新產(chǎn)品導(dǎo)入和項(xiàng)目管理ppt課件

1、新產(chǎn)品導(dǎo)入與項(xiàng)目管理 課程目標(biāo)添加工程師對(duì)項(xiàng)目管理的了解,了解本人在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)任務(wù)中所處的位置及作用添加工程師對(duì)項(xiàng)目的分解才干，對(duì)本人任務(wù)分解為各個(gè)可執(zhí)行的子項(xiàng)目增強(qiáng)工程師項(xiàng)目管理意識(shí)，體會(huì)延誤帶來的負(fù)面影響結(jié)合新產(chǎn)品導(dǎo)入探討項(xiàng)目管理應(yīng)用課程大綱第一篇項(xiàng)目管理總論第二篇項(xiàng)目管理過程第三篇項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域第一篇項(xiàng)目管理總論項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項(xiàng)目的定義及根本特征項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隨著社會(huì)的發(fā)展，項(xiàng)目管理已經(jīng)被越來越多的人認(rèn)可。越來越多的人喜歡把各種任務(wù)分解成各類可執(zhí)行的項(xiàng)目來處理。不論是建筑高速公路，建造三峽工程，還是搞一次朋友聚會(huì)、安裝一臺(tái)設(shè)備、轉(zhuǎn)移一個(gè)新機(jī)種，都是一個(gè)項(xiàng)目。采用不

2、同的方式方法，還可以把項(xiàng)目分解成各個(gè)小項(xiàng)目，由不同的人員去執(zhí)行。所以說，項(xiàng)目管理在我們?nèi)蝿?wù)中生活中都是無所不在的。 項(xiàng)目的定義PMI( Project management institute )認(rèn)為：項(xiàng)目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項(xiàng)有時(shí)限的任務(wù)。德國DIN69901認(rèn)為：項(xiàng)目具有預(yù)定目標(biāo)；具有時(shí)間、財(cái)務(wù)、人力和其它限制條件；具有專門的組織John Bing認(rèn)為：項(xiàng)目是一件事、一項(xiàng)一次性任務(wù)，在一定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)達(dá)到預(yù)期的目的項(xiàng)目的根本特征一次性：項(xiàng)目有明確的開始和結(jié)束時(shí)間獨(dú)特性：項(xiàng)目本身有具體的時(shí)間期限、費(fèi)用和性能質(zhì)量方面的要求目標(biāo)的明確性：項(xiàng)目實(shí)施過程中的各項(xiàng)任務(wù)都是為預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的組織

3、的臨時(shí)性和開放性：項(xiàng)目結(jié)束時(shí)項(xiàng)目組織將會(huì)解散；有的項(xiàng)目需求幾百上千個(gè)單位協(xié)作，通過合同協(xié)議等組織在一同。後果不可挽回性：項(xiàng)目是漸進(jìn)的，潛伏各種風(fēng)險(xiǎn)，具在不可逆轉(zhuǎn)性項(xiàng)目干系人項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的個(gè)人客戶(業(yè)主、項(xiàng)目發(fā)起人)：提供資金來源，運(yùn)用項(xiàng)目成果的個(gè)人或組織。政府機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的審批和指導(dǎo)項(xiàng)目承約商：承接項(xiàng)目滿足客戶需求的個(gè)人或組織組織內(nèi)參與者：包括管理人員、項(xiàng)目成員、采購部門等供應(yīng)商：提供原資料、設(shè)備工具等物資設(shè)備的個(gè)人或組織其它金融機(jī)構(gòu)：為項(xiàng)目融通債務(wù)資本受項(xiàng)目影響的組織或個(gè)人：如社區(qū)公眾等項(xiàng)目生命期的階段啟動(dòng)階段：主要任務(wù)是項(xiàng)目識(shí)別、項(xiàng)目構(gòu)思和項(xiàng)目選擇，主要提供項(xiàng)目建議書或可行性研

4、討報(bào)告計(jì)劃階段：主要解決何時(shí)、由誰來解決完成項(xiàng)目的問題。即制定項(xiàng)目計(jì)劃書，確定項(xiàng)目任務(wù)范圍；進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù)分解；估算時(shí)間和費(fèi)用；進(jìn)度安排和人員安排等執(zhí)行階段：主要實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，重點(diǎn)是執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃書、跟蹤執(zhí)行過程和進(jìn)行過程控制，對(duì)出現(xiàn)偏向進(jìn)行變更控制。收尾階段：重點(diǎn)是項(xiàng)目交接、對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)、項(xiàng)目的評(píng)價(jià)後總結(jié)、汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)裡程碑和或交付成果裡程碑(Milestone)項(xiàng)目中的艱苦事件，通常是一個(gè)主要可交付成果的完成，它是項(xiàng)目進(jìn)程中的一些重要標(biāo)志?？山桓冻晒?Deliverable)可以核實(shí)的任務(wù)成果或事項(xiàng)。如啟動(dòng)階段結(jié)束時(shí)提交的可行性研討報(bào)告；計(jì)劃結(jié)束時(shí)同意的項(xiàng)目計(jì)劃文件；收尾階段結(jié)束時(shí)的完成

5、產(chǎn)品和項(xiàng)目文件項(xiàng)目管理的定義：畢星、翟麗主管的認(rèn)為：項(xiàng)目管理是通過項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組織的努力，運(yùn)用系統(tǒng)理論與方法對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特定目標(biāo)的管理方法體系。邱菀華等所著的認(rèn)為：項(xiàng)目管理就是運(yùn)用科學(xué)的理論和方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)確定的目標(biāo)劉荔娟主編的認(rèn)為：項(xiàng)目管理是指項(xiàng)目管理者按照客觀規(guī)律的要求，在有限資源條件下，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部任務(wù)進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理的特征項(xiàng)目管理具有創(chuàng)新性項(xiàng)目管理是一項(xiàng)複雜的任務(wù)，具有較強(qiáng)的不確定性項(xiàng)目管理需求專門的組織和團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的作用非常重要可行性評(píng)估階段起始會(huì)議階段

6、設(shè)計(jì)審查階段樣品試產(chǎn)階段研發(fā)試產(chǎn)階段工程試產(chǎn)階段量產(chǎn)階段產(chǎn)品停產(chǎn)階段哪幾個(gè)階段應(yīng)該算在項(xiàng)目管理的范圍？項(xiàng)目管理三要素質(zhì)量進(jìn)度本錢項(xiàng)目管理四要素質(zhì)量進(jìn)度本錢項(xiàng)目范圍項(xiàng)目管理五要素質(zhì)量進(jìn)度本錢項(xiàng)目范圍組織項(xiàng)目管理六要素質(zhì)量進(jìn)度本錢項(xiàng)目范圍組織客戶滿意度項(xiàng)目管理生命期階段與任務(wù)過程啟動(dòng)階段計(jì)劃階段執(zhí)行階段收尾階段啟動(dòng)任務(wù)過程(Initiating Processes)計(jì)劃任務(wù)過程(Planning Processes)執(zhí)行任務(wù)過程(Executing Processes)控制任務(wù)過程(Controlling Processes)收尾任務(wù)過程(Closing Processes)項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)

7、行項(xiàng)目控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目生命期與管理過程的關(guān)係前一階段後一階段啟動(dòng)過程計(jì)劃階段計(jì)劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程啟動(dòng)過程執(zhí)行階段計(jì)劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目本錢管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通與沖突管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目組織方式職能型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)1，職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部門經(jīng)理研發(fā)部門經(jīng)理營銷部門經(jīng)理職員項(xiàng)目成員職員項(xiàng)目成員職員職員職員職員項(xiàng)目成員職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)該組織結(jié)構(gòu)層次明晰，結(jié)構(gòu)清楚，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有本人明確的上司充分利用公司內(nèi)部資源，人員運(yùn)用靈活，可盡量防止人員和設(shè)備的浪費(fèi)該組

8、織的部門是按照職能和專業(yè)進(jìn)行劃分的，有利於各職能部門的專業(yè)人員鑽研業(yè)務(wù)，從而提高其專業(yè)技藝該組織結(jié)構(gòu)為本部門的團(tuán)隊(duì)成員日後的職業(yè)生涯提供了保證。職能型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員屬於原來的職能部門，經(jīng)常會(huì)因?yàn)樽非蟛糠掷娑雎粤丝蛻艉晚?xiàng)目的整體利益，具有一定的狹隘性 由於項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通常情況下是兼職的，不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。具有一定的流動(dòng)性，導(dǎo)致權(quán)責(zé)難以明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來自於不同的職能部門，橫向聯(lián)繫較少，成員之間缺乏協(xié)作 當(dāng)不同的職能部門發(fā)生利益沖突且因項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利限制難以協(xié)調(diào)時(shí)，能夠會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2，項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理辦公室(PMO)總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)部門研發(fā)部門

9、營銷部門生產(chǎn)部門研發(fā)部門營銷部門生產(chǎn)部門研發(fā)部門營銷部門項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)成員不具有雙重身份，通常都是專職人員。項(xiàng)目組織穩(wěn)定，每個(gè)項(xiàng)目成員都能明確本人的責(zé)任，有利於項(xiàng)目組織的統(tǒng)一指揮和管理 他們?yōu)轫?xiàng)目而生，首要目標(biāo)就是圓滿地完成任務(wù)，項(xiàng)目成員都能夠明確了解並努力於項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮 項(xiàng)目經(jīng)理享有自主權(quán)，在進(jìn)度、本錢和質(zhì)量方面的控制較為靈活，可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè) 組織的管理任務(wù)，對(duì)客戶的需求和公司高層的意圖可以作出快捷的響應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理可以避開職能部門直接與高層管理人員溝通，防止了溝通中的失真和延誤 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)每個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目組織都設(shè)有本人的職能部門，不利於資源共享，項(xiàng)目之間的人力資源又

10、不能相互協(xié)調(diào)，會(huì)使項(xiàng)目成員的任務(wù)出現(xiàn)忙閒不均的現(xiàn)象，影響了員工的任務(wù)積極性，呵斥了人力資源的浪費(fèi)各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人員往往只注重本身項(xiàng)目中所需的技術(shù)，不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很難共享知識(shí)，不利於項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員技術(shù)程度的提高 項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的保證，項(xiàng)目一旦結(jié)束，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員就有能夠失去任務(wù)，由於他們擔(dān)心項(xiàng)目結(jié)束後的生計(jì)，因此項(xiàng)目的收尾任務(wù)能夠會(huì)被推遲 3，矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項(xiàng)目總經(jīng)理職員職員項(xiàng)目成員職員職員項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有靈活性的特點(diǎn)，能夠?qū)蛻艉凸镜囊笞龀鲚^快的響應(yīng) 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目，可以從職能部門抽詷?biāo)璧娜?/p>

11、員，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目的資源 當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，公司可以對(duì)各個(gè)項(xiàng)目所需的資源、進(jìn)度和本錢等方面進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和平衡，保證每個(gè)項(xiàng)目都能完成預(yù)定的目標(biāo) 當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束後，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員會(huì)回到原來的職能部門，因此不用擔(dān)心日衙的生計(jì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有來自於公司行政管理部門的人員，他們能保證項(xiàng)目的規(guī)章制度與公司堅(jiān)持一致，這樣可以添加公司高層管理者對(duì)項(xiàng)目的信任 矩陣型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的才干要求較高，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要處理好資源分配、技術(shù)支持和進(jìn)度安排等方面的問題，還要懂得如何與各職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)和配合 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠會(huì)接受多重領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理等，當(dāng)他們的命令發(fā)生沖突時(shí)，就會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成

12、員無所適從 項(xiàng)目經(jīng)理只是關(guān)心所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的成敗，而不是以公司的整體目標(biāo)為努力 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有一定的目的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)組織項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)協(xié)作精神項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的增減具有靈活性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目勝利的組織保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響要素團(tuán)隊(duì)精神項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的明確性信息溝通激勵(lì)機(jī)制團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)的明確性約束機(jī)制項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)專業(yè)技術(shù)知識(shí)的深度綜合知識(shí)的廣度管理知識(shí)程度性格品質(zhì)品德品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)才干人際交往才干人員開發(fā)才干處理問題的才干建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的才干第二篇項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行與控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目啟動(dòng)客戶對(duì)需求進(jìn)行分析，制定需求建議書(Requirem

13、ent For Proposal, RFP)當(dāng)承約商得到客戶發(fā)來的需求建議書後，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行識(shí)別與選擇，並進(jìn)行可行性研討。確定項(xiàng)目目標(biāo)，經(jīng)項(xiàng)目發(fā)起人發(fā)起，依規(guī)定核準(zhǔn)後進(jìn)行啟動(dòng)；任命項(xiàng)目經(jīng)理，頒發(fā)項(xiàng)目章程項(xiàng)目啟動(dòng)的工具和方法：淨(jìng)現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、投資回收期法、要素加權(quán)分析法、效益分析法和層次分析法等項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃，確立項(xiàng)目基線。建立概念性計(jì)劃、詳細(xì)計(jì)劃、滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行推進(jìn)，參閱5W1H進(jìn)行控制依據(jù)項(xiàng)目相關(guān)計(jì)劃，歷史資料等進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，制定詳細(xì)的計(jì)劃文件。如本錢計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃等項(xiàng)目計(jì)劃的工具和方法：任務(wù)分解結(jié)構(gòu)(WBS, work breakdown structure )、責(zé)任分

14、配矩陣和行動(dòng)計(jì)劃表(project 2000)附-普通查檢表項(xiàng)目WHWhat：做什麼(目的何在)？Why：為什麼？Who：由誰做？How：如何做(何種方法)？When：何時(shí)做？Where：在什麼地方？附-項(xiàng)目點(diǎn)檢表內(nèi)容What(做什麼):項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需求完成哪些任務(wù)Why(為什麼):分析利害干系人需求Who(誰):確認(rèn)承擔(dān)WBS中每項(xiàng)目任務(wù)具體人員When(何時(shí)):確定各項(xiàng)任務(wù)何時(shí)開始，需求多長(zhǎng)時(shí)間Which(哪些):確定每項(xiàng)任務(wù)需求分配哪些資源Where(哪裡):確定各項(xiàng)任務(wù)在什麼地方進(jìn)行How(如何做):如何完成這些任務(wù)和任務(wù)How much(多少):確定WBS中每項(xiàng)任務(wù)需求費(fèi)用項(xiàng)目

15、執(zhí)行對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃核實(shí)後，確認(rèn)項(xiàng)目參與者，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，確立項(xiàng)目規(guī)章制度，進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行動(dòng)員對(duì)項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行，進(jìn)一步確認(rèn)任務(wù)范圍，按既定的方法和標(biāo)準(zhǔn)，確保項(xiàng)目符合預(yù)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目子項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)及選擇供應(yīng)商，簽定合約對(duì)任務(wù)進(jìn)行授權(quán)，通過運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃表和項(xiàng)目責(zé)任矩陣來安排項(xiàng)目活動(dòng)日程估算活動(dòng)所耗費(fèi)的本錢費(fèi)用搜集項(xiàng)目執(zhí)行的任務(wù)成果，編入執(zhí)行報(bào)告中，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際情況與標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏向時(shí)，能夠需求項(xiàng)目變更申請(qǐng)項(xiàng)目控制建立項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)，監(jiān)督執(zhí)行情況。對(duì)內(nèi)外部要素發(fā)展情況和趨勢(shì)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)。針對(duì)基準(zhǔn)計(jì)劃，采用面談及會(huì)議和各種記錄資料來尋找偏向。並對(duì)偏向的緣由和趨勢(shì)作分析。當(dāng)項(xiàng)目干系人提出變更要求

16、，或項(xiàng)目過程中出現(xiàn)新技術(shù)新方法，或減少預(yù)算時(shí)，項(xiàng)目要進(jìn)行變更。項(xiàng)目變更控制原則：修正原來項(xiàng)目計(jì)劃、選擇影響較小的方案、變更前聽取項(xiàng)目經(jīng)理的看法、及時(shí)發(fā)佈項(xiàng)目變更音訊。項(xiàng)目執(zhí)行與控制的工具和方法任務(wù)授權(quán)系統(tǒng)(Work Authorization System)偏向分析技術(shù)(Earned Value Analysis, EVA)關(guān)鍵比值技術(shù)因果分析技術(shù)附-關(guān)鍵比值計(jì)算表關(guān)鍵比值的計(jì)算方法如下：關(guān)鍵比值(預(yù)算本錢/實(shí)際本錢)*(實(shí)際進(jìn)度/計(jì)劃進(jìn)度)任務(wù)預(yù)算成本實(shí)際成本實(shí)際進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度關(guān)鍵比值144881.0286451.07366431.33468440.75568340.56686431.78附-因果分析技術(shù)(特性要因圖)A .緣由清查型：利用特性要因圖找尋不良緣由的癥結(jié)附-因果分析技術(shù)(特性要因圖)B，對(duì)策追求型：找尋問題點(diǎn)應(yīng)如何防止，圖表示期望效果與