企業(yè)戰(zhàn)略管理概述PPT課件(-41頁)

1、管理無處不在，并運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理的相關(guān)理論分析你身邊的事。學(xué)生創(chuàng)業(yè)計(jì)劃(產(chǎn)業(yè)背景和公司概述，市場調(diào)查和分析，公司戰(zhàn)略，總體進(jìn)度安排，關(guān)鍵的風(fēng)險、問題和假定，管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況，財務(wù)預(yù)測).要求:字?jǐn)?shù)每人2000字左右要體現(xiàn)自己的思想按時在第13周交鼓勵提交電子文檔期中大報告本章的主題是：戰(zhàn)略的概念和層次企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析選擇各種不同類型的企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系第六章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理案例巨人集團(tuán)背景資料 史玉柱，1962年生，安徽懷遠(yuǎn)人。1984年本科畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年1月研究生畢業(yè)于深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系，隨即下海創(chuàng)業(yè)。 1989年，推出桌面中文電腦軟件M-640

2、1，4個月后營業(yè)收入即超過100萬元。隨后推出M-6402漢卡。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實(shí)現(xiàn)利潤3500萬元。38層的巨人大廈設(shè)計(jì)方案出臺，后因頭腦發(fā)熱一改再改，從38層躥至70層，號稱當(dāng)時中國第一高樓，所需資金超過10億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。 1993年，巨人推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產(chǎn)品，其中僅中文手寫電腦和軟件的當(dāng)年銷售額即達(dá)到3.6億元。巨人成為位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。 1994年初，巨人大廈動土，計(jì)劃3年完工。史玉柱當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物。1995

3、年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個億。史玉柱被福布斯列為大陸富豪第8位。1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。 1997年初巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務(wù)危機(jī)。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團(tuán)名存實(shí)亡，但一直未破產(chǎn)。2000年，史玉柱“從人間蒸發(fā)”兩年后，又在媒體露面。據(jù)其介紹，他和原班底人馬在上海及江浙創(chuàng)業(yè)，試圖東山再起，做的是“腦白金”業(yè)務(wù)，據(jù)說還不錯。他一再表示：“老百姓的錢，我一定要還。”2001年1月，上海健特

4、生物科技公司策劃總監(jiān)史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時，新巨人在上海注冊成立。中國企業(yè)的國際化浪潮 2004年聯(lián)想并購IBM PC部門； TCL同阿爾卡特、湯姆遜組建合資公司； 華為在全球建立研發(fā)中心，率先在歐美市場向傳統(tǒng)勢力發(fā)難 真正意義上的國際化企業(yè)，應(yīng)該同時具備五個條件：第一，資源配置實(shí)現(xiàn)全球化；第二，全球領(lǐng)先的產(chǎn)品品質(zhì)；第三，世界級產(chǎn)品研發(fā)能力；第四、擁有大批國際化人才；第五，強(qiáng)大的品牌影響力。 海爾的國際化:第一步是走出去，進(jìn)到國外的主流國家、主流市場；第二步叫走進(jìn)去。進(jìn)到國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品；第三步，走上去，真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€主流品牌。TCL演繹的國際化故事卻

5、圍繞的是這樣一條主線：首先是以等形式為國外企業(yè)代工生產(chǎn)制造；第二階段是以推廣自有品牌和建立渠道為主，主要在發(fā)展中國家的新興市場；第三階段則是通過兼并充重組進(jìn)軍歐美等成熟市場。第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述文化和利益相關(guān)者的期望外部環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力計(jì)劃和分配資源組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施管理戰(zhàn)略變革選擇戰(zhàn)略評估各種方案鑒別各種戰(zhàn)略方案一、戰(zhàn)略的概念 企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。 第一，企業(yè)未來的生存和發(fā)展問題是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。 第二，戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)確定一個長期的一致的目標(biāo)。 第三，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)是在經(jīng)營活動之間有目的有意識地制定 的，它應(yīng)

6、能適應(yīng)環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)，同時也能利 用環(huán)境變化所帶來的機(jī)遇； 第四，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢 二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 一般認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略主要包括以下4個要素：（二）資源配置 （一）經(jīng)營范圍（三）競爭優(yōu)勢 （四）協(xié)同作用 三、戰(zhàn)略的特點(diǎn) （一）全局性 （二）指導(dǎo)性 （三）長遠(yuǎn)性 （四）競爭性 （五）穩(wěn)定性 （六）風(fēng)險性 四、戰(zhàn)略的層次 公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略圖6-l 企業(yè)戰(zhàn)的層次 五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 一個完整的戰(zhàn)略管理過程大體可分解為三個階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價階段、戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段。 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與評價戰(zhàn)略實(shí)施及控制第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 企業(yè)的環(huán)境

7、可分為四個層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境。前三種環(huán)境也可統(tǒng)稱為企業(yè)外部環(huán)境。 內(nèi)部環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析（一）政治與法律因素（二）經(jīng)濟(jì)因素（三）社會和自然因素（四）技術(shù)因素我國圖書出版業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境?宏觀環(huán)境分析因素:政治法律因素經(jīng)濟(jì)因素社會文化因素科學(xué)技術(shù)因素路線方針、政策法律、法規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃政府運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)杠桿國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度固定資產(chǎn)投資規(guī)模財政收支和財政赤字貨幣供給量信貸規(guī)模和利率通貨膨脹率國際貿(mào)易和國際收支國家外匯儲備就業(yè)（失業(yè)）率工資水平物價水平人民生活水平利率匯率人口出生率人口自然增長率人口結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)性別結(jié)構(gòu)勞動力

8、資源結(jié)構(gòu)教育程度結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)地域結(jié)構(gòu)民族結(jié)構(gòu)人口質(zhì)量價值管念消費(fèi)傾向風(fēng)俗習(xí)慣國家的研究開發(fā)企業(yè)的研究開發(fā)專利技術(shù)新產(chǎn)品新技術(shù)新材料新設(shè)備引進(jìn)國外技術(shù)二、行業(yè)環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅競爭對手之間的競爭供應(yīng)商討價還價能力買方討價還價能力替代品的威脅（一）新進(jìn)入者的威脅 行業(yè)的新進(jìn)入者通常會給行業(yè)內(nèi)的原有企業(yè)帶來很大的威脅。進(jìn)入障礙的主要來源有： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化 資金需求 轉(zhuǎn)換成本 進(jìn)入分銷渠道 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢 （二）供應(yīng)商的討價還價能力 在以下情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價還價能力：供應(yīng)行業(yè)的集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度沒有很好的替代品供應(yīng)對整個供應(yīng)行業(yè)來說，這個行業(yè)中的企業(yè)不是它們的重

9、要客戶供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向整合，進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大（三）買方討價還價能力買方購買了行業(yè)產(chǎn)出的一大部分從這個行業(yè)購買的產(chǎn)品占買方成本的很大部分它們能夠不花費(fèi)很大代價就轉(zhuǎn)移到其他的產(chǎn)品行業(yè)產(chǎn)品差別不大或者說標(biāo)準(zhǔn)化，并且買方后向整合進(jìn) 行行業(yè)的可能性很大在下列情況下，購買商有較強(qiáng)的討價還價能力：（四）替代品的威脅 一般來說，如果顧客面臨的轉(zhuǎn)換成本很低，或者當(dāng)替代品的價格更低，或者質(zhì)量更好，性能相似甚至超過競爭產(chǎn)品時，替代品的威脅就會很強(qiáng)。 （五）現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度行業(yè)內(nèi)有大量或均衡的競爭對手行業(yè)增長緩慢固定成本或庫存成

10、本高行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要，而且取得成功的可能性大在如下情況下，現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭會變得很激烈：三、競爭對手分析競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的假設(shè)競爭對手的能力四、內(nèi)部環(huán)境分析公司可能做什么？持續(xù)的競爭優(yōu)勢公司可以做什么？外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境資源，能力，核心能力四、內(nèi)部環(huán)境分析（一）資源 資源是指被用于投入企業(yè)生產(chǎn)過程的生產(chǎn)要素。如資本、設(shè)備、員工的技能、專利、財務(wù)狀況以及經(jīng)理人的才能，這些都可以被看成資源。 （二）能力 能力來源于資源的有效整合。同時它也是企業(yè)核

11、心競爭力的來源。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)用于分析企業(yè)能力的有效工具。 職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送管理信息系統(tǒng)市場營銷管理生產(chǎn)有效地利用物流管理技術(shù)通過搜集定點(diǎn)采購數(shù)據(jù)，有效益和有效率地控制存貨有效地推廣品牌有效的顧客服務(wù)有效地執(zhí)行管理任務(wù)有效的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的微型化生產(chǎn)高技術(shù)含量的發(fā)動機(jī)沃爾瑪沃爾瑪吉列、麥肯錫、健特生物小天鵝惠普百事SONY馬自達(dá) 核心競爭力是指那些能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。每一種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。（三）核心競爭力資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是稀有的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是不可替代的嗎？競爭后果業(yè)績評價否否否否

12、競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是否競爭對等平均回報是是否是否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性競爭優(yōu)勢高于平均回報物流輸出物流輸入生產(chǎn)運(yùn)營推廣及銷售服務(wù)基礎(chǔ)性活動：計(jì)劃、財務(wù)、管理信息系統(tǒng)等技術(shù)性活動：研究、開發(fā)和設(shè)計(jì)人力資源管理和開發(fā)支持性活動基本活動邊際利潤邊際利潤圖6-4波特提出的價值鏈最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力 企業(yè)就像一棵大樹，核心產(chǎn)品是介于核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品，與最終產(chǎn)品的市場份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場份額更有意義。第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇與評價 從公司戰(zhàn)略所要解決的確定企業(yè)的經(jīng)營范圍，即確定企業(yè)是在一個領(lǐng)域還是在多個領(lǐng)域中經(jīng)營出發(fā)，我們可以把公司戰(zhàn)略分成

13、兩類：多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略。 一、公司戰(zhàn)略選擇（一）多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略就是指企業(yè)在兩個或兩個以上的行業(yè)里進(jìn)行經(jīng)營。企業(yè)出于分散經(jīng)營風(fēng)險、逃避業(yè)務(wù)萎縮、提高資源配置效率等原因會采取多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。 根據(jù)多元化業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)的程度，可以把多元化戰(zhàn)略又細(xì)分為：復(fù)合多元化是指各產(chǎn)品或勞務(wù)沒有任何共同主線和統(tǒng)一核心的多元化。 同心多元化是指以市場或技術(shù)為核心的多元化 垂直多元化它是指在一個完整的產(chǎn)品價值鏈中，企業(yè)在原承擔(dān)的生產(chǎn)階段的基礎(chǔ)上向前或向后發(fā)展經(jīng)營。 水平多元化是企業(yè)利用原有市場，在同一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行多品種經(jīng)營。 多元化戰(zhàn)略的利弊分析： 多元化戰(zhàn)略可以分散企業(yè)的業(yè)務(wù)，從而降低市場風(fēng)險

14、，同時也有利企業(yè)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和品牌優(yōu)勢。但過分多元化將會使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)線過長，使企業(yè)面臨更大的管理失控的風(fēng)險。 專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)僅在一個行業(yè)中集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。 （二）專業(yè)化戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略有利于企業(yè)集中優(yōu)勢資源，但也面臨著該專業(yè)市場變化，市場需求萎縮的市場風(fēng)險。 成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對手的產(chǎn)品成本低。二、經(jīng)營戰(zhàn)略 差異化競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色的產(chǎn)品或服務(wù)。 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(美國西南航空公司)（二）差異化戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。 在確定企業(yè)

15、競爭戰(zhàn)略時，都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件在差異化、低成本競爭戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標(biāo)，并采取相應(yīng)措施而取得成功的。一般企業(yè)為了在競爭中取勝，并不是同時追求兩個目標(biāo)，而是選定一種戰(zhàn)略，重點(diǎn)突破，以取得競爭中的絕對優(yōu)勢。 三、一般競爭戰(zhàn)略的選擇（一）選擇競爭戰(zhàn)略 三、一般競爭戰(zhàn)略的選擇外部環(huán)境 經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展與經(jīng)濟(jì)落后 （二）選擇企業(yè)基本戰(zhàn)略應(yīng)考慮的問題 自身實(shí)力 以自身的生產(chǎn)能力與營銷能力選擇經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品種類 客戶對不同類產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、服務(wù)等的敏感度不同產(chǎn)品周期 投入期，成熟期與衰退期 職能戰(zhàn)略是指在特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。在既定的戰(zhàn)略條件之下，職能部門根據(jù)職能戰(zhàn)略采取行動，集中

16、各部門的潛能，支持和改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （三）職能戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是一個企業(yè)戰(zhàn)略的不可或缺的組成部分，它們之間相互聯(lián)系，相互配合，每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一層次的戰(zhàn)略又為上一層次的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。第四節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施與控制一、戰(zhàn)略實(shí)施（一）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)異很差成功實(shí)現(xiàn)增長和市場占有率目標(biāo)，并能獲利挽救或毀滅好的實(shí)施可以挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗麻煩很差的實(shí)施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實(shí)施

17、，肯定會失敗。（二）戰(zhàn)略實(shí)施方法的評價 對一個戰(zhàn)略實(shí)施方法的評價，主要考慮到3個因素：邏輯性，可行性，應(yīng)變性 （三）戰(zhàn)略實(shí)施的各個階段戰(zhàn)略發(fā)動階段 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃階段 戰(zhàn)略實(shí)施階段戰(zhàn)略的控制與評估階段（一）控制類型及控制過程 在企業(yè)中有三種類型的控制：即戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制。戰(zhàn)略控制涉及在與環(huán)境的關(guān)系方面，企業(yè)基本的戰(zhàn)略方向或態(tài)勢。與此相對照的是，戰(zhàn)術(shù)控制基本涉及戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施和執(zhí)行。作業(yè)控制涉及短期的企業(yè)活動。 （二）控制過程的三要素 二、戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制過程有三項(xiàng)基本要素：確定評價標(biāo)準(zhǔn)；評價工作成績；反饋 。5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報答，父母仍然健康。

18、6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。7、時間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對陽光，對美，對痛楚。9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個人都是越活越現(xiàn)實(shí)。10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。11、人生就像是一個馬爾可夫鏈，你的未來取決于你當(dāng)下正在做的事，而無關(guān)于過去做完的事。12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對優(yōu)勢，那你就選擇善良。13、時間

19、，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會收獲，但放棄，就一定一無所獲。14、一個人的知識，通過學(xué)習(xí)可以得到;一個人的成長，就必須通過磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評別人不用心。開口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。15、如果沒有人為你遮風(fēng)擋雨，那就學(xué)會自己披荊斬棘，面對一切，用倔強(qiáng)的驕傲，活出無人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結(jié)，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當(dāng)下。人生喜怒哀樂，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動自

20、己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風(fēng)沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍(lán)的心蒙蔽。但我知道，每個人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。7、每個人的心里，都藏著一個了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養(yǎng)著豁達(dá)，堅(jiān)持著善良，只要在路上，就沒有到達(dá)不了的遠(yuǎn)方！8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會因?yàn)槟愕谋г共粷M而為你改變，你能做到的只有改變你自己！9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來的。10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會覺得解脫。但舌頭總會不由自主地往那個空空的牙洞里舔，一天數(shù)次。不痛了不代表你能完全無視，留下的那個空缺永遠(yuǎn)都在，偶爾甚至?xí)惓炷?。適應(yīng)是需要時間的，但牙總是要拔，因?yàn)樘矗越K歸還是要放手，隨它去。11、這個世界其實(shí)很公平，你想要比別人強(qiáng)，你就必須去做別人不想