如何做一位優(yōu)秀的企業(yè)中層主管ppt課件

1、中層干部管理技藝提升中層主管的根本定位1、企業(yè)管理制度的直接執(zhí)行者2、組織體系中的承上啟下者3、普通職工直接接觸的管理者4、企業(yè)高層決策的廣泛參與者5、信息的接受者與傳播者 如何做一位優(yōu)秀的中層主管1、讓下屬愉快任務(wù)管理好下屬2、與上級融洽相處管理好上級3、使本人獲得勝利管理好本人一、讓下屬愉快任務(wù)為什么要讓下屬愉快任務(wù)如何讓下屬愉快地任務(wù)為什么要讓下屬愉快任務(wù)中層管理者僅僅是某一個部門或班組的“頭，對本部門的任務(wù)目的完成情況具有直接責任。俗話說“一個好漢三個幫，中層管理者再有能耐，也必需依托本部門全體成員的努力，充分調(diào)動他們的積極性。而要做到這一點，中層管理者就必需讓下屬愉快地任務(wù)，滿足他們

2、的需求，讓他們的付出得到應(yīng)有的報答。一個不能或不想讓下屬愉快地任務(wù)的管理者，絕對不是個優(yōu)秀的管理者。如何讓下屬愉快任務(wù)讓下級愉快地任務(wù)，就是經(jīng)過提高員工稱心度，以實現(xiàn)管理者本人的目的。為此，中層主管應(yīng)做到：1、了解員工需求2、制定合理目的3、把握鼓勵要素4、正確運用權(quán)益5、進展良好溝通6、謹防鼓勵圈套員工稱心度主要表現(xiàn)1、對任務(wù)本身的稱心程度。其中包括：任務(wù)適宜度；責權(quán)匹配度；任務(wù)挑戰(zhàn)性；任務(wù)勝任度2、對任務(wù)報答的稱心程度。其中包括：任務(wù)認可度；事業(yè)成就感；薪酬公平感；提升時機3、對任務(wù)背景的稱心程度。其中包括：任務(wù)空間質(zhì)量；任務(wù)時間制度；任務(wù)配備齊全度；福利待遇稱心度。4、對任務(wù)群體的稱心程

3、度。其中包括：協(xié)作調(diào)和度；信息開放度5、對公司的稱心程度。其中包括：公司了解度；組織參與感。了解員工需求需求是人的行為的起點。什么是需求？需求是人對客觀事物的渴求或者愿望。需求是人的一種天性。人的需求具有以下三個特點：1、客觀性2、復(fù)雜性3、可塑性管理者要切記：不要試圖去隨便改動一個人的需求，也不要試圖一味去順應(yīng)員工的需求。我們只能重塑或轉(zhuǎn)化一個人的需求。人的行為過程需求 動機 行為 績效 結(jié)果報酬鼓勵外在滿足內(nèi)在滿足1成就鼓勵內(nèi)在滿足2時機鼓勵需求與動機的關(guān)系動機，是滿足某種需求的念頭或者想法。需求要轉(zhuǎn)化為動機，要具備兩個根本條件：1、需求必需到達一定的強度2、存在一定的外界誘因一種需求能夠

4、會產(chǎn)生多種動機。一種動機也能夠來自多種需求。我們不能改動一個人的需求，但可以改動或影響人的動機。經(jīng)過改動或影響人的動機，讓其重塑本人的需求。優(yōu)秀的管理者，往往就是那些可以改動人的動機的人。如何影響或轉(zhuǎn)變?nèi)说膭訖C要影響或轉(zhuǎn)變?nèi)说膭訖C，關(guān)鍵是把握影響人的動機構(gòu)成的要素。影響人的動機構(gòu)成的要素，有兩個大的方面：一是、客觀要素，即外部誘因?qū)θ说拇碳?，包括刺激的強度、對比度和反?fù)性。二是、客觀要素，即人的個性，包括個人生理條件、價值觀念、興趣與喜好、閱歷與學習等等。了解員工需求的主要方法1、心思檢驗法2、問卷調(diào)查法3、座談會唔法4、行為察看法企業(yè)員工的需求層次1、任務(wù)所受的贊賞2、對事業(yè)的歸屬感3、企業(yè)

5、對個人問題的同情與了解4、任務(wù)的挑戰(zhàn)性與責任感5、高薪6、任務(wù)的豐富化7、升遷及企業(yè)的生長8、管理者的管理風格9、培訓10、好的任務(wù)環(huán)境防止錯誤的對人認知1、優(yōu)先效應(yīng)2、近因效應(yīng)3、暈輪效應(yīng)4、定型化5、成見孔明知人七訣問之以是非而觀其志咨之以計謀而觀其識窮之以辭辯而觀其變告之以禍難而觀其勇醉之以酒而觀其性臨之以利而觀其廉期之以事而觀其信制定合理目的目的，就是人對未來的一種期望。當一個人成為企業(yè)中的一員的時候，個人目的就交融在企業(yè)目的之中了。所以，管理者想讓員工愉快地任務(wù)，在制定企業(yè)目的的時候，就思索目的對員工的鼓勵性問題。也就是要制定一個合理的目的。目的的合理性，主要是看目的能否可以全面調(diào)動

6、企業(yè)員工實現(xiàn)目的的積極性。即目的能否有足夠的鼓勵力。衡量目的鼓勵力大小的要素，主要有兩個，一是效價，一是期望值。即： 目的鼓勵力=效價期望值效價效價，指的是人們對目的結(jié)果的價值評價，即“我付出努力得到的東西能否是我情愿得到的，這東西對我價值有多大。假設(shè)人們以為得到的東西對本人毫無價值，那么意味著目的效價低；反之，那么意味著目的效價高。期望值期望值有兩個含義：一是指人們對目的實現(xiàn)的能夠性大小的客觀估計，即“我付出努力到達目的的能夠性大小二是指人們對管理者的自信心，即“假設(shè)我到達了目的，管理者履行諾言的能夠性大小把握鼓勵要素鼓勵要素，就是對人的積極性具有積極影響、可以使人產(chǎn)生稱心感的要素。保健要素

7、，不能使人產(chǎn)生積極性、但可以防止使人產(chǎn)生消極性和不滿心情的要素。鼓勵要素往往與任務(wù)內(nèi)容有關(guān)；保健要素往往與環(huán)境或條件有關(guān)。不同的人在不同的時候，鼓勵要素與保健要素是不一樣的。如何把握人的鼓勵要素？經(jīng)常問員工以下三個問題：1、什么時候他對任務(wù)特別稱心？2、什么時候他對任務(wù)特別不稱心？3、稱心與不稱心的緣由是什么？目前，員工的七大鼓勵要素1、金錢2、認可3、股份4、帶薪休假5、參與管理6、個人開展時機7、享有自在正確運用權(quán)益中層管理者，是本部門或本班組員工的直接指點。什么是指點？指點就是處于一定的權(quán)益位置，對他人的影響多于他人對他的影響的那一部分人。指點對他人的影響主要在于他所擁有的權(quán)益。什么是權(quán)

8、益？關(guān)于權(quán)益最簡單、最直接的定義，以為權(quán)益就是發(fā)出命令的權(quán)益和強迫服從的權(quán)利；從管理學的角度來講，權(quán)益是指為了到達企業(yè)目的，進展行動或指揮他人行動的權(quán)益；從中可以看出，權(quán)益有兩個層次：1、權(quán)益是一種權(quán)益；2、權(quán)益是一種控制和影響他人的力量；權(quán)益的來源及其分類1、權(quán)益來源指點的權(quán)益主要來自于以下兩個方面一、組織賦予，二、下級接受2、權(quán)益構(gòu)成1強迫權(quán)2獎勵權(quán)3法定權(quán)4專長權(quán)5參照權(quán)不同的權(quán)益，對員工行為有不同的作用機制。強迫權(quán)作用機制分析強 制 權(quán)：靠獨斷專行所構(gòu)成的影響力。心思根底：懼怕心思害怕因受懲罰導致需求受到損害。行 為：依從行為行為目的：躲避懲罰，而非干好任務(wù)。行為績效：就低不就高。行為

9、特征：被動、消極獎勵權(quán)作用機制分析獎 勵 權(quán)：靠柔性管理所構(gòu)成的影響力。心思根底：期望心思行 為：跟隨行為行為目的：獲得獎勵行為績效：就高不就低 行為特點：自動、積極。 法定權(quán)作用機制分析法 定 權(quán)：靠組織分工所構(gòu)成的影響力。心思根底：成認心思行 為：角色行為行為目的：維護角色規(guī)范行為績效：完成角色目的行為特點：自然而然專長權(quán)作用機制分析專長權(quán)：靠所具有的知識、閱歷和才干等所構(gòu)成的影響力。心思根底：敬仰心思 行 為：自覺行為行為目的：提高效率行為績效：就高不就低行為特點：自動、積極參照權(quán)作用機制分析 參照權(quán)：靠個人人格所構(gòu)成的影響力 心思根底：親愛心思 行 為：模擬行為 行為目的：堅持一致 行

10、為績效：就高不就低 行為特點：自動、積極 如何正確地運用權(quán)益1、了解影響權(quán)益運用的要素2、堅持謙下的指點風格3、進展合理授權(quán)4、發(fā)揚團隊作用影響權(quán)益運用的主要要素1、上級的授予2、同級的協(xié)同3、下級的服從謙下的指點風格中國古代哲學家老子曾將指點者分為四種類型：太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。老子說：江海之所以能為百谷王者，以其善下之，故能為百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之；是以圣人處上而民不重，處前而民不害。是以天下樂推而不厭。以其不爭，天下莫能與之爭。我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸。功成事遂，百姓皆曰“我自

11、然。合理授權(quán)授權(quán)，是指上級委派給下屬一定的權(quán)益，使下屬在一定的監(jiān)視下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。留意：1、授權(quán)不是參與。參與是共享權(quán)益。2、授權(quán)不是棄權(quán)。授權(quán)是“讓人把事情做好，本人實施有效的控制3、授權(quán)不是授責；4、授權(quán)不是代理職務(wù)、助理或秘書；5、授權(quán)不是分工。發(fā)揚團隊作用團隊，是一個特定的任務(wù)群體。它既能夠是指指點班子，也能夠是指一個一個車間、一個班組或一個暫時任務(wù)小組。但不論怎樣樣，作為一個團隊，至少應(yīng)具備以下幾個特點：1、共同的目的2、協(xié)作的志愿3、信息的溝通團隊的三種類型乒乓球雙打型團隊足球隊型團隊棒球隊型團隊如何發(fā)揚團隊作用1、堅持縱向和橫向的良好溝通；2、使團隊成員間有高度的交互

12、作用；3、決策分權(quán)化，使成員感到本人能控制本人的任務(wù)；4、使成員具有劇烈的任務(wù)動機和良好的任務(wù)態(tài)度，充溢自信和自尊；5、使成員可以自覺調(diào)整行為，并自覺地維護團隊的協(xié)作和團結(jié)；6、使成員能自動彌補組織安排中能夠出現(xiàn)的缺陷；7、協(xié)助每一個成員開展他的潛力；8、建立起高度的支持性氣氛；9、注重非正式組織的作用。開展良好溝通1、了解溝經(jīng)過程2、消除溝通妨礙3、牢記“良好溝通十誡4、運用好溝通中的非言語信息管理溝經(jīng)過程一個完好的溝經(jīng)過程，應(yīng)該包括以下八個步驟： 1、產(chǎn)生想法 2、編碼 3、傳送 4、接納 5、解碼 6、接受 7、運用 8、反響聽 課 筆 記產(chǎn)生想法1、為什么要進展溝通2、與誰進展溝通3、

13、溝通什么產(chǎn)生想法的關(guān)鍵是使溝通的信息有價值。為什么需求溝通1、存在一個雙方無法容忍的僵局2、靠一已的力量無法突破僵局3、溝通總比不溝通好與誰進展溝通與誰進展溝通的問題，實踐上就是尋覓信息接納者的問題。普通把信息發(fā)送者稱之為溝通主體，把信息接納者稱之為溝通客體。構(gòu)成溝通主客體關(guān)系，必需具備以下條件：1、共同的溝通動機2、相通的溝通才干3、互動的溝通關(guān)系溝通什么1、任務(wù)中的溝通需求。包括任務(wù)指令、管理制度、績效反響、企業(yè)業(yè)績、新聞等等。2、交往中的溝通需求。包括情感、態(tài)度、思想等等。編碼編碼就是將要傳送的信息轉(zhuǎn)換為恰當?shù)奈淖?、言語、圖表或其它符號，以便進展傳送。在進展編碼時，一定要留意： 1、運用

14、對方可以了解的符號 2、便于組織和傳送傳送傳送方式傳送對象傳送時間傳送渠道接納沒有信息的接納， 溝通就會終止。以下幾個條件有助于信息的接納： 1、知道發(fā)信息者具有合法的權(quán)益 2、以為發(fā)信息者對于發(fā)送的信息具有足夠的 專業(yè)知識 3、以為發(fā)送信息者值得依賴 4、認可信息可信程度 5、接受溝通所要完成的義務(wù)和目的 6、發(fā)信息者具有直接或間接迫使收方接受的 才干解碼解碼就是溝通客體 即信息接納者將 所收到的信息轉(zhuǎn)換成可以了解的符號。解碼過程是信息真正到達對方的過程。沒有解碼，溝經(jīng)過程就沒有完成。編碼解碼的過程有點像搬運組合家具的過程。接受溝通客體收到信息并進展解碼后，就可以決議能否接受它了。接受是有選

15、擇性和有限制的。接納方在相當程度上控制著信息能否完全被接受還是部分被接受。影響溝通客體進展接納決策的要素主要有： 1、對信息準確性的覺得 2、信息傳送者的威信 3、結(jié)果對接納者的行為能夠產(chǎn)生的影響 4、采取行動到達溝通要求的難易程度運用接受信息后，溝通客體可以置之不理，也可以按照信息要求付諸行動，或為未來儲存信息，或采取其它措施。接納者在很大程度上控制著要采取的行動。反響接納者告之收到了信息并對信息溝通主體做出反響，就構(gòu)成了反響。反響最終完成了溝通回路，并構(gòu)成了一個信息流，從 傳送者到接納者再回到傳送者。消除溝通妨礙常見的溝通妨礙主要有： 1、語義上的妨礙 2、知識閱歷程度的限制； 3、知覺選

16、擇性 4、心思要素的影響 5、組織設(shè)計不合理 6、信息過量 7、物理妨礙良好溝通十誡1、溝通前先廓清概念2、檢查溝通的真正目的3、思索溝通時的一切環(huán)境要素4、方案溝通內(nèi)容應(yīng)盡量獲得他人的意見5、溝通時既應(yīng)留意內(nèi)容，也應(yīng)留意語調(diào)6、盡能夠傳送有效的信息7、應(yīng)有必要的反響跟蹤與敦促8、溝通時不僅要著眼于如今，更要著眼于未來9、應(yīng)該言行一致10、應(yīng)該成為一個好聽眾運用好溝通中的非言語信息信息的全部表達=7%語調(diào)+38%聲音+55%表情 傳播學家 艾伯特 1、輔助言語：音質(zhì)，音量，腔調(diào)，語速，節(jié)拍 2、類言語：哭，笑，嘆息，呻吟，呼喊，等等 3、身勢言語體語：意味性身勢，闡明性身勢，情感性身勢，調(diào)整性

17、身勢 4、藝術(shù)言語 5、空間言語 6、時間言語謹防鼓勵圈套所謂鼓勵圈套，指的是“該獎不獎、該罰卻獎的錯誤的鼓勵過程。之所以會出現(xiàn)鼓勵圈套，主要是由于沒有準確地把握鼓勵要素，搞不清楚什么樣的行為該獎，什么樣的行為不該獎，什么樣的行為該罰，什么樣的行為不該罰。也就是說，給了員工一個錯誤的信息刺激，使他作出了不正確的反響。如何防止掉入鼓勵圈套1、明確行為導向2、注重信息反響3、遵守公平原那么明確行為導向1、獎勵徹底地處理問題，而不僅僅采取應(yīng)急措施2、獎勵冒險，而不是躲避風險3、獎勵適用的創(chuàng)新，而不是盲目跟從4、獎勵果斷的行動，而不是無用的分析5、獎勵出色的任務(wù)，而不是忙繁忙碌的行為6、獎勵簡單化，反

18、對不用要的復(fù)雜化7、獎勵有效行動，反對嘩眾取寵8、獎勵高質(zhì)量的任務(wù)，而不是草率的行動9、獎勵忠實，反對背叛10、獎勵協(xié)作，反對內(nèi)訌注重信息反響個體行為符合組織目的遭到獎勵卻遭到懲罰能正確對待，排除干擾，繼續(xù)堅持旺盛的任務(wù)熱情，成果并未下降錯誤了解，驕傲自滿，固步自封，使其良好行為減弱，成果減少正確了解反響信息，調(diào)動積極性使其良好行為加強，成果增多不能正確對待，灰心喪氣，成果下降注重信息反響個體行為偏離組織目的卻遭到獎勵遭到懲罰接受批判，汲取教訓，找出差距，調(diào)整本人的行為方向能正確對待錯誤的反響信息，排除干擾，向組織目的靠攏接受了錯誤的反響信息，使其行為與組織目的愈來愈遠不能正確對待，產(chǎn)生抵觸、

19、埋怨心情，我行我素，離目的愈來愈遠遵守公平原那么公平實際假設(shè)： 1、人們不僅關(guān)懷本人所得報酬的絕對值，而且關(guān)懷本人所得報酬的相對值 2、公平感是一種客觀感受。客觀公平是滿足人們公平感的充分條件，客觀公平是滿足人們公平感的必要條件 3、只需當人們客觀上感到公平常，人們才會產(chǎn)生公平感。否那么，就會產(chǎn)生不公平感。 公平實際模型 0A 0B IA IB 0A、 0B分別是本人和比較對象的報酬； IA、IB 分別是本人和比較對象的奉獻。 公平感產(chǎn)生的條件是等式成立。 五種不公平 1、0A 0B，IA = IB 2、0A = 0B，IA IB 3、0A 0B，IA IB 4、0A 0B，IA IB 5、0

20、A 0B，IA IB 產(chǎn)生不公平感的行為表現(xiàn)1、經(jīng)過自我解釋，自我撫慰，到達心思平衡；2、采取一定行為，改動他人的收支情況以求平衡；3、采取相應(yīng)對策，改動本人的收支情況以求平衡；4、重新選擇參照對象，以獲得客觀上的平衡5、發(fā)牢騷、泄怨氣，制造人際矛盾，甚至放棄或破壞任務(wù)。 二、與上級融洽相處為什么要與上級融洽相處如何與上級融洽相處 為什么要與上級融洽相處作為中層主管來說，上級就是我們的管理者。管理者手中往往擁有一定的權(quán)益，而權(quán)益是一種控制和影響他人的力量。在他的權(quán)益沒有被剝奪、減弱之前，他對我們擁有絕對的權(quán)利，在我們的晉級、提升、獎勵、懲罰等方面，管理者都有相當?shù)臎Q策權(quán)。所以，中層主管要“為本

21、人任務(wù)，就必需與上級融洽相處。 道跟著首長走 理靠得大王近年輕人，要想指點他人，先學會服從吧。 美馬歇爾如何與上級融洽相處1、與上級相處的六大原那么2、與上級相處的六大忌諱3、怎樣獲得上級的賞識4、怎樣向上級提建議5、副職如何與正職相處與上級相處的六大原那么1、敬業(yè)精神2、服從第一3、關(guān)鍵地方多請示4、任務(wù)要有獨立性，能獨檔一面5、維護上級的尊嚴6、鼓勵上級與上級相處的六大忌諱1、不要沖撞上級2、不要顧上不顧下3、不要唯唯諾諾4、不要恃才傲物5、不可過于親密6、不要過于疏遠怎樣獲得上級的賞識1、了解上級2、自動與上級進展溝通3、把本人的優(yōu)點展現(xiàn) 出來4、抓住關(guān)鍵時辰處理一些問題5、把上級不愿或

22、不便承當?shù)氖虑榻舆^來6、堅決執(zhí)行上級的決議怎樣給上級提建議1、公開場所提意見要留意上級的面子2、以討教的方式提出建議3、迂回地表達反對意見4、以子之矛，攻子之盾5、在上級高興時提建議6、預(yù)備不充分、思索不成熟不可隨意提建議副職與正職如何相處1、合理明確劃分權(quán)限，防止重疊和沖突2、開辟本人的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，副職立才不立權(quán)3、于正職優(yōu)點之外發(fā)揚本人的優(yōu)點4、推功攬過，博得正職的信任5、不搞幫派團伙6、自動維護正職的權(quán)威三、使本人獲得勝利1、正確地認識本人2、有效地包裝本人3、英勇地超越本人勝利三要素勝利=15%智商+80%情商+5%逆境商智商智商=心思年齡/生理年齡100%正常人的智商普通在90-110

23、之間80-90 叫愚魯70-80 叫臨界智能缺乏70以下 叫絕對智能缺乏110-120 叫優(yōu)秀120-130 叫優(yōu)良130以上 叫天才智商要素智商，包括內(nèi)智力和外智力。內(nèi)智力：留意力，記憶力、察看力、了解力、想象力、洞察力、推理力、思索力、內(nèi)省力、發(fā)明力外智力：知識、閱歷、技藝情商EQ情感才干所謂情商，是指人的行為中所顯示的智力以外的鼓勵與控制本人的才干、了解他人、鼓勵他人和控制他人的才干；是在知識根底上產(chǎn)生聯(lián)想、構(gòu)成發(fā)明性的本人獨有的智慧和謀略，集中表如今理性根底上的“情性上。情商高低的十個標志1、能否同情和關(guān)懷他人2、能否擅長表達和了解感情3、能否擅長控制本人的心情4、能否具有獨立的個性5

24、、能否具有較強的文化順應(yīng)性6、能否擅優(yōu)點理人際沖突7、能否具有堅韌性8、能否有一顆仁慈的心9、能否尊重他人10、能否“慎獨老子：知止而后能定定而后能靜靜而后能安安而后能慮慮而后能得逆境商逆境商是指一個人蒙受波折、身處逆境能否依然可以自強不息的精神和才干。逆境商包括：信心；自自信心；意志力；容挫力，樂觀性等。人之逆境，十有八九。人蒙受波折后，通常會作出三種反響：1、明智性反響，包括：堅持；解釋；升華；補償。2、非明智性反響，包括：攻擊；妥協(xié)；倒退；表同；放棄；3、平衡性反響，包括：文飾；認同；投射；渲泄和解脫人生失敗的31個緣由1、不利的遺傳背景2、缺乏明確的生活意向3、缺乏雄心壯志4、受教育缺

25、乏5、缺乏自律6、身體不安康7、兒童時期遭到不良環(huán)境的影響8、拖延9、短少堅韌10、個性消極人生失敗的31個緣由11、不能控制性的激動12、不能控制無中生有的愿望13、沒有作決議的才干14、恐懼15、選錯了配偶16、過分小心謹慎17、選錯了事業(yè)上的同仁18、迷信與偏見19、選錯了行業(yè)20、缺乏專注的努力人生失敗的31個緣由21、有浪費的習慣22、缺乏熱情23、不能容忍24、不知節(jié)制25、不能與人協(xié)作26、擁有并非本人努力獲得的權(quán)益27、有意的欺詐28、自大而好虛榮29、以猜測替代思索30、缺乏資金31、其它正確地認識本人1、利用心思學方法，客觀地測試本人的個性2、留意朋友、同事、指點、家人、顧

26、客、公眾對本人的評價3、用心檢視本人的歷史4、把本人置于嚴峻、新奇的環(huán)境中，在猛烈沖突中認識本人；認識本人的過程中的角色行為失調(diào)景象 人對本人的認識，常受個人所扮演的角色的影響。 一個人在扮演本人的角色過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)角色行為失調(diào)景象，從而導致對本人認識的不正確。角色行為的失調(diào)主要有以下幾個方面的表現(xiàn)：1、角色不清2、角色混同3、角色沖突4、角色緊張 找出影響本人的關(guān)鍵事件所謂關(guān)鍵性事件，是指對本人過去的成敗曾經(jīng)有過艱苦影響的事情或閱歷、閱歷等。詳細可從以下幾個方面找： 1、閱歷 2、事情 3、問題 4、不測的事 5、不測的令人震驚的打擊 6、令人困惑的事分析本人對關(guān)鍵事件的感受 主要方法有

27、： 1、察看 2、反思 3、思索 4、估量 5、討論追求45歲前的勝利1、打好業(yè)務(wù)根底。在45歲之前應(yīng)掌握與職業(yè)有關(guān)的一切應(yīng)具備的知識。2、構(gòu)本錢人的風格。無論是穿著方式還是那些使他與眾不同的小小特點，在20歲或30歲時可不斷實驗，但在45歲左右時一定要確立本人的風格。3、有一個健全而穩(wěn)定的情感生活。4、了解本人的弱點。成認那些他做不好、心愛不了和不想做的事情。在45歲以前一定要干上本人喜歡的職業(yè)。5、了解本人的優(yōu)點。6、積存一筆錢以備不測7、建立一個交際網(wǎng)8、擅長用人9、學會守口如瓶10、坦誠待人有效地包裝本人 1、知識包裝2、服飾包裝3、關(guān)系包裝4、情感包裝5、厚黑包裝如何用知識包裝本人有廣博的知識面對學習充溢興趣掌握科學的學習方法擅長運用所學知識謙虛好學，誨人不倦如何用服飾包裝本人一個人身體的95%是被服飾所包裝著的。1、整潔大方 法國一位時裝巨匠