制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)(41頁)(共50頁)

1、 62/62制造業(yè)生產(chǎn)成本控制(kngzh)實(shí)戰(zhàn)(一)1.成本(chngbn)控制的重點(diǎn)2.成本(chngbn)控制的精髓3.成本控制的幾條重要思路4.控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，BillofMaterial，英文縮寫為BOM5.購料管理材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法6.如何控制材料消耗7.材料消耗定額的制定8.關(guān)于代用材料、邊角料的問題在生產(chǎn)上，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)以下情況9.呆滯材料和呆滯存貨的預(yù)防管理10.呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理11.與材料成本控制一樣，生產(chǎn)效率的提高是一件非常復(fù)雜的事情，它是多個(gè)部門聯(lián)合工作的結(jié)果。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率不高、

2、質(zhì)量不高、交貨期晚等等這些問題并不是生產(chǎn)部門自己就能夠控制住的12.生產(chǎn)工藝方面的規(guī)范管理13.生產(chǎn)管理方面的一些實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)14.機(jī)器設(shè)備管理方面的一些實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)15.砍掉7大浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率、節(jié)約生產(chǎn)成本生產(chǎn)過程中不增值的、不必要的工作就是浪費(fèi)。16.關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表生產(chǎn)績效衡量的基本工具就是標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表，簡單的說，就是每種產(chǎn)品在工廠的生產(chǎn)，都要設(shè)定好一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量有多少，在這一個(gè)小時(shí)里面，需要投入多少人力來工作，依此計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。有些產(chǎn)品是用流水線全自動(dòng)生產(chǎn)出來的，那么計(jì)算出的就叫標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器工時(shí)。17.生產(chǎn)效率的衡量指標(biāo)18.極為先進(jìn)的效率分析指標(biāo)CPH指標(biāo)19.主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動(dòng)對成本影響程度的

3、分析20.生產(chǎn)效率的討論與改善21.先進(jìn)公司的管理說到底是一種以人為核心的管理。人在管理上，具有2種性質(zhì)22.削減人工成本總的思路有4個(gè)23.精簡組織，減少組織層數(shù)24.通過工作抽樣等方法(fngf)削減雇傭人數(shù)25.在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過(tnggu)靈活調(diào)配人員來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率26.消除(xioch)系統(tǒng)性損耗27.每一個(gè)公司都會(huì)對下屬的各個(gè)部門經(jīng)理提出降低成本的要求，但是如果視野僅僅局限在部門經(jīng)理的高度，單獨(dú)的考慮本部門工作應(yīng)該如何做，本部門的成本費(fèi)用應(yīng)該如何降低，往往會(huì)造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上升的結(jié)果。28.以下介紹站在總經(jīng)理的高度，降低成本費(fèi)用的

4、詳細(xì)方法29.財(cái)務(wù)人員應(yīng)拋棄思想包袱，輕裝前進(jìn)30.后記 1.成本控制的重點(diǎn)： 成本控制的對象是人，成本控制的重點(diǎn)也是人，而不是某個(gè)成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目。因?yàn)槠髽I(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會(huì)發(fā)生多少成本。 假設(shè)一個(gè)員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項(xiàng)中，有一種很好的操作方法可以讓公司節(jié)約10萬塊錢。但是他使用了這個(gè)方法，每個(gè)月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個(gè)方法，每個(gè)月也能拿到2000塊錢，你覺得他會(huì)在工作中應(yīng)用這個(gè)成本降低的方法嗎？不會(huì)的，他會(huì)想“多一事不如少一事

5、”。但是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降低額的30%，你覺得他會(huì)在工作中應(yīng)用這個(gè)成本降低的方法嗎？他肯定會(huì)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他被激勵(lì)起來了，公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來了。 所以說最好的成本控制方法，就是激勵(lì)員工關(guān)心公司的效益問題，把公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計(jì)較，這時(shí)他就會(huì)重新審視自己的工作內(nèi)容，自動(dòng)的、自發(fā)的去想辦法，改變原有的工作方式去降低成本，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時(shí)公司成本就降低了，就控制住了。 為了達(dá)到以上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵(lì)性方法有： 【1】股權(quán)激勵(lì)，

6、分給他一部分股權(quán)（多用于對公司高層的激勵(lì)）； 【2】搞承包制，讓這個(gè)員工承包一個(gè)部門、一個(gè)分子公司或是一塊業(yè)務(wù)，同時(shí)引進(jìn)市場競爭機(jī)制，他提供的價(jià)格低就買他的服務(wù)或產(chǎn)品(chnpn)，市場上的價(jià)格低就從市場上買服務(wù)或產(chǎn)品（多用于對公司中層的激勵(lì)）； 【3】如果老板既不想分股權(quán)給員工，以避免分散控制權(quán)，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用(shyng)第三個(gè)方法：誰提出成本降低的方法，將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降低額的30%，第一年獎(jiǎng)30%，第二年獎(jiǎng)20%，第三年獎(jiǎng)10%，依次(yc)遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎(jiǎng)50%，以后不再獎(jiǎng)勵(lì)了）。（適用于對公司所有員工的激勵(lì)）假設(shè)前例中使用了新

7、的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計(jì)獎(jiǎng)金=3萬+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會(huì)提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可以累計(jì)節(jié)約=10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以后的年度每年還能省10萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個(gè)時(shí)候，成本就降低了。 但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵(lì)方法對他沒用；或者這個(gè)人的能力不行、水平不高、經(jīng)驗(yàn)不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進(jìn)的，也不知道應(yīng)該怎么改進(jìn)。這時(shí)我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有： 【1】公司通過多年的經(jīng)營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是

8、從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，引進(jìn)了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強(qiáng)迫這些人執(zhí)行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定額和定標(biāo)準(zhǔn)的，可以使用定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來衡量員工發(fā)生的成本是否超標(biāo)了。 【3】建立“負(fù)責(zé)人連坐制度”： （1）首先將考核指標(biāo)分解落實(shí)到具體的人的頭上，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，誰挑多少都知道； （2）給每一個(gè)人指定一個(gè)成本督導(dǎo)主管，一般來說就是這個(gè)人在組織機(jī)構(gòu)中的行政上司、直接領(lǐng)導(dǎo)。如果該員工的成本超標(biāo)了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)來檢查、監(jiān)控、督促他的手下員工，不讓成本超標(biāo)。如果成本節(jié)約工作做的

9、好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎(jiǎng)勵(lì)； （3）“負(fù)責(zé)人連坐制度”建立(jinl)起來以后，如果該員工的成本指標(biāo)總是完不成，他和成本督導(dǎo)主管每個(gè)月都被扣錢，這時(shí)候要區(qū)分3種情況(qngkung)處理： 該員工和成本督導(dǎo)主管(zhgun)的工作技能和水平有限,處理方法是加強(qiáng)工作方法培訓(xùn)。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓(xùn)練員工、培訓(xùn)員工掌握這些先進(jìn)方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標(biāo)； 公司內(nèi)的工作，很少有獨(dú)立發(fā)生的，往往會(huì)跟別的部門、別的人員發(fā)生關(guān)系，某一個(gè)崗位所做的工作，其成本高低，有時(shí)候不是這個(gè)崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。這時(shí)的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的

10、源頭進(jìn)行控制，再就是推行全面成本控制，一是實(shí)施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)部門、每一個(gè)員工，每一個(gè)員工都有成本控制的責(zé)任；二是實(shí)施全過程控制，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底 設(shè)定的成本指標(biāo)不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報(bào)告，提交“專題討論會(huì)”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個(gè)指標(biāo)，或修改指標(biāo)到合理水平。 2.成本控制的精髓： 通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結(jié)為一句話：每個(gè)人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。 怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標(biāo)準(zhǔn)： 【1

11、】DO RIGHT THINGS:做對的事，無效的事情、浪費(fèi)的事情、只有投入沒有回報(bào)的事情不要去做了； 【2】DO THINGS RIGHT:用正確的工作(gngzu)方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。 3. 成本控制的幾條重要(zhngyo)思路： 成本(chngbn)控制的思路包括但不限于以下幾條： 【1】成本效益思路：我們把成本不看做是一種費(fèi)用或是耗費(fèi)，而把它看成是一種投資，投資就要有回報(bào)，只要有一項(xiàng)投資，就必須要求有一項(xiàng)回報(bào)，這里面包含有2個(gè)意思： （1沒有回報(bào)的成本投入要堅(jiān)決砍掉：包括一些浪費(fèi)行為和效率低下的工作: 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，

12、非要買飛機(jī)票，砍就一個(gè)字（諸如此類的浪費(fèi)行為） 一項(xiàng)工作，應(yīng)該是2天做完，結(jié)果由于沒有操作時(shí)間考核，三天才做完，砍就一個(gè)字（諸如此類的效率低下行為） （2）凡是有回報(bào)的項(xiàng)目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報(bào)就行，這里我們測算一個(gè)成本效益倍數(shù)就行了： 成本效益倍數(shù)=回報(bào)額投入的成本額 很多公司的財(cái)務(wù)人員在想方設(shè)法的控制銷售人員的業(yè)務(wù)招待費(fèi)和差旅費(fèi)，其實(shí)，只要某個(gè)銷售人員能拿回1個(gè)億毛利的訂單，業(yè)務(wù)招待費(fèi)花掉5000萬又有什么關(guān)系呢？只有在無論投入多少資金，回報(bào)都很有限的情況下，這時(shí)我們才需要控制成本和費(fèi)用，這時(shí)我們才需要對費(fèi)用進(jìn)行定額啦、定率啦來進(jìn)行控制。通常來說，在三個(gè)環(huán)節(jié)，成本效益思

13、路用的比較多： 銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費(fèi)用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費(fèi)用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費(fèi)用。難點(diǎn)在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費(fèi)用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費(fèi)用。但是我們可以 通過統(tǒng)計(jì)(tngj)某個(gè)銷售員、某個(gè)銷售部門、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)客戶的投入和回報(bào)，篩選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。 人員薪資：一個(gè)是銷售人員的提成，一個(gè)是研發(fā)(yn f)人員的獎(jiǎng)金，這2種員工都適合用激勵(lì)性薪資政策，發(fā)給他

14、們的獎(jiǎng)金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而(cng r)賣命的工作，帶給公司更大的回報(bào)。 公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大，所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應(yīng)用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。 簡單來說，我們在成本效益思路的指導(dǎo)下，針對每一個(gè)成本項(xiàng)目、費(fèi)用項(xiàng)目，要不斷的問自己三個(gè)問題： 這個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目能帶來回報(bào)嗎，能創(chuàng)造效益嗎？ 投入的這一份花費(fèi)能花的更少嗎？ 投入的這一份花費(fèi)能帶來更大的回報(bào)嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？ 【2】化固定成本為變動(dòng)成本： 變動(dòng)成本并不可怕，變動(dòng)成本可以從收入中得到補(bǔ)償?？膳碌氖枪潭ǔ杀?，在沒有收入的時(shí)候每個(gè)月

15、還在源源不斷發(fā)生的固定成本。所以在現(xiàn)實(shí)生活中，餐館一個(gè)月沒有生意必然會(huì)關(guān)門，擺小攤的三天不開張必然會(huì)挪個(gè)地方，跨國公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、收入下滑的時(shí)候第一個(gè)成本控制措施就是裁員，因?yàn)樗麄兌己ε略跊]有收入的時(shí)候、收入降低的時(shí)候，每個(gè)月的固定成本還保持在原來的高位運(yùn)行。 所以第二個(gè)成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動(dòng)成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動(dòng)成本了，或者換句話說，原來高位運(yùn)行的固定成本就變成在低位運(yùn)行的固定成本了。在不涉及商業(yè)機(jī)密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入；去開發(fā)區(qū)設(shè)廠、開公司，房租、水電都便宜；經(jīng)濟(jì)不景氣或者業(yè)務(wù)淡季堅(jiān)決裁員，不養(yǎng)吃閑飯的閑人；甚至有些職能

16、部門的部分工作也能外包，有業(yè)務(wù)需求就去外面買，沒有業(yè)務(wù)需求就不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費(fèi)用。 【3】化間接成本為直接(zhji)成本： 直接成本有人管，有人負(fù)責(zé)，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且(r qi)利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項(xiàng)直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。 但是(dnsh)間接成本管理起來就困難了，因?yàn)樗y以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤。采購部今年的會(huì)議費(fèi)是100萬，財(cái)務(wù)部今年的差旅費(fèi)是80萬

17、，這2個(gè)費(fèi)用是高了還是低了很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應(yīng)該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增長80%，那么明年采購部的會(huì)議費(fèi)、財(cái)務(wù)部的差旅費(fèi)是應(yīng)該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。 現(xiàn)實(shí)的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因?yàn)闆]有分?jǐn)偳宄瑳]有把間接費(fèi)用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來。按道理說，應(yīng)該是這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)在市場上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價(jià)是多少），這個(gè)售價(jià)決定了這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠忍受的直接成本和分?jǐn)偨o它的間接成

18、本是多少，從而倒擠出一個(gè)間接成本，這個(gè)倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標(biāo)準(zhǔn)，花的比這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還高就得砍，財(cái)務(wù)部就拒絕報(bào)銷，因?yàn)檫@筆費(fèi)用的回報(bào)比這筆費(fèi)用本身還要少啊。 我們的處理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)?，分?jǐn)傆?jì)入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價(jià)去比，從而倒擠出合理的間接成本。 【4】砍掉非附加價(jià)值成本： 為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務(wù)所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價(jià)值的成本，對形成某產(chǎn)品或某服務(wù)不是必須的最少的成本就是非附加價(jià)值成本。不能增值的成本就是浪費(fèi)。 站在客戶的立場(lchng)來看，只有4種工作(gngzu)是增值的: (1)使物料(w lio)變形的工作； (2

19、)改變物料性能的工作； (3)組裝、裝配工作； (4)部分包裝工作。 不增值的工作有2種情況： （1）這個(gè)工作本身不增值：比如多余的操作動(dòng)作、等待時(shí)間、空閑時(shí)間； （2）這個(gè)工作本身是增值的，當(dāng)它保持正常水平時(shí)是增值的，超過了正常水平時(shí)是不增值的：比如限額領(lǐng)料是正常的增值工作，超額領(lǐng)料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等； 砍掉各種非附加價(jià)值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作。 【5】重新組合供應(yīng)鏈，引入市場競爭機(jī)制： 企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是財(cái)務(wù)部門、研發(fā)部門的工作做到了

20、最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。 這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因?yàn)橛辛耸袌鲂枨蠛涂蛻粜枨?，我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務(wù)，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在制造產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，我們需要某個(gè)部門提供某種服務(wù)，A部門提供A服務(wù)，B部門提供B服務(wù)，最終形成了準(zhǔn)備賣給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進(jìn)行分拆、合并和剝離的。 如果一個(gè)部門只是公司的一個(gè)成本中心的話，他只會(huì)關(guān)注如何去取得公司的資源（人力資

21、源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會(huì)去關(guān)心這個(gè)資源是否是必要的，是否能少花點(diǎn)。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)、銷售、市場推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部這個(gè)環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級(jí)為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價(jià)格低我們就買誰的。這時(shí)候這塊業(yè)務(wù)的承包人、這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人必然會(huì)絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時(shí)間投入、生產(chǎn)資料投入。因?yàn)榇藭r(shí)他被激勵(lì)了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營的利潤，他有動(dòng)力去節(jié)約成本；另一方面市場競爭會(huì)帶給他

22、壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。 從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費(fèi)用降下來了，節(jié)約了成本，提高了產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以(ky)集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級(jí)的、高端的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣一來，公司的供應(yīng)鏈就改變了，成本結(jié)構(gòu)也改變了，成本也就控制住了。制造業(yè)生產(chǎn)成本控制(kngzh)實(shí)戰(zhàn)(二) 在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復(fù)雜的事情。要做好材料成本控制，涉及到多個(gè)部門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動(dòng)態(tài)是什么；公司買高品質(zhì)材料還是低品質(zhì)材料、

23、買國產(chǎn)配件還是進(jìn)口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時(shí)決定的；找哪家供應(yīng)商買、花多少錢買是采購部決定的；而買回的材料品質(zhì)高低、交貨期是否準(zhǔn)時(shí)(zhn sh)又會(huì)影響到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高低在材料成本控制的問題上，公司各個(gè)部門的工作會(huì)交錯(cuò)摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。 材料成本控制的思路總的來說有2個(gè)方面：如何降低材料采購單價(jià)和如何降低材料消耗數(shù)量。這2個(gè)方面的成本控制各擁有一個(gè)很龐大很復(fù)雜的方法系統(tǒng)，我準(zhǔn)備在本節(jié)中解決如何降低材料采購單價(jià)的問題，本文解決的是如何降低材料消耗數(shù)量的問題。 4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，Bill of Material，英文縮寫為BOM。一般

24、是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。這個(gè)材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn)報(bào)廢率和不良品率。物料清單的組成(z chn)內(nèi)容有： 產(chǎn)品類別 產(chǎn)品編號(hào) 產(chǎn)品名稱 材料(cilio)編號(hào) 材料(cilio)名稱 材料規(guī)格 度量單位 標(biāo)準(zhǔn)用量 材料單價(jià)（由財(cái)務(wù)人員填寫） 材料成本（由財(cái)務(wù)人員填寫） 制定人 復(fù)核人 審定人 當(dāng)物料清單編制出來了以后，會(huì)發(fā)放到： （1）生產(chǎn)管理部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排生產(chǎn)計(jì)劃； （2）采購部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)采購什么規(guī)格的材料，采購多少； （3）生產(chǎn)部門：根據(jù)物料清單決定領(lǐng)用什么規(guī)格的材料，領(lǐng)用多少； （

25、4）倉庫：根據(jù)物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的材料，發(fā)出多少 （5）質(zhì)量管理部：根據(jù)物料清單判斷什么產(chǎn)品用的是什么規(guī)格的材料，消耗數(shù)量對不對； （6）財(cái)務(wù)部門：根據(jù)物料清單來核算材料成本和產(chǎn)品成本。 物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設(shè)計(jì)圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時(shí)的書面?zhèn)鬟_(dá)到上面的6個(gè)部門。這種變更的書面通知有2種情況： （1）直接下發(fā)新的物料清單，注意要標(biāo)明生效日期； （2）使用材料規(guī)格變更通知單，注明： 變更原因是什么； 變更內(nèi)容及詳細(xì)的說明； 原有原料的處理方法、用原有原料制成的半成品和產(chǎn)成品的處理方法。 特別要注意

26、的是，物料清單發(fā)生修改時(shí)，一是一定(ydng)要用書面形式表達(dá)修改，不能口頭傳達(dá)，否則容易分不清責(zé)任，隨意性太大；二是研發(fā)部有義務(wù)及時(shí)的將修改后的物料清單分別發(fā)送到6個(gè)部門。有些公司研發(fā)人員是大爺，物料清單發(fā)生修改時(shí)只是通知到了現(xiàn)場生產(chǎn)人員，財(cái)務(wù)部根本不知道生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)用料已經(jīng)改變了，還得定期追著研發(fā)人員的屁股后面要修改后的物料清單，這時(shí)財(cái)務(wù)算出來的成本(chngbn)的準(zhǔn)確性可想而知是多么差了。 5. 購料管理：材料的采購區(qū)分(qfn)為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法： 【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上的材料叫專用材料。做項(xiàng)目的系統(tǒng)集成公司常用以下的控制方法： 有訂單才去買材料

27、，需用多少才買多少。 銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會(huì)有多大，以便我公司備料。 經(jīng)常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時(shí)要提前通知我公司不要再補(bǔ)充備料了 以上3點(diǎn)措施的目的是為了避免專用材料生產(chǎn)用不上，變成呆滯材料的情況。 【2】常用材料：很多種產(chǎn)品都會(huì)用得上的材料叫常用材料?？刂品椒ǎ涸O(shè)定安全存量、經(jīng)濟(jì)訂貨批量和請購點(diǎn)。 6. 如何控制材料消耗： 【1】建立定額領(lǐng)料制度：在物料清單上會(huì)寫明做某個(gè)產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標(biāo)準(zhǔn)用量是多少。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領(lǐng)料單去倉庫分批領(lǐng)料，倉庫在發(fā)料的同時(shí)做相應(yīng)的記錄工作，扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量，領(lǐng)料定額用完了就不能再領(lǐng)了

28、，從源頭嚴(yán)格控制材料消耗。最好是生產(chǎn)部門分批領(lǐng)料，而不是一次領(lǐng)完，因?yàn)橐淮晤I(lǐng)完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲(chǔ)環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，還是分批領(lǐng)用妥善一些。 【2】如果領(lǐng)用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額領(lǐng)料單，找相關(guān)責(zé)任人簽字后，再去倉庫領(lǐng)料，以便分清(fn qng)責(zé)任： （1）物料清單的標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)用量計(jì)算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單； （2）工人操作失誤，找車間主任簽字(qin z)，由車間承擔(dān)超額消耗材料的成本，車間主任自然會(huì)去培訓(xùn)員工，改正他們的錯(cuò)誤操作； （3）機(jī)床故障造成材料損壞，找機(jī)床維護(hù)保養(yǎng)人員

29、簽字，要求他負(fù)責(zé)； （4）原料本身的質(zhì)量太差，技術(shù)指標(biāo)不過關(guān)，找采購部門負(fù)責(zé)人簽字，責(zé)任算在采購部頭上；每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計(jì)超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報(bào)給主管生產(chǎn)的副總，讓他去召集相關(guān)責(zé)任人開會(huì)，想法解決這些問題，改進(jìn)自己的工作，下次不要再出現(xiàn)超額領(lǐng)料的問題了。 7. 材料消耗定額的制定： 【1】材料的消耗定額分為2種： （1）工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的材料消耗就是工藝性消耗。包括了下腳料、邊角料的消耗。； （2）非工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，不是必須發(fā)生的材料消耗就是非工藝性消耗，如廢品、材料檢驗(yàn)、運(yùn)輸不善、保管不善等

30、方面的損耗。 【2】原材料消耗定額的制定： （1）公式：原材料消耗定額=單位零件凈重+各種工藝性損耗 （2）定額數(shù)據(jù)確定的3種方法： 技術(shù)測算：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計(jì)算出它的凈重，然后根據(jù)工藝指導(dǎo)書、工藝文件的規(guī)定，確定工藝定額。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材料的產(chǎn)品； 統(tǒng)計(jì)分析：研發(fā)人員(rnyun)、技術(shù)人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實(shí)際消耗了多少材料，加權(quán)平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測算； 經(jīng)驗(yàn)估計(jì)：研發(fā)人員、技術(shù)人員、操作人員根據(jù)平時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)出一個(gè)(y )消耗定額； 【3】輔料(f lio)消耗定額的制定： 與主要原材料結(jié)合使用的

31、輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定； 與產(chǎn)品直接相關(guān)的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長度來確定。比如包裝用木箱、紙箱、塑料袋可按產(chǎn)品數(shù)量決定，一雙鞋配一個(gè)紙鞋盒，一件衣服10個(gè)紐扣。電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計(jì)算。 與設(shè)備開動(dòng)時(shí)間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動(dòng)時(shí)間或工作日來確定。比如潤滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時(shí)間更換一次； 與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。比如勞保用品、清潔用品、三角帶等，2個(gè)月?lián)Q一副勞保手套； 對于難以核算的輔料，可以按照產(chǎn)值的比例計(jì)算消耗定額，比如一些小零配件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元輔料。 【4

32、】燃料動(dòng)力消耗定額的制定：直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。每生產(chǎn)100件產(chǎn)品，允許消耗XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等。 【5】工具消耗定額的制定：根據(jù)產(chǎn)品的加工時(shí)間、加工數(shù)量、工具的使用期限來確定。比如量具3年報(bào)廢，鉆頭3000小時(shí)后報(bào)廢，刀具1000小時(shí)后報(bào)廢。 8.關(guān)于代用材料(cilio)、邊角料的問題：在生產(chǎn)上，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)以下情況： （1）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些邊角料可以用在某些零件、產(chǎn)品(chnpn)的生產(chǎn)加工上； （2）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過(tnggu)研究，發(fā)現(xiàn)有些材料缺料時(shí)，可以用別的材料代替使用。 這時(shí)，無論是代用材料需要去倉庫領(lǐng)用，還是生產(chǎn)

33、部門自己利用生產(chǎn)剩余的邊角料，都要填寫代用材料申請單，并將此書面材料送交以下部門簽字： （1）研發(fā)部門：研發(fā)部門簽字以保證代用材料不會(huì)損害產(chǎn)品質(zhì)量； （2）質(zhì)量管理部：質(zhì)量管理部簽字以表明他們知道了這個(gè)新情況，在檢驗(yàn)時(shí)特別注意利用代用材料、邊角料生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量是否符合要求； （3）倉庫：倉庫不需簽字，但是倉庫要看到研發(fā)部門的簽字才能發(fā)出代用材料； （4）財(cái)務(wù)部門：財(cái)務(wù)部是否需要簽字，要區(qū)分2種情況： 使用的是代用材料：此時(shí)需要財(cái)務(wù)部的簽字同意，因?yàn)椴煌牟牧掀渖a(chǎn)用途是不一樣的，而一個(gè)產(chǎn)品的售價(jià)決定了它能夠忍受的成本是多少。有些代用材料從技術(shù)上來講是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如

34、果更加昂貴，從經(jīng)濟(jì)角度考慮用不起、不合算，則財(cái)務(wù)部必須加以限制，不允許使用，不簽字批準(zhǔn)。生產(chǎn)急需的找主管生產(chǎn)的副總簽字特批。 使用的是邊角余料：此時(shí)不需要財(cái)務(wù)部的簽字同意，因?yàn)檫吔怯嗔铣杀疽呀?jīng)在原先領(lǐng)料的時(shí)候計(jì)入成本里了，不需要重復(fù)計(jì)算了。 但是無論是使用代用材料還是邊角余料，原有產(chǎn)品的成本必然改變了，必須及時(shí)通知財(cái)務(wù)部，按照新的生產(chǎn)情況核算成本，否則成本就失真了。 9.呆滯材料和呆滯存貨的預(yù)防(yfng)管理： 呆滯(dizh)材料有2種，一是指材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時(shí)候會(huì)再次用上；二是指生產(chǎn)上用得上，但是因?yàn)橘I的太多了，暫時(shí)用不上的囤積材料。呆滯存貨是指賣不掉

35、的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產(chǎn)生原因(yunyn)很復(fù)雜，因?yàn)楣竞芏嗖块T的工作活動(dòng)都會(huì)影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個(gè)部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來說： 【1】銷售部： （1）做好市場預(yù)測和銷售計(jì)劃； （2）搞清楚客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭議的幾率； （3）銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購部減少備料。 【2】研發(fā)部： （1）材料設(shè)計(jì)盡量標(biāo)準(zhǔn)化，不要用的都是特殊規(guī)格的材料。因?yàn)樘厥庖?guī)格的材料第一是貴，采購量小，難以把

36、采購單價(jià)降下來；第二是交貨期通常都比較長； （2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就正確無誤，材料利用率盡量高一些； （3）簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購； （4）研究代替材料的可行性和本材料的其他用途； （5）制定好標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的校正標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)不良品率、報(bào)廢率上面不要出現(xiàn)模棱兩可的爭議。 【3】采購部：材料的料源選擇、樣品核準(zhǔn)、進(jìn)料驗(yàn)收、倉儲(chǔ)管理、退貨追蹤的方法詳見制造業(yè)采購成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃。 【4】生產(chǎn)部： （1）做好生產(chǎn)計(jì)劃，保持產(chǎn)銷協(xié)調(diào)(xitio)。這里面有2個(gè)問題：一是避免銷售人員太樂觀，結(jié)果(ji gu)生產(chǎn)出來了賣不出去；二是避免為了要提高生產(chǎn)效率、攤薄固定成本就超

37、量生產(chǎn)，結(jié)果市場變化了，產(chǎn)品過時(shí)了賣不出去； （2）不要一次領(lǐng)太多的料，容易(rngy)造成丟失、變質(zhì)和超量生產(chǎn)。 10.呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理： 有呆滯材料和呆滯存貨的公司，應(yīng)該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產(chǎn)品設(shè)定期限，入庫后XX個(gè)月沒有消耗掉就變成了呆料和呆貨了，然后計(jì)算存貨的庫齡，去找出呆料和呆貨，填在庫存盤點(diǎn)表上，然后分別加以處理： （1）呆滯材料的處理： 呆滯材料修改后、加工后，想辦法用到別的產(chǎn)品上去； 低價(jià)賣回給供應(yīng)商； 供應(yīng)商不要的話，低價(jià)賣給同行其他公司； 實(shí)在沒辦法只好報(bào)廢，賣給廢品回收公司； （2）呆滯存貨的處理： 促銷活動(dòng)時(shí)打折處理、低價(jià)處理、跳樓價(jià)、

38、揮淚狂甩； 促銷活動(dòng)時(shí)搭配出售，買了某件商品后加5元可以再買一件呆貨； 促銷活動(dòng)時(shí)搞贈(zèng)品銷售，買一送一； 如果呆貨是民用消費(fèi)品，還可以發(fā)給員工當(dāng)福利，比如鐘表廠給員工送鐘； 實(shí)在沒辦法只好報(bào)廢，賣給廢品回收公司。制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)(三) 11.與材料成本控制一樣，生產(chǎn)效率的提高是一件非常復(fù)雜的事情，它是多個(gè)部門聯(lián)合工作的結(jié)果。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率不高、質(zhì)量不高、交貨期晚等等這些問題并不是生產(chǎn)部門自己就能夠控制住的。例如： （1）原材料質(zhì)量不好(b ho)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)，這是采購部的責(zé)任； （2）原材料交貨期推遲，生產(chǎn)部不得不停工待料，導(dǎo)致產(chǎn)品(chnpn)的交貨期推遲，

39、這是采購部的責(zé)任； （3）技術(shù)(jsh)規(guī)格變來變?nèi)ィ裉爝@樣定，明天又那樣定，搞得生產(chǎn)部門無所適從，生產(chǎn)效率低下，這是研發(fā)部的責(zé)任； （4）產(chǎn)品總是用特殊規(guī)格的材料做，用進(jìn)口的昂貴材料做，最后產(chǎn)品成本非常高，競爭不過同行，銷售部賣不出去，這是研發(fā)部的責(zé)任； （5）機(jī)床總是故障停機(jī)，或是精確度不夠，這是機(jī)器保障部門的責(zé)任； 如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了問題，要由生產(chǎn)主管來負(fù)責(zé)任的話，那么，生產(chǎn)管理的工作換了誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都沒法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生產(chǎn)管理要搞好，生產(chǎn)成本要控制住，總的思路有2條： （1）各個(gè)部門把本部門跟生產(chǎn)成本有關(guān)系的工作都做好、做徹底、做到位。要讓每個(gè)部門都認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)成本的

40、控制是多個(gè)部門聯(lián)合工作的結(jié)果。 （2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)了不好解決的問題，往往是跨部門的問題。只要不是生產(chǎn)部門自己的問題，生產(chǎn)主管立即填寫一式兩份生產(chǎn)問題通知單，一份交給相關(guān)責(zé)任單位，另一份交給主管生產(chǎn)的副總，由生產(chǎn)副總出面找相關(guān)單位協(xié)調(diào)，一般的參會(huì)人員都會(huì)有生產(chǎn)主管、質(zhì)量管理部主管和技術(shù)主管，再加上相關(guān)業(yè)務(wù)部門主管，大家坐在一起開會(huì)討論出現(xiàn)的問題，想出對策。采取負(fù)責(zé)人制度，每一個(gè)問題都指定一個(gè)負(fù)責(zé)人、完成日期和相應(yīng)的解決方案，立即把它解決掉，以避免源源不斷發(fā)生的生產(chǎn)成本變成收不回來的、沒有回報(bào)的損失。12.生產(chǎn)工藝方面的規(guī)范管理： 【1】生產(chǎn)主管、生產(chǎn)部技術(shù)人員、生產(chǎn)班長甚至是一線(yxin)

41、操作人員，都要掌握生產(chǎn)工藝，徹底搞懂研發(fā)部下發(fā)的藍(lán)圖的意思。如果技術(shù)藍(lán)圖是客戶給的，那么我公司的生產(chǎn)人員就要徹底搞懂這個(gè)技術(shù)藍(lán)圖的意思，客戶真正想表達(dá)的要求是什么，否則生產(chǎn)的再多也是無效生產(chǎn)； 【2】藍(lán)圖本身(bnshn)要寫清楚、標(biāo)示清楚、印刷清楚、字跡清楚。技術(shù)人員寫得藍(lán)圖有時(shí)候和醫(yī)生開的藥方一樣難以辨認(rèn)，要避免誤解； 【3】盡量減少工藝技術(shù)上的變更，否則生產(chǎn)(shngchn)組織和成本控制都會(huì)變得很困難，生產(chǎn)效率很難提高?？梢越y(tǒng)計(jì)研發(fā)部門一個(gè)月、一個(gè)季度發(fā)出的工藝技術(shù)變更通知單有多少份，責(zé)令他們改善這個(gè)問題，將變更單的份數(shù)降下來； 【4】研發(fā)人員在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)就要考慮大量生產(chǎn)的可能性，技術(shù)

42、上可行，經(jīng)濟(jì)上不可行的研發(fā)是沒有意義的。簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購； 【5】不斷的培訓(xùn)員工掌握生產(chǎn)工藝，變成熟練工以后，不良品率和報(bào)廢率自然會(huì)大大降低。具體步驟分為2步： （1）第一步： 每一項(xiàng)生產(chǎn)工作、每一種機(jī)器設(shè)備都把最佳的、安全的操作步驟、操作方法寫下來，形成一個(gè)操作規(guī)范； 本道工序的特別注意事項(xiàng)是什么、關(guān)鍵點(diǎn)是什么，寫到操作規(guī)范里去； 本道工序是否達(dá)標(biāo)的快速檢查方法寫到操作規(guī)范里去，包括檢查部位、檢查周期、檢查工具、檢查方法和檢查標(biāo)準(zhǔn)。 （2）第二步，將第一步最終形成的操作規(guī)范變成書面文件，并用它不斷地去培訓(xùn)員工，提高作業(yè)水平、熟練水平。操作工人都變

43、成熟練工了，他生產(chǎn)出來的零件和產(chǎn)品中的報(bào)廢品自然就少了、不良品自然就少了。 【6】成立生產(chǎn)工藝改善小組(xioz)，研究4項(xiàng)工作(gngzu)： （1）改良機(jī)器(j q)、工具、刀具、模具、夾具等生產(chǎn)用設(shè)備，以提高生產(chǎn)效率； （2）研究生產(chǎn)動(dòng)作和生產(chǎn)時(shí)間，砍掉多余動(dòng)作、浪費(fèi)動(dòng)作，不斷提高工作標(biāo)準(zhǔn)； （3）改善生產(chǎn)流程和人員機(jī)器的配置，更為簡單和高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。比如上下道工序的生產(chǎn)線距離挪的更近一些，減少搬運(yùn)時(shí)間和等待時(shí)間。 （4）研究是否能把部分工作外包。 【7】接客戶訂單生產(chǎn)時(shí)，要預(yù)先與客戶約定好標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，甚至要細(xì)化到檢驗(yàn)儀器、量具先約定好校正標(biāo)準(zhǔn)，什么標(biāo)準(zhǔn)算是合格品先協(xié)商好，避免驗(yàn)收

44、時(shí)出現(xiàn)爭議。13.生產(chǎn)管理方面的一些實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)： 【1】推行新產(chǎn)品小批量試制制度，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，比如： （1）雖然每一種材料質(zhì)量都是合格的，但是在生產(chǎn)加工時(shí)發(fā)現(xiàn)材料與材料之間無法配合； （2）生產(chǎn)線安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人閑的沒事做； （3）新產(chǎn)品生產(chǎn)困難，設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)時(shí)所要求的規(guī)格、指標(biāo)和參數(shù)生產(chǎn)出來以后發(fā)現(xiàn)達(dá)不到； （4）雖然能生產(chǎn)出來設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)時(shí)所要求的規(guī)格、指標(biāo)和參數(shù)，但是經(jīng)濟(jì)上不可行，成本高昂，市場不接受，無法大量生產(chǎn)； （5）在試制過程中可能會(huì)發(fā)現(xiàn)瓶頸工序的存在，生產(chǎn)部門會(huì)在瓶頸工序上花費(fèi)巨大的人力、物力、時(shí)間成本。這時(shí)需要設(shè)計(jì)一些工具、模具、夾具，進(jìn)行技

45、術(shù)更新和技術(shù)改造等方法來提高生產(chǎn)效率，便于大規(guī)模生產(chǎn)； 諸如此類的問題，不在生產(chǎn)線上走一遍是發(fā)現(xiàn)不了的，所以通過試制制度，可以及早發(fā)現(xiàn)這些問題，避免更大的損失。對于從來沒有做過的產(chǎn)品，或者是雖然曾經(jīng)做過，但是對于技術(shù)和要求上特別嚴(yán)格的產(chǎn)品，一定要有試制制度，在試制時(shí)把出現(xiàn)的問題記錄下來，原有設(shè)備需要做的調(diào)整動(dòng)作都記錄下來，更換刀具、模具、夾具、數(shù)控機(jī)床的電腦程序等變化情況記錄下來，然后在大量生產(chǎn)時(shí)就可以直接使用了； 【2】與人力資源部門配合，不斷的對公司員工進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)。對工藝技術(shù)、操作方法進(jìn)行培訓(xùn)，對生產(chǎn)部門與別的部門之間的相互配合進(jìn)行培訓(xùn)，對生產(chǎn)人員上下級(jí)之間怎么領(lǐng)導(dǎo)、指揮、溝通和協(xié)調(diào)進(jìn)

46、行培訓(xùn)，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。對于提出建議，對提高生產(chǎn)效率、降低成本有幫助的人要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)他們把工作做的更好，公司成本的降低額與獎(jiǎng)勵(lì)給員工的獎(jiǎng)金之間的差距是極為(j wi)巨大的，公司占得便宜更多。 同時(shí)研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門的人要經(jīng)常(jngchng)的坐在一起開會(huì)，共同研究生產(chǎn)過程中有哪些地方應(yīng)該改進(jìn)，提出各種提案，互相做討論，然后去解決問題。大家都來關(guān)心生產(chǎn)成本的控制問題，在交流中認(rèn)識(shí)到做好生產(chǎn)控制需要每一個(gè)部門、每一個(gè)員工把自己手頭上的工作做好才行； 【3】設(shè)計(jì)一套管理報(bào)表，填制每天的生產(chǎn)數(shù)量、每臺(tái)機(jī)器、每條生產(chǎn)線、每個(gè)生產(chǎn)班組、甚至是每個(gè)生產(chǎn)工人的生產(chǎn)效率，一周總結(jié)一次。

47、具體的公式指標(biāo)(zhbio)以后再詳述； 【4】找出生產(chǎn)瓶頸，并立即排除之。生產(chǎn)效率高，必然要求生產(chǎn)的整個(gè)流程一定要非常順暢才行。如果在某一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生了問題，堵塞住了，就會(huì)造成整個(gè)生產(chǎn)線的停頓，和生產(chǎn)速度的下降。這里面分為2種情況來說： （1）如果生產(chǎn)線本來是運(yùn)行順暢的，但是突然在某個(gè)時(shí)間、某個(gè)環(huán)節(jié)上發(fā)生了問題，生產(chǎn)速度驟然下降或是停頓下來，勢必會(huì)影響整個(gè)生產(chǎn)線的效率。上道工序的零件都堆在了這道工序處理不了，下道工序的人沒事干。此時(shí)應(yīng)該立即排除生產(chǎn)問題，保證生產(chǎn)的整個(gè)流程順暢運(yùn)行； （2）很多工業(yè)企業(yè)都存在一種情況，就是有某一個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)加工難度大、加工速度緩慢、很容易出問題，這就是瓶頸工

48、序，它拖累了整個(gè)生產(chǎn)流程的順暢運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)該集中技術(shù)力量攻關(guān)，改變這種局面，提升這個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，從而提高了整個(gè)生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率。 【5】在有限的機(jī)器設(shè)備、有限的員工(yungng)人數(shù)、有限的工作時(shí)間內(nèi)，采取以下3種方法(fngf)提高生產(chǎn)的數(shù)量： （1）改1班制為2班制甚至(shnzh)3班制，人歇機(jī)器不歇，以提高產(chǎn)量； （2）通過研究，實(shí)行技術(shù)改造，使機(jī)器設(shè)備提速，以提高產(chǎn)量； （3）有些產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，前后工序會(huì)有較長的等待時(shí)間，于是實(shí)行彈性上班制，第1道工序的人提前2小時(shí)上班，提前2小時(shí)下班，第2道工序的人提前1.5小時(shí)上班，提前1.5小時(shí)下班，第3道工序的人提前1小時(shí)上班，提前1小

49、時(shí)下班，第4道工序的人正常上班，一上班就開始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作時(shí)間立即增加了2個(gè)小時(shí)。 14.機(jī)器設(shè)備管理方面的一些實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)： 【1】在機(jī)器設(shè)備管理上推行三級(jí)保養(yǎng)制度：三級(jí)保養(yǎng)制度簡單的說是機(jī)器設(shè)備的修理、維護(hù)、保養(yǎng)制度，目的有2個(gè)： （1）使機(jī)器設(shè)備始終處于最佳的狀態(tài)，減少故障停機(jī)幾率和精確度不高的問題； （2）由于機(jī)器保養(yǎng)的很好，很精確，從而造出來的產(chǎn)品質(zhì)量很高，大大降低了廢品和不合格品的比例，從而控制住了生產(chǎn)成本。 以下是三級(jí)保養(yǎng)制度的詳細(xì)解釋： （1）一級(jí)保養(yǎng)制度：在機(jī)器設(shè)備的清潔和潤滑方法做好工作，因?yàn)闄C(jī)器的故障停機(jī)有70%的原因是清潔度和潤滑度不夠造成的。

50、清潔工作和潤滑工作由一線操作人員來做，具體工作包括： 保養(yǎng)部位； 保養(yǎng)周期； 保養(yǎng)工具； 保養(yǎng)方法； 保養(yǎng)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)； （2）二級(jí)保養(yǎng)制度：由機(jī)器維護(hù)修理人員定期對機(jī)器做保養(yǎng)，保養(yǎng)完以后他的主管再來檢查(jinch)一遍，具體工作同上，也是5項(xiàng)。 （3）三級(jí)保養(yǎng)制度(zhd)：即機(jī)器設(shè)備大修理計(jì)劃。 【2】做好開機(jī)(ki j)檢驗(yàn)和修機(jī)檢驗(yàn)： （1）機(jī)器每天開機(jī)后要做開機(jī)檢驗(yàn)，即剛剛一開機(jī)做出來的產(chǎn)品應(yīng)該檢驗(yàn)一下到底有沒有問題。沒問題了再開始進(jìn)行一天的生產(chǎn)； （2）機(jī)器維護(hù)好、保養(yǎng)好之后，初次做出來的產(chǎn)品也要做修機(jī)檢驗(yàn)，看看生產(chǎn)出來的產(chǎn)品到底有沒有問題。沒問題了再開始進(jìn)行大批量生產(chǎn)。 【3】做好

51、定時(shí)抽檢：很多生產(chǎn)線現(xiàn)在是全自動(dòng)化生產(chǎn)，隨著生產(chǎn)的不斷進(jìn)行，有的機(jī)器會(huì)喪失精確性，有的機(jī)器會(huì)不斷的磨損、失效，這就需要定時(shí)抽檢產(chǎn)品，根據(jù)不同的機(jī)器情況，隔一段時(shí)間抽檢一次半成品和產(chǎn)成品，免得機(jī)器自動(dòng)做出來一大堆不合格產(chǎn)品。 【4】改良現(xiàn)有機(jī)器生產(chǎn)情況： （1）能夠用機(jī)器生產(chǎn)的盡量用機(jī)器生產(chǎn)，拋棄手工生產(chǎn)。機(jī)器生產(chǎn)工序與手工生產(chǎn)工序之間銜接的部分是一個(gè)挖潛力的好地方，可以想辦法將其轉(zhuǎn)變?yōu)槿詣?dòng)化生產(chǎn)或半自動(dòng)化生產(chǎn)，以提高生產(chǎn)效率； （2）進(jìn)一步提高機(jī)器的精確性，加工精度高了，產(chǎn)品質(zhì)量就上去了，廢品和不合格品的比例就下降了； （3）通過技術(shù)改造，使機(jī)器提速運(yùn)轉(zhuǎn)，或功能增加，或耐磨度提高。15.砍掉

52、7大浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率、節(jié)約生產(chǎn)成本：生產(chǎn)過程中不增值的、不必要的工作就是浪費(fèi)。7大浪費(fèi)是指： （1）過量生產(chǎn)； （2）過量庫存； （3）搬運(yùn)與運(yùn)輸工作； （4）加工(ji gng)浪費(fèi)與返修工作； （5）內(nèi)部(nib)管理不當(dāng)工作； （6）多余(duy)動(dòng)作； （7）等待動(dòng)作； 每個(gè)公司都存在這7大浪費(fèi)，只要砍掉就能夠降低成本了，下面分別加以說明： 【1】過量生產(chǎn)：過量生產(chǎn)是一種時(shí)間匹配上的不合理，當(dāng)生產(chǎn)多余或快于下道工序所需或下游客戶所需時(shí)，就是過量生產(chǎn)。簡單的說就是生產(chǎn)的太多了，生產(chǎn)的太快了。這種過量生產(chǎn)的浪費(fèi)往往是制造工廠中最常見也是最嚴(yán)重的浪費(fèi)。特征如下： （1）物料堆積如山，一時(shí)用

53、不上； （2）設(shè)備閑置用不上； （3）人員雇傭過多； （4）生產(chǎn)空間閑置用不上； 過量生產(chǎn)的產(chǎn)生原因很多： （1）前后道工序的加工能力不平衡，只考慮了本道工序、本車間、本生產(chǎn)分廠盡其所能的生產(chǎn)，忽略了工序間的平衡和配套； （2）生產(chǎn)人員和生產(chǎn)計(jì)劃人員之間溝通不夠； （3）機(jī)器換型、調(diào)整時(shí)間不夠； （4）工時(shí)利用率低； （5）缺乏穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃； （6）為了防止做壞做錯(cuò)，而多生產(chǎn)幾個(gè)配套零件，結(jié)果多生產(chǎn)出來的部分在裝配環(huán)節(jié)用不上； （7）淡季時(shí)為了避免工人放假而盲目生產(chǎn)，結(jié)果到了旺季時(shí)市場改變了，產(chǎn)品過時(shí)了，原先生產(chǎn)的東西都賣不出去了； （8）員工、車間、分廠為了多勞多得而不停的增加產(chǎn)量； （9

54、）因?yàn)閾?dān)心完不成生產(chǎn)任務(wù)而提前開工生產(chǎn)； （10）因?yàn)楹ε略O(shè)備空閑而滿負(fù)荷生產(chǎn)。 實(shí)際上，生產(chǎn)(shngchn)計(jì)劃人員做出生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)日程安排以后，應(yīng)該請生產(chǎn)部門主管簽字認(rèn)可，然后再安排生產(chǎn)。這2組人員之間沒有溝通的話就會(huì)造成生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際(shj)生產(chǎn)的脫節(jié)。 【2】過量庫存：任何超過加工所必須的物料供應(yīng)都叫做(jiozu)過量庫存。過量庫存的特征、 產(chǎn)生原因、危害性及應(yīng)對措施見制造業(yè)庫存成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃，這里不多說了； 【3】搬運(yùn)與運(yùn)輸工作：不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運(yùn)活動(dòng)都是多余的、浪費(fèi)的。 特征是： （1）多余的叉車、貨車； （2）多余的搬運(yùn)工； （3）零件、產(chǎn)品的磕碰、劃傷、

55、損壞； （4）重復(fù)的放置； （5）重復(fù)的堆放； （6）重復(fù)的移動(dòng)； （7）重復(fù)的排列； 在制造業(yè)，把材料、產(chǎn)品搬來搬去是不會(huì)增值的（在交通運(yùn)輸業(yè)才會(huì)增值）。多余的搬運(yùn)與運(yùn)輸工作的產(chǎn)生原因如下： （1）生產(chǎn)計(jì)劃不當(dāng)； （2）生產(chǎn)線布局不合理,中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多； （3）缺乏現(xiàn)場管理； （4）中轉(zhuǎn)緩沖區(qū)過大； （5）搬運(yùn)工具不合理； （6）搬運(yùn)容器不合理； （7）不合格品、返修品、廢品太多，從而造成搬運(yùn)浪費(fèi)。 我們應(yīng)該想辦法減少把物資由倉庫搬到緩沖區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)，再由緩沖區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)搬到生產(chǎn)點(diǎn)、機(jī)床上的時(shí)間和次數(shù)，盡量減少不增值的工作和時(shí)間耗費(fèi)。精益生產(chǎn)的搬運(yùn)要求有： （1）地點(diǎn)準(zhǔn)，直接送到需求點(diǎn)上； （2）

56、品種準(zhǔn)，只搬運(yùn)現(xiàn)在需要的品種； （3）質(zhì)量準(zhǔn)，拿來就能用，拒絕次品、返工與返修； （4）數(shù)量(shling)準(zhǔn)，既不搬多，也不搬少； （5）時(shí)間(shjin)準(zhǔn)，既不提前，也不延誤； （6）方法準(zhǔn)，生產(chǎn)線挨在一起最好，工序連續(xù)，使用傳送帶、滑臺(tái)搬運(yùn)，其次(qc)使用叉車、貨車、帶輪子的墊板搬運(yùn)。再次是把物資放在容器里，集成包裝，快速運(yùn)輸。 【4】加工浪費(fèi)與返修工作： （1）返修工作的產(chǎn)生原因是： 工人操作不當(dāng)； 員工工作能力不足； 公司對員工的培訓(xùn)不夠。 我們需要把生產(chǎn)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)都控制住，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都做的很好，盡提高一次性合格率，這樣返工與返修工作才能減少。 （2）加工浪費(fèi)：如果加工

57、所消耗的資源超出了零件本身設(shè)計(jì)的功能，那也是一種浪費(fèi)，特征是： 低檔產(chǎn)品所用的原材料質(zhì)量過好了，說白了就是低檔產(chǎn)品不配用好材料； 流水線負(fù)荷不足，機(jī)器經(jīng)?？辙D(zhuǎn)。 【5】內(nèi)部管理不當(dāng)工作：主要講2點(diǎn)： （1）系統(tǒng)性損耗太多：比如說有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全徹底的執(zhí)行。管理制度變成了擺設(shè)，不是不執(zhí)行，就是執(zhí)行不力。 （2）由于公司內(nèi)部很多環(huán)節(jié)的工作做的不夠好，拖累了公司必須再去設(shè)置很多的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)設(shè)備、檢驗(yàn)手續(xù)和檢驗(yàn)人員。比如原材料進(jìn)料檢驗(yàn)和在制品檢驗(yàn)等等。如果供應(yīng)商精挑細(xì)選的話，供應(yīng)商管理能夠管理得好的話，可以把原材料進(jìn)料檢驗(yàn)取締，轉(zhuǎn)而信賴供應(yīng)商自己的出廠檢驗(yàn)就行了，這樣就能

58、省下一些檢驗(yàn)設(shè)備和檢驗(yàn)人員的費(fèi)用了。 【6】多余動(dòng)作：任何不增加產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的人員動(dòng)作和設(shè)備動(dòng)作叫多余動(dòng)作。特征有 （1）兩手空閑； （2）單手空閑； （3）動(dòng)作太大； （4）轉(zhuǎn)身(zhunshn)角度太大； （5）重復(fù)(chngf)動(dòng)作； （6）不明(b mn)等待。 有專家會(huì)改良員工的多余動(dòng)作，縮小手的活動(dòng)范圍，保持手的高度，在身體周圍30公分移動(dòng)。 【7】等待動(dòng)作：當(dāng)兩個(gè)關(guān)聯(lián)要素之間未能完全同步時(shí)所產(chǎn)生的空閑時(shí)間叫等待。特征有： （1）人員在生產(chǎn)過程中的等待: 操作人員、班組長等待生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度員安排下一個(gè)工作； 設(shè)備壞了，等待機(jī)修工來維修； 產(chǎn)品做完了，等待檢驗(yàn)員的檢驗(yàn)； 產(chǎn)品做完一道

59、工序了，等待換模具、刀具、數(shù)控機(jī)床換程序。 有人沒事做，有事沒人做； （2）設(shè)備的等待： 閑置不用的設(shè)備； 時(shí)開時(shí)停的設(shè)備； 沒有滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備； （3）材料物資的等待：倉庫里、生產(chǎn)線上，買來的材料、備用材料、備用零件過多，就是用不上。 （4）生產(chǎn)場地的等待：生產(chǎn)場地閑置下來，用不上； （5）其他時(shí)間的等待： 缺料的，在等料； 缺工具的，在等工具； 缺圖紙的，在等圖紙； 缺模具、刀具的，在等模具、刀具； 上道工序?yàn)槠款i工序的，下道工序在等上道工序； 以上的各種等待都是浪費(fèi)，處理方法還是那句老話，打破部門壁壘，每個(gè)人、每個(gè)部門都把自己手頭的工作做好，做到位，做徹底，效率就提高了，成本就控制住了

60、。 值得注意的是，以上(yshng)7大浪費(fèi)，其中的移動(dòng)搬運(yùn)環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)檢查環(huán)節(jié)和等待停頓環(huán)節(jié)，有的能完全消滅，有的則不能完全取消（比如說某些工業(yè)品需要噴完頭遍油漆，過一會(huì)等油漆干了再噴第二遍、第三遍），要視具體情況而定。如果不能完全取消，我們的目標(biāo)就轉(zhuǎn)變?yōu)榘阉鼈儾粩嗟臏p少，少到不能再少即可。（釀酒業(yè)中的窖藏等待時(shí)間和一些化工企業(yè)在生產(chǎn)化學(xué)產(chǎn)品的過程(guchng)中耗費(fèi)的等待時(shí)間是一種特殊情況，由于在等待過程中，化學(xué)產(chǎn)品和酒發(fā)生了化學(xué)變化，發(fā)生了增值，所以可以認(rèn)定為是加工時(shí)間，而不是這里所特指的不增值的等待時(shí)間。）制造業(yè)生產(chǎn)成本控制(kngzh)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃（四） 16. 關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表：生產(chǎn)