定費用或消費量破費的資金，完成的工程將實行的變革或?qū)⒊挟?dāng)?shù)墓こ坛銮诼?，人員流動率，培訓(xùn)人數(shù)，員工稱心度交貨期，用戶流失率，用戶稱心度活動的類型，效力天數(shù)，財務(wù)資助目的緣于任務(wù)職責(zé) 部門職責(zé)貫徹宣傳公司質(zhì)量環(huán)境方針與目的；制定培訓(xùn)方案，組織并實施培訓(xùn)活動；人事招聘、行政事務(wù)處置、統(tǒng)計人員考勤；膳食、車輛的安排；辦公設(shè)備、根底設(shè)設(shè)備之控制、

20、維護(hù)。環(huán)境、警衛(wèi)、消防、工廠平安維護(hù)；本公司資產(chǎn)管理及消費之外的設(shè)備的保養(yǎng)及維護(hù)。本公司再建工程的追蹤及施行現(xiàn)場督導(dǎo)任務(wù)。培訓(xùn)方案達(dá)成率培訓(xùn)資料、文件完好性人員招聘完成率骨干人員流失率責(zé)任事故數(shù)69目的對話小趙擔(dān)任謀劃報告的市場研討部分，需求在一個星期之內(nèi)把六千個數(shù)據(jù)處置、分析終了，并且寫出一份五萬字的報告任務(wù)壓力太大了。目的對話“小趙，我知道這項義務(wù)很有挑戰(zhàn)性。但是，客戶規(guī)定我們時間就是這么緊。他的任務(wù)關(guān)系到后面工程謀劃的成敗，我們今后能否和客戶堅持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。有了這次獨立主持這么龐大任務(wù)的閱歷，他就成了這方面的專家了。以后，我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表管理箴言

21、壓服的要點在于：動之以情、曉之以理、脅之以威、誘之以利。任務(wù)追蹤個人任務(wù)報告部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料會議追蹤協(xié)同任務(wù)他人的反映任務(wù)追蹤中的問題只追蹤目的，未明確結(jié)合規(guī)范；只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)懷過程；只對做得不好的下屬進(jìn)展追蹤；不追蹤究竟；經(jīng)理的態(tài)度和行為。 暈輪效應(yīng)； 新近效果； 我同心思； 親近疏遠(yuǎn)； 趨中傾向； 打分偏高?？冃гu價中的常見問題不同績效員工的處置高能低投入員工 高能高投入員工低能低投入員工 低能高投入員工表現(xiàn)高才干投入度不夠投入方向錯誤表現(xiàn)高績效團(tuán)隊領(lǐng)先者表現(xiàn)才干普通任務(wù)不投入效率低下調(diào)整心態(tài)獎勵淘汰表現(xiàn)才干普通高投入堅持形狀提升才干績效溝通的意義和價值傳送壓力傳送價值觀傳送

22、評價規(guī)范績效面談的步驟1、營造面談氣氛2、明確面談目的、步驟和時間3、績效方案完成情況鼓勵自我評價4、個人開展優(yōu)勢與待提高之處5、制定下一階段行動方案及所需資源6、達(dá)成一致，簽字確認(rèn) 先表揚特定的成就，給予真心的一定 然后提出需求改良的“特定的行為表現(xiàn) 最后以一定和支持終了“漢堡原那么績效溝通中的教練技術(shù)1、總體覺得；2、好的地方；還有呢？3、據(jù)察看/統(tǒng)計/反映，4、可以做得更好的地方？5、據(jù)察看/統(tǒng)計/反映，6、如何改良？所需資源，時間承諾。怎樣和不同類型的員工進(jìn)展績效面談視頻任勞任怨的Sharon1.營造非正式的、寬松的氣氛；2.贊揚和鼓勵；3.訊問和傾聽。讓員工與他坦誠相見心直口快的Tr

23、acy1.引導(dǎo)自我評價，不要刺激對方；2.討論表現(xiàn)而非個性；3.積極正面。直面問題推卸責(zé)任的Alan1.設(shè)立討論的框架，不要卷入無關(guān)話題；2.關(guān)注現(xiàn)實，防止模糊而概括的言論和判別；3.認(rèn)可可衡量的目的，并定下檢查時間。達(dá)成一致目的績效面談演練員工鼓勵管理情境案例下屬身體不溫馨打請假，“王經(jīng)理，我身體不溫馨，想請一天病假。A.“唔，知道了！B.“怎樣回事？要緊嗎？需求公司或我?guī)褪裁疵?？提問：兩個情境中的下屬感受有何不同？管理情境案例下屬請示簽批A主管接過單子，簽字，下屬分開指點辦公室。B淺笑致意主管接過單子，簽字。“小張，不錯，開場熟習(xí)社保任務(wù)了。利用這時機，好好干！提問：兩個情境中的下屬感受有

24、何不同？九個了解姓名生日籍貫出身閱歷專長個性表現(xiàn)家庭激勵九個“有數(shù)任務(wù)情況住房條件身體情況學(xué)習(xí)情況經(jīng)濟(jì)情況家庭成員興趣喜好社會交往思想品德激勵激勵1.好的薪資程度；2.任務(wù)的平安性和獲得提升的時機。1.遭到欣賞；2.他們可以了解正在發(fā)生的事情。管理者以為下屬最需求的行為：下屬最需求的管理行為：激勵鼓勵全員都爭當(dāng)冠軍！一切的員工都可以是第一名，中層經(jīng)理的職責(zé)就是設(shè)置獎項 ！鼓勵方法頭腦風(fēng)暴：30種鼓勵方法！激勵真誠贊譽；公開表揚；一對一的指點；榮譽和頭銜；一塊吃飯，他請客；小活動，不測驚喜；生日祝賀；小禮物或留念品；定期通報公司情況；與下屬商量部門艱苦決議；替員工承當(dāng)過失；工程完成，放假半天；職

25、業(yè)規(guī)劃；有挑戰(zhàn)的義務(wù)；外派培訓(xùn)、行業(yè)會議；任職資歷、提升通道；激勵案例：海爾的小發(fā)明云燕鏡子、曉鈴扳手、啟明焊槍、伍雷操作法、申強掛鉤、魏小娥邊角料搜集箱、峰遠(yuǎn)過渡輪、姚鵬支撐臺、秀鳳沖頭、李勇冰柜、素萍支架、馬國軍墊塊、天佑圓鋸、孟川三通閥、紅云測試臺將員工姓名載入公司開展史任務(wù)中，主管要有一雙擅長發(fā)現(xiàn)美的眼睛，刻意找出下屬的優(yōu)點！管理箴言鼓勵的四個原那么 公平原那么 剛性原那么 時機原那么 明晰原那么鼓勵的五個戰(zhàn)略 發(fā)明良好的任務(wù)氣氛 認(rèn)可和贊譽 金錢鼓勵 提升鼓勵 根據(jù)人格類型進(jìn)展鼓勵負(fù)鼓勵批判要使人們一直處于發(fā)揚才干的最正確形狀，獨一有效的方法，就是表揚和獎勵！沒有比遭到上司指摘更能扼

26、殺人們積極性的了。多表揚；適當(dāng)指正；永遠(yuǎn)不指摘！指摘與指正何謂指摘？何謂指正？“他怎樣老辦這種蠢事？“這事怎樣辦成這樣子？我們的覺得有何不同？“他拓展新客戶的任務(wù)做得太差了！結(jié)果這么糟，他怎樣搞的？真是的！這是他客觀不努力呵斥的，他成認(rèn)不成認(rèn)？說別的都沒用，錯了就是錯了！由于他的業(yè)績不好，影響了整個部門的業(yè)績！“今年他的新客戶添加20%，明顯低于年初方案中30%的預(yù)期。我?guī)缀醪恢眯胚@是他獲得的任務(wù)業(yè)績！這個問題他以為緣由在哪兒？關(guān)于這一點，他以為可改良之處有哪些？有什么好的建議？再加把勁兒，他在這方面能做得更好！我置信他！評論性的描畫性的 指摘與指正指摘與指正“他拓展新客戶的任務(wù)做得太差了！結(jié)

27、果這么糟，他怎樣搞的？真是的！這是他客觀不努力呵斥的，他成認(rèn)不成認(rèn)？說別的都沒用，錯了就是錯了！由于他的業(yè)績不好，影響了整個部門的業(yè)績！“今年他的新客戶添加20%，明顯低于年初方案中30%的預(yù)期。我?guī)缀醪恢眯胚@是他獲得的任務(wù)業(yè)績！這個問題他以為緣由在哪兒？關(guān)于這一點，他以為可改良之處有哪些？有什么好的建議？再加把勁兒，他在這方面能做得更好！我置信他！帶有感情顏色 理性 指摘與指正“他拓展新客戶的任務(wù)做得太差了！結(jié)果這么糟，他怎樣搞的？真是的！這是他客觀不努力呵斥的，他成認(rèn)不成認(rèn)？說別的都沒用，錯了就是錯了！由于他的業(yè)績不好，影響了整個部門的業(yè)績！“今年他的新客戶添加20%，明顯低于年初方案中30%的預(yù)期。我?guī)缀醪恢眯胚@是他獲得的任務(wù)業(yè)績！這個問題他以為緣由在哪兒？關(guān)于這一點，他以為可改良之處有哪些？有什么好的建議？再加把勁兒，他在這方面能做得更好！我置信他！客觀結(jié)論 客觀緣由 指摘與指正“他拓展新客戶的任務(wù)做得太差了！結(jié)果這么糟，他怎樣搞的？真是的！這是他客觀不努力呵斥的，他成認(rèn)不成認(rèn)？說別的都沒用，錯了就是錯了！由于他的業(yè)績不好，影響了整個部門的業(yè)績！“今年他的新客戶添加20%，明顯低于年初方案中3