經(jīng)典六西格瑪管理1ppt課件

1、六西格瑪管理法為顧客發(fā)明價(jià)值 為員工發(fā)明時(shí)機(jī) 為社會(huì)發(fā)明效益六西格瑪概述六西格瑪管理法六西格瑪管理法六西格瑪管理的大背景六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、 西門子等公司采用并開展；到如今已是國(guó)際上炙手可熱的管理方式如今，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)曾經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法中國(guó)已成為“世界工廠，提高質(zhì)量成為塑造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的宏大需求“看不見的手決議了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、質(zhì)量、品牌、價(jià)錢有遠(yuǎn)見的中國(guó)企業(yè)家曾經(jīng)開場(chǎng)認(rèn)識(shí)和接納六西格瑪研討如何在中國(guó)有效的運(yùn)用六西格瑪，并把其外鄉(xiāng)化，成為重要課題六西格瑪管理法企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)重新定義/定位采用最正確實(shí)際什么也不做

2、 回想歷史，許多公司都閱歷過(guò)需求宏大改動(dòng)才干提升到更高程度的關(guān)鍵時(shí)辰；假設(shè)錯(cuò)過(guò)，他們就會(huì)走下坡路興隆生存失敗領(lǐng)先持平衰落重新定義/定位興隆重新定義/定位興隆 TEXAS INSTRUMENT六西格瑪管理法部分得益于六西格瑪?shù)墓玖鞲瘳敼芾矸?“六西格瑪是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新它是我們公司未來(lái)指點(diǎn)力的基因組成部分。 - 杰克韋爾奇 六西格瑪管理法那么，什么是六西格瑪？What is 6 sigma?六西格瑪管理法“六西格瑪很能夠是這100年來(lái)，我們學(xué)到一切關(guān)于質(zhì)量實(shí)際的集結(jié)總成。 -美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)前主席華森 在ISO9000:2000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。普通以滿足

3、要求的程度來(lái)衡量質(zhì)量的好壞，假設(shè)滿足了要求，質(zhì)量就被評(píng)價(jià)為比較好；假設(shè)不滿足要求，那么稱質(zhì)量比較差。ISO9000:2000的定義六西格瑪管理法 不論對(duì)于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)踐成效。人們以為質(zhì)量是一種形狀，在這種形狀下，供求雙方被賦予了能對(duì)買賣關(guān)系的任何方面都進(jìn)展評(píng)價(jià)的權(quán)益。對(duì)質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評(píng)價(jià)權(quán)益。在6的世界里，這種權(quán)益是相互的。對(duì)公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤(rùn)最大的根底上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對(duì)客戶而言，它意味著用戶可以合理地期望以最低的代價(jià)來(lái)購(gòu)買最優(yōu)良的產(chǎn)品和效力。6戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義六西格瑪管理法六西格瑪管理法表12 質(zhì)量管理程度的各級(jí)別比較

4、等級(jí)稱號(hào)特點(diǎn)層次高低檢查經(jīng)過(guò)消費(fèi)后的檢查來(lái)保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和消費(fèi)過(guò)程中沒(méi)有思索質(zhì)量，研發(fā)與消費(fèi)完全脫節(jié)。質(zhì)量控制方式完全被動(dòng)，質(zhì)量無(wú)法保證。第一級(jí)別，質(zhì)量管理程度很低保證開場(chǎng)出現(xiàn)質(zhì)量目的，質(zhì)量目的主要經(jīng)過(guò)消費(fèi)部門來(lái)實(shí)現(xiàn)。開場(chǎng)丈量消費(fèi)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點(diǎn)控制在制造領(lǐng)域。沒(méi)有思索產(chǎn)品設(shè)計(jì)與消費(fèi)工藝之間的影響，這一級(jí)別的產(chǎn)質(zhì)量量還是難以更好地得到保證。第二級(jí)別，質(zhì)量管理程度較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的同時(shí)，就已思索對(duì)消費(fèi)工藝的影響，開場(chǎng)出現(xiàn)面向客戶的特征，消費(fèi)過(guò)程處于受控形狀。開場(chǎng)與供應(yīng)商嚴(yán)密配合，從半廢品層次就嚴(yán)厲地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。本錢大幅度降低，質(zhì)量提高。第三

5、級(jí)別，質(zhì)量管理程度普通完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都嚴(yán)密地相互聯(lián)絡(luò)。追求杰出，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶稱心。完全面向外部客戶，最大限制地優(yōu)化流程，根據(jù)客戶的需求來(lái)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和效力，自動(dòng)地提高質(zhì)量。第四級(jí)別，質(zhì)量管理程度較高六西格瑪管理法六西格瑪管理法 六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客稱心程度的同時(shí)降低運(yùn)營(yíng)本錢和周期的過(guò)程革新方法，它是經(jīng)過(guò)提高組織中心過(guò)程的運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利才干的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和繼續(xù)開展才干的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。它希望到達(dá)的目的：六西格瑪，意味著每一百萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī)中只需3.4個(gè)錯(cuò)誤或缺點(diǎn)。 什么是六西格瑪？六西格瑪

6、管理法 代表規(guī)范差，規(guī)范差用于描畫各種能夠的結(jié)果相對(duì)于期望值的動(dòng)搖程度。什么是規(guī)范差六西格瑪管理法啊 ！平均水深不是說(shuō) 4m嗎 ？愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假的MIKE先生希望經(jīng)過(guò)跳水來(lái)消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：“留意：平均水深4米，對(duì)本人的游泳程度非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶疑跳進(jìn)大海里但是 被送進(jìn)了醫(yī)院。平均水深4M6 SIGMA不僅研討“平均，同時(shí)更關(guān)注“動(dòng)搖分布！六西格瑪管理法平均發(fā)生偏移動(dòng)搖分布大平均發(fā)生偏移動(dòng)搖分布小平均沒(méi)有偏移動(dòng)搖分布大平均沒(méi)有偏移動(dòng)搖分布小Bad!Good!六西格瑪管理法91110 = xNMe

7、an 假設(shè)我們的消費(fèi)過(guò)程中其中一個(gè)工序是將金屬資料切割成每個(gè)長(zhǎng)度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，丈量每個(gè)產(chǎn)品的長(zhǎng)度，并將丈量結(jié)果以直方圖方式表達(dá)，我們將會(huì)得到以下結(jié)果：六西格瑪管理法91110Sigma (規(guī)范差) = ( - x)2N 六西格瑪管理法六西格瑪目的：統(tǒng)計(jì)圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目的流程偏離目的多余的誤差趨中的流程減少誤差六西格瑪管理法圖示六西格瑪程度事件的概論積分：曲線下面的總面積100均值拐點(diǎn)USL上偏向LSL下偏向 ：均值分布的離散程度越大那么也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味下落在USL和LSL之間越多；1 2

8、 3：規(guī)范偏向，主要描畫一概率分布的離散程度；34.56六西格瑪管理法六西格瑪管理法 例如他每天的上班時(shí)間為8:30,同時(shí)允許正負(fù)2分鐘的范圍，為了方便，他每天8:12出門，他的“目的時(shí)間是18分鐘到辦公室。但是實(shí)踐上每天上班花多少時(shí)間呢？他搜集整理一下他上班時(shí)間的數(shù)據(jù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他的上班時(shí)間有很大的動(dòng)搖，有很多數(shù)據(jù)超越了他的目的范圍，雖然有這樣、那樣的緣由。 他可以很容易的用統(tǒng)計(jì)方法算出規(guī)范偏向等于2.7分鐘-意味著他距平均值正負(fù)2分鐘的目的小于1個(gè)“西格瑪18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘20.7分鐘+1 =2.7分鐘六西格瑪管理法 他于是采取行動(dòng)來(lái)改良他的上班行程：例如不再

9、抄近路，重新校正他的車速等；改良完成后，他又搜集了新一批上班數(shù)據(jù)。他可以發(fā)現(xiàn)他的努力有了結(jié)果，平均上班時(shí)間還是18分鐘，但變異曾經(jīng)大大減小，假設(shè)他能穩(wěn)定的堅(jiān)持這個(gè)范圍經(jīng)過(guò)有效控制他的上班流程,上班時(shí)間小于16分鐘或大于20分鐘的時(shí)機(jī)幾乎為零。 18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘 =0.33分鐘六西格瑪管理法短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格瑪程度列表六西格瑪管理法西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3每年有200，000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時(shí)會(huì)

10、因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯(cuò)誤68，80093.32000%3.875每年有25000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有17520000封信有機(jī)錯(cuò)誤880099.12005每年有650宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年392嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年457，909封信郵寄錯(cuò)誤23099.97700%6每年有9宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有6770封信郵寄錯(cuò)誤3.499.99966不同西格瑪程度的績(jī)效影響六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (一) 在推進(jìn)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正可以獲得宏大效果，必需把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲

11、學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來(lái)支持.6 是一種“管理哲學(xué)六西格瑪管理法6 “管理哲學(xué)包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯(cuò)誤的根源，防止錯(cuò)誤發(fā)生的能夠。六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (二) 真誠(chéng)關(guān)懷顧客6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績(jī)效時(shí)，必需站在顧客的角度思索。先了解顧客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來(lái)設(shè)定企業(yè)目的，衡量績(jī)效。 六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (三) 根據(jù)資料和現(xiàn)實(shí)管理 近年來(lái)，雖然知識(shí)管理漸漸遭到注重，但是大多數(shù)企業(yè)依然根據(jù)意見和假設(shè)來(lái)作決策。6西格瑪首先從廓清什么是業(yè)務(wù)績(jī)效規(guī)范化的關(guān)鍵手

12、段入手，了解公司的表現(xiàn)間隔目的有多少差距；接著，它運(yùn)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來(lái)構(gòu)筑對(duì)關(guān)鍵變量和最優(yōu)目的的了解。六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (四) 以流程為重?zé)o論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客稱心，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往勝利的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。流程Process的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個(gè)或一系列延續(xù)的操作。簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。公司所從事的幾乎一切活動(dòng)都包括一個(gè)流程。流程是單個(gè)或一組活動(dòng)，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不論公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬(wàn)的流程發(fā)明產(chǎn)品和效

13、力。企業(yè)流程有很多種類，包括消費(fèi)、買賣、銷售和招聘等各種流程。消費(fèi)流程是指依托機(jī)器消費(fèi)，對(duì)原資料進(jìn)展物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過(guò)程。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷等各種過(guò)程。買賣流程那么為消費(fèi)流程提供支持，或者也能夠作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在，例如訂購(gòu)原資料，整理工資單或處置客戶訂單等。流程的定義六西格瑪管理法S IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcess Map活動(dòng)(Activity)選擇決策Process 方向與流程Process開場(chǎng)和終了 SIPOC是表示個(gè)人業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善 Process 突

14、出Point時(shí)的 中心Process分析手段X1X2X3X4X5Y六西格瑪管理法結(jié)果Y非獨(dú)立輸出影響病癥Six Sigma的焦點(diǎn)緣由X1Xn獨(dú)立輸入過(guò)程問(wèn)題根源經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)Y，控制X，到達(dá)改良Y的目的Y=f(x)景象緣由流程流程DFSS 設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)DMIAC改良管理六西格瑪管理法六西格瑪管理法 流程改良:尋覓處理方案 “流程改良是指一個(gè)集中處理方案的戰(zhàn)略以消 除我們業(yè)績(jī)問(wèn)題的根本緣由，是在不改動(dòng)任務(wù) 流程的根本構(gòu)造的同時(shí)試圖處理問(wèn)題。Y= f(x)六西格瑪管理法流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì):重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù)80年代許多企業(yè)指點(diǎn)對(duì)“質(zhì)量運(yùn)動(dòng)失去耐心的緣由之一是由于TQM所能發(fā)明的改良空間小，直至90年代工業(yè)

15、工程出現(xiàn)的新的狂熱，這“熱如過(guò)眼云煙而遺憾。如何使我們堅(jiān)持與技術(shù)/顧客要求和競(jìng)爭(zhēng)的變化同步呢?這就是六西格瑪把流程改良和流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)組合成為堅(jiān)持勝利的根本和相互補(bǔ)充的戰(zhàn)略。它不是處理流程問(wèn)題，而是新陳代謝，它深化到產(chǎn)品和效力中去，從而發(fā)明出與顧客要求嚴(yán)密相連的新產(chǎn)品和效力。為顧客更好地發(fā)明價(jià)值!六西格瑪管理法流程管理:六西格瑪指點(diǎn)的根底設(shè)備 這是六西格瑪?shù)年P(guān)鍵，也是最先進(jìn)的。它包涵了對(duì)功能仔細(xì)察看和指點(diǎn)到流程的了解和簡(jiǎn)化的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移。在一個(gè)成熟的流程管理實(shí)際中是六西格瑪?shù)姆椒爸髦汲蔀檫\(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的有機(jī)組成部分； 明晰定義和定期更新顧客要求； 輸入/流程活動(dòng)/輸出的度量是全面而有意義的； 高層和

16、同事(包括流程擔(dān)任人)真正運(yùn)用度量和流程知識(shí)來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī) 并采取行動(dòng)以處理問(wèn)題和尋覓時(shí)機(jī)； 運(yùn)用DMAIC&DFSS來(lái)繼續(xù)提高業(yè)績(jī)程度/競(jìng)爭(zhēng)力/獲利才干。六西格瑪管理法- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -最甜的果實(shí)Design for Six Sigma成堆的果實(shí)Process Characterization and Optimization易摘的果實(shí)Seven Basic Tools落地的果實(shí)Logic and Intuition流程最優(yōu)- - - - - - - - - - - - - - -

17、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - -DMAICDFSS六西格瑪管理法的過(guò)程六西格瑪管理法六西格瑪管理法洋蔥圖消滅缺陷頂線、底線收益滿足顧客高效流程消滅缺陷利用現(xiàn)實(shí)、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)方法六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (五) 主 動(dòng) 管 理 企業(yè)必需時(shí)常自動(dòng)去做那些普通公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目的，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防備而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而不是常說(shuō)我們都是這么做的。六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (六) 協(xié)力協(xié)作無(wú)界限改良公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的協(xié)作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來(lái)宏大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無(wú)界

18、限的協(xié)作，讓員工了解本人應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (七) 追求完美，但同時(shí)容忍失敗在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)可以提供較好效力，又降低本錢的方法。企業(yè)繼續(xù)追求更完美，但也能接受或處置偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。六西格瑪管理法六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對(duì)現(xiàn)實(shí)和 數(shù)據(jù)的分析、改良提升一個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程才干，從而加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 力，是一套靈敏的、綜合性的管理方法體系六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從本人的角度來(lái)看 待企業(yè)內(nèi)部的各種流程Processes)利用顧客的要求來(lái)建立規(guī)范，設(shè)立產(chǎn)

19、品與效力的規(guī)范與規(guī)格，并以此 來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)流程的有效性與合理性它經(jīng)過(guò)提高企業(yè)流程的績(jī)效來(lái)提高產(chǎn)品效力的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體 競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)過(guò)貫徹實(shí)施來(lái)整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學(xué) 六西格瑪方式的本質(zhì)是一個(gè)全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段小結(jié)：六西格瑪管理法六西格瑪管理法作為管理方式，六西格瑪?shù)奶厥庵幭到y(tǒng)化的運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具和問(wèn)題的處理方法參與其中的成員有明確的角色以工程開展為主要方式強(qiáng)調(diào)突破式改良強(qiáng)調(diào)結(jié)果六西格瑪管理法六西格瑪管理原那么 注重顧客 注重流程 全員參與 預(yù)防為主 數(shù)據(jù)和客觀現(xiàn)實(shí)根據(jù)的決議 繼續(xù)和突破性改良六西格瑪管理法傳統(tǒng)質(zhì)量注重產(chǎn)質(zhì)量量不注重運(yùn)用數(shù)據(jù)作出決議。注重檢驗(yàn) 運(yùn)用一些工

20、具頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳6Sigma 質(zhì)量注重流程質(zhì)量構(gòu)造化的改良數(shù)據(jù)為決議的根據(jù)構(gòu)造化的閉環(huán)一次做好的理念處理根本緣由六西格瑪管理法六西格瑪和全面質(zhì)量管理六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同之處TQM注重管理消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)；六西格瑪注重業(yè)務(wù)流程整合TQM的規(guī)范往往是本人定義的；六西格瑪是來(lái)自于顧客的規(guī)范TQM沒(méi)有注重將質(zhì)量改良的義務(wù)有機(jī)的整合到公司的營(yíng)運(yùn)中六西格瑪與全面質(zhì)量管理在實(shí)際上的共同之處追求質(zhì)量杰出運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具對(duì)流程、產(chǎn)品進(jìn)展丈量6 Sigma vs TQM六西格瑪管理法六西格瑪與ISO系列在實(shí)際上的共同之處追求質(zhì)量杰出注重流程六西格瑪同ISO系列的不同之處ISO系列認(rèn)證使企業(yè)具備運(yùn)營(yíng)運(yùn)作的根本才干六

21、西格瑪使企業(yè)追求高程度的績(jī)效ISO系列認(rèn)證的主要目的之一使獲得企業(yè)外部的認(rèn)可 六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來(lái)繼續(xù)改良和利益6 Sigma vs ISO六西格瑪和與ISO系列：相輔相成六西格瑪管理法根本概念關(guān)鍵性質(zhì)量要素CTQ,Critical To Quality):這是個(gè)非常重要的 概念。它指顧客對(duì)產(chǎn)品或效力的要求規(guī)范。如交付準(zhǔn)時(shí)、最小 周期、準(zhǔn)確等缺陷Defect):任何不能到達(dá)CTQ所要求規(guī)范的范圍的事件缺陷時(shí)機(jī)Opportunity):任何能夠帶來(lái)缺陷的，可以衡量的事件。差別Variation):任何與確定的規(guī)范的背叛業(yè)務(wù)流程才干Process Capability):業(yè)務(wù)流程的西格

22、瑪()水 平，是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷程度來(lái)計(jì)算的六西格瑪管理法六西格瑪主要的改良區(qū)域周期時(shí)間流程速度、回應(yīng)才干高效的流程輸出物的變差產(chǎn)品或效力的直通率、缺陷本錢降低，顧戶稱心升高質(zhì)量的提升營(yíng)運(yùn)效率更低本錢本錢的降低必需是可量化的六西格瑪管理法六西格瑪管理法架構(gòu)6績(jī)效工程管理營(yíng)運(yùn)目的管理變革管理流程管理流程設(shè)計(jì)DFSS流程改良DMAIC那么，為什么要推行六西格瑪？Why is 6 sigma?六西格瑪管理法六西格瑪管理法為什么要采用六西格瑪一財(cái)務(wù)收益底線收益：縮減企業(yè)的質(zhì)量本錢，獲得短期及長(zhǎng)期降低本錢而得到的利益頂線收益：由于質(zhì)量的提升、信譽(yù)度的提高，營(yíng)銷才干提高等帶來(lái)銷售額 的增長(zhǎng)和利

23、潤(rùn)率的提高經(jīng)濟(jì)利益普通來(lái)講是企業(yè)運(yùn)用六西格瑪?shù)淖钪匾木売?，低效率的流程?費(fèi)著時(shí)間和金錢及其他珍貴的資源GE 1999 年直接利益：節(jié)省20億Motorola:10年節(jié)省150億美圓Allied Signal:節(jié)省15億美圓六西格瑪管理法實(shí)施六西格瑪?shù)谋惧X和收益分析：收益統(tǒng)計(jì)數(shù)字闡明，國(guó)外勝利實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)回 報(bào)率多數(shù)在500800之間一個(gè)6 Sigma工程可帶來(lái)約820萬(wàn)美圓的財(cái)務(wù)報(bào)答每個(gè)訓(xùn)練合格的黑帶每年可以完成46個(gè) 6 Sigma工程國(guó)內(nèi)已實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)報(bào)答率接近國(guó)外閱歷程度六西格瑪管理法實(shí)施六西格瑪?shù)谋惧X和收益分析：本錢導(dǎo)入實(shí)施將會(huì)破費(fèi)的費(fèi)用外部咨詢費(fèi)用員工工時(shí)費(fèi)用全職

24、及兼職)培訓(xùn)費(fèi)用相關(guān)其他費(fèi)用差旅、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等等工程實(shí)施費(fèi)用六西格瑪管理法整個(gè)項(xiàng)目收益測(cè)算(SMM) ？0 ？1 ？2 ？3 TOTAL生產(chǎn)率提高雇員減少直接成本減少管理費(fèi)用減少周期縮短2.85.16.36.320.4銷售收入增長(zhǎng)平均訂單增加投標(biāo)周期縮短客戶滿意度提升10.0040.040.0總共：12.845.146.363.3165.4整個(gè)項(xiàng)目成本測(cè)算 ？0 ？1 ？2 ？3 TOTAL費(fèi)用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投資機(jī)器設(shè)備0.70.20.30.21.4總共：4.15.22.32.113.7工程收益的預(yù)算與最終評(píng)審經(jīng)過(guò)工程本錢的預(yù)算和決算六西格瑪管理法底線收益來(lái)

25、自于質(zhì)次本錢減少COPQCOPQ -產(chǎn)品和效力的質(zhì)量低下呵斥的不應(yīng)發(fā)生的本錢$財(cái)務(wù)收益底線收益六西格瑪管理法質(zhì)量本錢：COPQ 冰山的一角“如今所說(shuō)的質(zhì)量損失費(fèi)用，只是冰山一角檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的質(zhì)量損失費(fèi)用(可見的本錢，占總銷售收入的46 容易定義流失的銷售延遲交貨期顧客信任度降低更多的處置費(fèi)用過(guò)多庫(kù)存過(guò)大再作業(yè)周期時(shí)間長(zhǎng)工程設(shè)計(jì)變卦追加的質(zhì)量損失費(fèi)用隱藏的本錢，占總銷售收入的2030 (測(cè)定困難)六西格瑪管理法質(zhì)量本錢：COPQ 冰山的一角類別定義內(nèi)容預(yù)防成本最小化失敗和檢測(cè)的費(fèi)用 質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用 新產(chǎn)品審查評(píng)定費(fèi)用 培訓(xùn)費(fèi)用 工序控制費(fèi)用 收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)費(fèi)用 質(zhì)量報(bào)告費(fèi)用檢

26、驗(yàn)成本測(cè)定質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用 進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi) 零件檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi) 成品檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi) 測(cè)試手段維護(hù)保養(yǎng)費(fèi) 檢驗(yàn)材料的消耗或勞務(wù)費(fèi) 檢測(cè)設(shè)備的保管費(fèi) 質(zhì)量審計(jì)六西格瑪管理法質(zhì)量本錢：COPQ 冰山的一角類別定義內(nèi)容內(nèi)部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之前的缺陷 廢品損失 返工損失 復(fù)檢費(fèi)用 停工損失 降低產(chǎn)量損失 處理費(fèi)用/失敗分析 重新試驗(yàn)費(fèi)用外部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之后的缺陷 處理用戶申訴費(fèi) 以舊換新 退貨損失 保修費(fèi)用 折價(jià)損失 違反法律的責(zé)任損失 形象損失六西格瑪管理法質(zhì)量本錢與流程預(yù)防進(jìn)料失敗糾正過(guò)程失敗糾正出貨失敗糾正產(chǎn)品責(zé)任本錢失敗出現(xiàn)越靠后，帶來(lái)的本錢越大時(shí)間六西格瑪管理法外部失效

27、顧客埋怨 產(chǎn)品退回 質(zhì)量保證本錢 維護(hù)本錢內(nèi)部失效 報(bào)廢 返工 重測(cè) 失效分析 當(dāng)機(jī) 產(chǎn)品不合格檢測(cè)本錢 來(lái)料檢測(cè) 產(chǎn)品檢測(cè) 檢測(cè)設(shè)備維護(hù)預(yù)防本錢 質(zhì)量方案和評(píng)審 新產(chǎn)品評(píng)審 過(guò)程控制 培訓(xùn) 數(shù)據(jù)搜集和分析6可以將質(zhì)量本錢降低到5% 以下六西格瑪管理法誤區(qū)：質(zhì)量越高，本錢越高很多人以為產(chǎn)品的質(zhì)量越高，所破費(fèi)的本錢越高現(xiàn)代科技使得低本錢的投入得到近乎完美的質(zhì)量六西格瑪注重流程才干的提高，削減消費(fèi)廢品所運(yùn)用的檢 驗(yàn)和返工費(fèi)用六西格瑪管理法為什么要運(yùn)用六西格瑪？二顧客稱心關(guān)注于顧客絕對(duì)是企業(yè)的根本所在顧客需求顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素是六西格瑪改良運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn) 和終點(diǎn)，將企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的、運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與顧客的需求

28、期望結(jié)合起來(lái)在不同的組織中的許多現(xiàn)實(shí)證明了六西格瑪可以提升顧客稱心的績(jī)效的才干，在任何一個(gè)流程、產(chǎn)品和效力中，都有潛力去更好的滿足顧客六西格瑪管理法為什么運(yùn)用六西格瑪管理三企業(yè)文化的塑造者 文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟 六西格瑪塑造出企業(yè)高質(zhì)量的人力資源 全員參與：六西格瑪需求每個(gè)員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個(gè) 員工都?jí)虬l(fā)揚(yáng)作用 激發(fā)創(chuàng)新和改良：六西格瑪?shù)臋C(jī)制使每個(gè)員工都會(huì)遭到鼓舞去給他們 身邊的企業(yè)流程提供意見建議，有價(jià)值的意見就會(huì)得到成認(rèn) 六西格瑪塑造出企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強(qiáng)調(diào)從顧客的角度來(lái)對(duì)待流 程、產(chǎn)品和效力 六西格瑪促進(jìn)員工的職業(yè)開展 固化企業(yè)文化六西格瑪管理法導(dǎo)論

29、為什么運(yùn)用六西格瑪四企業(yè)品牌的塑造者把質(zhì)量作為企業(yè)的生存根本有著宏大的有形的和無(wú)形的價(jià)值和影響。構(gòu)成企業(yè)高尚品牌和籠統(tǒng)，這種無(wú)形資產(chǎn)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)“軟銷售Soft Sell),往往比“硬銷售更有效果完美無(wú)暇的產(chǎn)品和效力會(huì)給員工帶來(lái)成就感，團(tuán)隊(duì)士氣高揚(yáng)更加 悉心維護(hù)企業(yè)的籠統(tǒng)與品牌六西格瑪管理組織構(gòu)造與職責(zé)六西格瑪管理法六西格瑪管理法六西格瑪管理組織構(gòu)造與主要角色6Sigma指點(diǎn)委員會(huì)總裁，副總6Sigma倡導(dǎo)者副總黑帶巨匠黑帶巨匠黑帶巨匠黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶指點(diǎn)推進(jìn)管理執(zhí)行配合強(qiáng)力有效的組織構(gòu)造是勝利實(shí)施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC巨匠綠帶黑帶 團(tuán)隊(duì)六西格瑪指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)者4 周培訓(xùn)*1 個(gè)工程完成

30、2 周培訓(xùn)3次10天的培訓(xùn)每月召開會(huì)議以回想進(jìn)程財(cái)務(wù)/IT/人力資源 黑帶巨匠4 周的培訓(xùn)多工程完成高級(jí)培訓(xùn)六西格瑪根底構(gòu)造六西格瑪管理法六西格瑪管理法六西格瑪角色及職責(zé)綠 帶GB)質(zhì)量指點(diǎn)QL)黑帶巨匠MBB)黑 帶BB)學(xué)習(xí) 6 方法論/工具運(yùn)用 現(xiàn)有任務(wù)的6 工程操作 有協(xié)助的工程操作12周的培訓(xùn)指點(diǎn) 多個(gè)工程運(yùn)用 獨(dú)立開展工程輔助并培訓(xùn) 輔助GB開展工程文化 6 變革的使者4周的封鎖培訓(xùn)擁有 六西格瑪方法論培訓(xùn) 培訓(xùn)BB、GB保證 保證6 規(guī)范評(píng)審 6 工程輔助 BB&GB文化 6 變革使者46周的培訓(xùn)指點(diǎn) 整個(gè)6 運(yùn)動(dòng)、溝通 愿景戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家管理 工程挑選、保證跨部 門執(zhí)行、管

31、理MBB/BB文化 6 變革使者3-5周的培訓(xùn)職責(zé)角色六西格瑪管理法六西格瑪角色及職責(zé)商業(yè)理念和技藝變革管理技藝教練技藝咨詢技藝職業(yè)化演示技藝工程管理技藝教授技藝團(tuán)隊(duì)任務(wù)技藝組織技藝六西格瑪管理法那么，怎樣導(dǎo)入六西格瑪？How to 6 sigma?六西格瑪管理法實(shí)施領(lǐng)域指點(diǎn)力流程方法論文化提供定制效力、定制方法建立企業(yè)平衡計(jì)分卡定義中心流程選擇高校工程制造定制工具和培訓(xùn)資料選擇、培育、教練工程指點(diǎn)建立流程管理指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)改良方法論：DMAIC設(shè)計(jì)方法論：DFSS精益消費(fèi)變革管理定制工具和培訓(xùn)資料提高變革管理培訓(xùn)建立溝通流程六西格瑪認(rèn)知課程建立改動(dòng)指點(diǎn)方式日程指點(diǎn)指點(diǎn)者，明晰指點(diǎn)角色協(xié)助工程評(píng)審協(xié)

32、助建立指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)協(xié)助選擇并培育質(zhì)量指點(diǎn)提供并建立6 Sigma指點(diǎn)框架六西格瑪管理法六西格瑪推行步驟第1階段評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)第2階段規(guī)劃建立第3階段培訓(xùn)實(shí)施第4階段擴(kuò)展深化企業(yè)中心流程評(píng)價(jià)變革管理程度評(píng)價(jià)確立愿景與目的確立實(shí)施規(guī)模制定推進(jìn)方案6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn)6Sigma高管培訓(xùn)工程選擇BB/GB選擇組織構(gòu)造建立酬薪體系獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制6Sigma工程管理機(jī)制6Sigma運(yùn)轉(zhuǎn)流程建立6Sigma平衡計(jì)分卡系統(tǒng)黑帶培訓(xùn)綠帶培訓(xùn)培訓(xùn)師受訓(xùn)TTT)倡導(dǎo)者培訓(xùn)黑帶巨匠培訓(xùn)DFSS培訓(xùn)財(cái)務(wù)審核員FEA)培訓(xùn)管理者培訓(xùn)黑帶綠帶工程實(shí)施擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn)擴(kuò)展6Sigma工程實(shí)施范圍黑帶巨匠培訓(xùn)內(nèi)部化6Sigma構(gòu)成6Si

33、gma文化供應(yīng)商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪指點(diǎn)力：指點(diǎn)、溝通、推進(jìn)、參與、評(píng)審、監(jiān)視六西格瑪管理法六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與黑帶巨匠繼續(xù)的工程規(guī)劃與監(jiān)視同意定義評(píng)審評(píng)審評(píng)審改良評(píng)審控制評(píng)審分析倡導(dǎo)者與黑帶巨匠繼續(xù)的工程規(guī)劃與監(jiān)視工程收益評(píng)價(jià)工程選擇丈量六西格瑪管理法平衡計(jì)分卡系統(tǒng)企業(yè)關(guān)鍵要素方案與戰(zhàn)略目的：消費(fèi)效率周期時(shí)間存貨客戶關(guān)鍵要素稱心度與忠實(shí)度目的：消費(fèi)效率周期時(shí)間營(yíng)銷難度六西格瑪管理法運(yùn)營(yíng)目的的特質(zhì)營(yíng)運(yùn)目的與企業(yè)的目的相一致，營(yíng)運(yùn)目的就是為他到達(dá)那些目 標(biāo)而效力的營(yíng)運(yùn)目的運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)衡量和量化流程的績(jī)效對(duì)于營(yíng)運(yùn)目的的選擇反映出他的價(jià)值觀和運(yùn)營(yíng)觀他的觀念會(huì)影響到整個(gè)組織。他應(yīng)把

34、營(yíng)運(yùn)目的落實(shí)到各個(gè)部門，各個(gè)層次，把這些目的直接與個(gè)人掛鉤；這是對(duì)他的運(yùn)營(yíng)目的思想最好的傳送。六西格瑪管理法運(yùn)營(yíng)目的范例財(cái)務(wù)存貨程度 缺陷本錢單位本錢 工程節(jié)省ABC本錢計(jì)算應(yīng)收帳款客戶客戶稱心度 準(zhǔn)時(shí)交付最終產(chǎn)質(zhì)量量 客戶回應(yīng)內(nèi)部流程缺陷程度 直通率供應(yīng)商質(zhì)量 周期時(shí)間返工率員工學(xué)習(xí)和提高六西格瑪運(yùn)用 會(huì)議效果六西格瑪培訓(xùn)六西格瑪管理法詳細(xì)實(shí)施步驟啟 動(dòng)資源配置及項(xiàng)目選擇實(shí)施和拓展財(cái)務(wù)收益高管層繼續(xù)性的評(píng)審、參與、溝通、及推進(jìn)倡導(dǎo)者與黑帶巨匠繼續(xù)性的工程規(guī)劃管理管理層評(píng)審黑帶工程及流程改良程度高管層在公司范圍啟動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)六西格瑪管理法實(shí)施六西格瑪，有勁何處使？訂立一個(gè)SMART目的 Spec

35、ific:一個(gè)好的目的必需簡(jiǎn)單明了 Measurable:一個(gè)好的目的，結(jié)果必需是可度量的 Aggressive:沒(méi)有挑戰(zhàn)性目的不是好目的 Business Related:必需與當(dāng)前的總體業(yè)務(wù)目的嚴(yán)密相關(guān) Timing:好的目的該當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)下訂立，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)他的范圍 組織中那一部分可以或者應(yīng)該牽涉進(jìn)6西格瑪體系中？確定他的時(shí)間表 收益期過(guò)長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)挫敗感，實(shí)踐上時(shí)間要素對(duì)于6西格瑪啟動(dòng)階段 具有劇烈的影響。六西格瑪管理法綠帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義丈量培訓(xùn)分析培訓(xùn)輔導(dǎo)輔導(dǎo)綠帶考試六西格瑪管理法黑帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義丈量培訓(xùn)分析培訓(xùn)改良培訓(xùn)控制輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)黑帶考試與工程

36、考核六西格瑪管理法黑帶培訓(xùn)方案：第一、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測(cè)量階段分析階段時(shí)間1天4天5天內(nèi)容1.DMAIC方法論簡(jiǎn)介 及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項(xiàng)目章程5.ARMI工具1.CTQ樹2.數(shù)據(jù)收集計(jì)劃3.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)4.測(cè)量系統(tǒng)分析5.理解誤差6.水平比較7.流程能力和六西格瑪 計(jì)算1.建立流程能力2.訂立績(jī)效目標(biāo)3.鑒別差異源4.能力指數(shù)5.流程分析6.圖形分析7.假設(shè)檢驗(yàn)8.多變量分析9.正態(tài)理論10.回歸分析11.GLM線性模型六西格瑪管理法黑帶培訓(xùn)方案：第三、周圍題目改進(jìn)階段控制階段能力改進(jìn)階段時(shí)間5天3天3天內(nèi)容1.篩選潛在原因2.確定變量關(guān)系3.制定操作

37、公差4.實(shí)施計(jì)劃5.DOE篩選6.因子設(shè)計(jì)7.模擬1.定義并驗(yàn)證X的測(cè)量分 析系統(tǒng)2.確定流程能力3.執(zhí)行流程統(tǒng)計(jì)控制4.能力指數(shù)5.防錯(cuò)法6.統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制7.FMEA8.持續(xù)方案1.六西格瑪項(xiàng)目管理2.變革管理訓(xùn)練3.領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練4.精益概念5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)6.有效團(tuán)隊(duì)7.影響他人訓(xùn)練六西格瑪管理法DMAIC 方法論六西格瑪管理法六西格瑪DMAIC)工程實(shí)施步驟定義測(cè)評(píng)分析改良控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格瑪管理法運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)處理問(wèn)題統(tǒng)計(jì)問(wèn)題統(tǒng)計(jì)方案實(shí)踐問(wèn)題實(shí)踐方案偏離目的值隔離關(guān)鍵X低的合格率安裝自動(dòng)控制器六西格瑪管理法DMAIC 12步步驟描述重

38、點(diǎn)工具SSQC的結(jié)果定義A明確項(xiàng)目的CTQ項(xiàng)目CTQs(1)B建立團(tuán)隊(duì)章程批準(zhǔn)后的章程（2）C定義流程圖高層次流程圖（3）測(cè)量1選擇CTQ特征Y顧客、QFD、FMEA項(xiàng)目Y(4)2定義標(biāo)準(zhǔn)Y客戶、藍(lán)圖項(xiàng)目Y（5）的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)3測(cè)量系統(tǒng)分析Y連續(xù)數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)R&R，檢驗(yàn)/再檢驗(yàn)，屬性數(shù)據(jù)的R&R數(shù)據(jù)收集計(jì)劃和MSA(6),項(xiàng)目數(shù)據(jù)Y(7)分析4建立流程能力Y能力指標(biāo)項(xiàng)目Y(8)的流程能力5定義表現(xiàn)目標(biāo)Y團(tuán)隊(duì)、屬性參照項(xiàng)目Y(9)改善目標(biāo)6判定變異源X流程分析、圖像分析、假設(shè)檢驗(yàn)所有Xs的優(yōu)先列表（10）六西格瑪管理法DMAIC 12步步驟描述重點(diǎn)工具SSQC的結(jié)果改善7篩選滯在原因XDOE-篩選關(guān)

39、鍵少數(shù)Xs（11）的列8發(fā)現(xiàn)變量關(guān)系X因子設(shè)計(jì)建議解決方案（13）9建立操作關(guān)系Y、X模擬試驗(yàn)方案（14）控制10定義并驗(yàn)證實(shí)際應(yīng)用中的X測(cè)量系統(tǒng)Y、X連續(xù)數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)R&R，檢驗(yàn)/再檢驗(yàn),屬性數(shù)據(jù)的R&RMSA11確定流程能力Y、X能力參數(shù)流程能力Y、X12實(shí)施流程控制X控制圖，F(xiàn)MEA持續(xù)的解決方案（15）文獻(xiàn)（16）六西格瑪管理法改良方法要確定工程的目的和范疇；確認(rèn)工程中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素CTQ)；導(dǎo)出工程的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，工程所影響的中心商業(yè)過(guò)程；定義缺陷/次品，定義缺陷時(shí)機(jī)；表述工程章程，建立工程小組；DMAIC定義六西格瑪管理法中心方法論導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和詳細(xì)要求

40、根據(jù)這些流程規(guī)范來(lái)評(píng)價(jià)現(xiàn)有的中心業(yè)務(wù)流程才干、找出差距開發(fā)流程數(shù)據(jù)搜集方案、確定缺陷和度量的類型找出呵斥這些缺陷的一切能夠的緣由DMAIC丈量六西格瑪管理法中心方法論分析搜集的數(shù)據(jù)和流程圖、決議呵斥缺陷的根本緣由確立處理根本問(wèn)題而到達(dá)目的程度所需求的運(yùn)作目的提出初始的處理方案DMAIC分析六西格瑪管理法中心方法論找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新處理方案計(jì)算實(shí)施處理方案后流程才干的程度實(shí)施處理方案DMAIC改良六西格瑪管理法中心方法論設(shè)計(jì)監(jiān)視機(jī)制搜集方案的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)文件化新的流程及相關(guān)的制度要求經(jīng)過(guò)系統(tǒng)和組織的修正、使改良制度化DMAIC控制改良道路圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方

41、差分析t-檢驗(yàn)流程分析分析總那么VOCSIPOCCE 矩陣定義數(shù)據(jù)采集方案Gage R&R控制圖表性能分析丈量確定處理方案風(fēng)險(xiǎn)分析試行方案改善QC 圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個(gè)分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當(dāng)每個(gè)人都運(yùn)用同種方法時(shí)會(huì)產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng).六西格瑪管理法六西格瑪管理法六西格瑪重要運(yùn)用工具質(zhì)量功能展開QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖CAUSE & EFFECT DIAGRAM)柏拉圖法那么PARETO CHART)失敗方式和影響分析FMEA)統(tǒng)計(jì)流程控制SPC)防錯(cuò)法MISTAKE PROOFING)六西格瑪管理法QFD

42、:質(zhì)量功能展開鑒別客戶需求，將其量化并排序，并表到達(dá)產(chǎn)品、效力及 流程設(shè)計(jì)中運(yùn)用步驟： 1.歸納客戶需求、將其變成產(chǎn)品及效力特征 2.將效力特征量化、變成可評(píng)價(jià)性需求 3.將評(píng)價(jià)規(guī)范變成流程設(shè)計(jì)特征 4.將流程設(shè)計(jì)特征變成流程績(jī)效規(guī)范六西格瑪管理法最大功率輸出3隨時(shí)使用保障4穩(wěn)定5部件壽命長(zhǎng)2效率高4可維持2容易找出故障1633857993627千瓦數(shù)總共可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間總共被迫停用時(shí)間部件周期壽命燃油耗費(fèi)率總共修繕維持時(shí)間A千瓦C小時(shí)/年D年E費(fèi)用/千瓦F小時(shí)B小時(shí)/年劇烈正相關(guān)正相關(guān)負(fù)相關(guān)劇烈負(fù)相關(guān)需求什么如何到達(dá)方向越多越好越少越好固定量關(guān)系強(qiáng)烈9適中3微弱1六西格瑪管理法質(zhì)量之屋 1質(zhì)量之屋

43、 2質(zhì)量之屋 3工程要求主要義務(wù)主要流程客戶需求工程要求主要流程步驟效力領(lǐng)域運(yùn)用關(guān)鍵工程要求主要流程步驟主要義務(wù)六西格瑪管理法質(zhì)量之屋 1質(zhì)量之屋 2質(zhì)量之屋 3工程要求主要義務(wù)主要流程客戶需求功能要求組建特征產(chǎn)品領(lǐng)域運(yùn)用關(guān)鍵性功能要求關(guān)鍵組件特征關(guān)鍵消費(fèi)流程質(zhì)量之屋 4主要義務(wù)消費(fèi)流程關(guān)鍵流程變量六西格瑪管理法魚骨形圖/因果圖：CAUSE & EFFECT DIAGRAM對(duì)效果根源進(jìn)展鑒別，分類及排序的方法由40年代早期日本川崎Kawasaki)鋼廠的石川首創(chuàng)運(yùn)用步驟： 1、確認(rèn)主要緣由類型：機(jī)器、人員、方法、丈量、資料、環(huán)境 2、利用頭腦風(fēng)暴法對(duì)每類緣由進(jìn)展細(xì)分 3、對(duì)每個(gè)緣由的重要性加以

44、權(quán)重評(píng)定六西格瑪管理法魚骨形圖/因果圖：CAUSE & EFFECT DIAGRAM企業(yè)沒(méi)有利用高科技減少差旅費(fèi)用人員技術(shù)環(huán)境軟件對(duì)軟件不熟習(xí)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到技術(shù)的存在軟件沒(méi)有得到安裝和調(diào)試公司的系統(tǒng)環(huán)境不允許公司內(nèi)部網(wǎng)速度太慢協(xié)調(diào)作業(yè)技術(shù)不成熟六西格瑪管理法柏拉圖法那么：PARETO CHART根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖的實(shí)際命名的，他指出社會(huì)重等收入分配是不均勻的。即80的財(cái)富由20的人所掌握。同樣的在流程中大部分的缺陷經(jīng)常是由相對(duì)較少的緣由呵斥的。呵斥缺陷的緣由能夠很多，可以改良的也很多但是知道從哪里入手做好并不容易，而可以協(xié)助他分類并隔離出最重要的要素。六西格瑪管理法失敗方式和影響分析FMEA

45、)FMEA鑒別潛在的風(fēng)險(xiǎn)方式，并分配以權(quán)重級(jí)別FMEA對(duì)于事故的發(fā)生緣由和探測(cè)事故發(fā)生能夠性的才干給出客觀的評(píng)價(jià)FMEA對(duì)有缺陷的產(chǎn)品或流程進(jìn)展排序并著重于測(cè)的去除隱患1、FMEA是一種為防止失誤發(fā)生而做出方案的戰(zhàn)略。2、FMEA的類型系統(tǒng)FMEA：在系統(tǒng)的概念構(gòu)成早期對(duì)系統(tǒng)及子系統(tǒng)進(jìn)展分析。設(shè)計(jì)FMEA:在某產(chǎn)品/效力投入消費(fèi)之前進(jìn)展的分析流程FMEA:用于分析消費(fèi)、裝配和買賣型的流程分析六西格瑪管理法6西格瑪實(shí)際尋寶圖前期任務(wù)與工程選定范圍與文件培訓(xùn)構(gòu)成團(tuán)隊(duì)與界定工程再發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)表?yè)P(yáng)團(tuán)隊(duì)和交流成果跟蹤進(jìn)度和控制已獲得的成果優(yōu)先排序，方案與對(duì)方案進(jìn)展實(shí)驗(yàn)提煉與實(shí)施方案找出問(wèn)題的根源與提供處理方

46、案明確希望的后果分析現(xiàn)狀成為一名合格的黑帶培訓(xùn)和輔導(dǎo)綠帶在其他改良方面起先鋒作用從這里開場(chǎng)6 Tools定義丈量控制改良分析六西格瑪管理法六西格瑪設(shè)計(jì)DFSS六西格瑪設(shè)計(jì)定義丈量分析設(shè)計(jì)驗(yàn)證新工具M(jìn)GP工程管理客戶調(diào)查QFD程度對(duì)比FMEA/糾錯(cuò)過(guò)程模擬設(shè)計(jì)記分卡明確客需求，并確定CTQ啟動(dòng)，明確規(guī)模，并為工程制定方案明確設(shè)計(jì)概念并進(jìn)展高層次設(shè)計(jì)進(jìn)展詳細(xì)設(shè)計(jì)，對(duì)方案進(jìn)展控制、測(cè)試測(cè)試設(shè)計(jì)及實(shí)施完好過(guò)程六西格瑪管理法六西格瑪設(shè)計(jì) 市場(chǎng)調(diào)查不充分 產(chǎn)品設(shè)計(jì)/消費(fèi)問(wèn)題 缺乏有效的市場(chǎng)開辟 高于預(yù)期的本錢 導(dǎo)致新產(chǎn)品失敗的主要緣由包括:六西格瑪管理法摘自：， Robert G. Cooper, 198

47、6資源投入為什么運(yùn)用六西格瑪設(shè)計(jì)方法?時(shí)間DFSS典型方式投放市場(chǎng)前期投資效率最高，用途最大六西格瑪管理法何時(shí)采用 六西格瑪設(shè)計(jì)方法？推出新的產(chǎn)品或效力過(guò)程中斷或過(guò)程不存在過(guò)程到達(dá)了預(yù)期才干六西格瑪管理法與 DMAIC 的關(guān)系是是分析丈量改良控制定義這個(gè)改良是全新/重新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品或效力嗎？分析丈量設(shè)計(jì)驗(yàn)證定義逐漸提高足夠嗎？過(guò)程存在嗎？否否是否DMAIC/DMADV 轉(zhuǎn)換點(diǎn)六西格瑪管理法方案后期開發(fā)NPI 過(guò)程一個(gè)嚴(yán)厲的過(guò)程：對(duì)制定方案，實(shí)施設(shè)計(jì)及如何在最正確時(shí)間將帶有最正確性能的產(chǎn)品投入市場(chǎng)都有著嚴(yán)厲規(guī)定。效力觀念客戶市場(chǎng)分類投入產(chǎn)品/效力設(shè)計(jì)實(shí)施終了完成過(guò)程設(shè)計(jì)實(shí)施終了丈量/控制方案輸出Six Sigma 設(shè)計(jì)何時(shí)采用DFSS方法Si