企業(yè)戰(zhàn)略管理概述PPT課件(-41頁)

1、管理無處不在，并運用現代企業(yè)管理的相關理論分析你身邊的事。學生創(chuàng)業(yè)計劃(產業(yè)背景和公司概述，市場調查和分析，公司戰(zhàn)略，總體進度安排，關鍵的風險、問題和假定，管理團隊，企業(yè)經濟狀況，財務預測).要求:字數每人2000字左右要體現自己的思想按時在第13周交鼓勵提交電子文檔期中大報告本章的主題是：戰(zhàn)略的概念和層次企業(yè)內外部環(huán)境分析選擇各種不同類型的企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)略實施之間的關系第六章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理案例巨人集團背景資料 史玉柱，1962年生，安徽懷遠人。1984年本科畢業(yè)于浙江大學數學系，1989年1月研究生畢業(yè)于深圳大學軟科學管理系，隨即下海創(chuàng)業(yè)。 1989年，推出桌面中文電腦軟件M-640

2、1，4個月后營業(yè)收入即超過100萬元。隨后推出M-6402漢卡。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實現利潤3500萬元。38層的巨人大廈設計方案出臺，后因頭腦發(fā)熱一改再改，從38層躥至70層，號稱當時中國第一高樓，所需資金超過10億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。 1993年，巨人推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產品，其中僅中文手寫電腦和軟件的當年銷售額即達到3.6億元。巨人成為位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。 1994年初，巨人大廈動土，計劃3年完工。史玉柱當選中國十大改革風云人物。1995

3、年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個億。史玉柱被福布斯列為大陸富豪第8位。1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，保健品業(yè)務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。 1997年初巨人大廈未按期完工，國內購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務危機。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團名存實亡，但一直未破產。2000年，史玉柱“從人間蒸發(fā)”兩年后，又在媒體露面。據其介紹，他和原班底人馬在上海及江浙創(chuàng)業(yè)，試圖東山再起，做的是“腦白金”業(yè)務，據說還不錯。他一再表示：“老百姓的錢，我一定要還?！?001年1月，上海健特

4、生物科技公司策劃總監(jiān)史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時，新巨人在上海注冊成立。中國企業(yè)的國際化浪潮 2004年聯想并購IBM PC部門； TCL同阿爾卡特、湯姆遜組建合資公司； 華為在全球建立研發(fā)中心，率先在歐美市場向傳統(tǒng)勢力發(fā)難 真正意義上的國際化企業(yè)，應該同時具備五個條件：第一，資源配置實現全球化；第二，全球領先的產品品質；第三，世界級產品研發(fā)能力；第四、擁有大批國際化人才；第五，強大的品牌影響力。 海爾的國際化:第一步是走出去，進到國外的主流國家、主流市場；第二步叫走進去。進到國外的主流渠道，銷售主流產品；第三步，走上去，真正成為當地的一個主流品牌。TCL演繹的國際化故事卻

5、圍繞的是這樣一條主線：首先是以等形式為國外企業(yè)代工生產制造；第二階段是以推廣自有品牌和建立渠道為主，主要在發(fā)展中國家的新興市場；第三階段則是通過兼并充重組進軍歐美等成熟市場。第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述文化和利益相關者的期望外部環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力計劃和分配資源組織結構和設計戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施管理戰(zhàn)略變革選擇戰(zhàn)略評估各種方案鑒別各種戰(zhàn)略方案一、戰(zhàn)略的概念 企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)未來為基點，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢做出的有關全局的重大籌劃和謀略。 第一，企業(yè)未來的生存和發(fā)展問題是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。 第二，戰(zhàn)略應為企業(yè)確定一個長期的一致的目標。 第三，企業(yè)戰(zhàn)略應是在經營活動之間有目的有意識地制定 的，它應

6、能適應環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)，同時也能利 用環(huán)境變化所帶來的機遇； 第四，戰(zhàn)略的實質在于幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢 二、戰(zhàn)略的構成要素 一般認為，企業(yè)戰(zhàn)略主要包括以下4個要素：（二）資源配置 （一）經營范圍（三）競爭優(yōu)勢 （四）協(xié)同作用 三、戰(zhàn)略的特點 （一）全局性 （二）指導性 （三）長遠性 （四）競爭性 （五）穩(wěn)定性 （六）風險性 四、戰(zhàn)略的層次 公司戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略圖6-l 企業(yè)戰(zhàn)的層次 五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 一個完整的戰(zhàn)略管理過程大體可分解為三個階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價階段、戰(zhàn)略實施及控制階段。 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與評價戰(zhàn)略實施及控制第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 企業(yè)的環(huán)境

7、可分為四個層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及內部環(huán)境。前三種環(huán)境也可統(tǒng)稱為企業(yè)外部環(huán)境。 內部環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析（一）政治與法律因素（二）經濟因素（三）社會和自然因素（四）技術因素我國圖書出版業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境?宏觀環(huán)境分析因素:政治法律因素經濟因素社會文化因素科學技術因素路線方針、政策法律、法規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃政府運用的經濟杠桿國民經濟發(fā)展速度固定資產投資規(guī)模財政收支和財政赤字貨幣供給量信貸規(guī)模和利率通貨膨脹率國際貿易和國際收支國家外匯儲備就業(yè)（失業(yè)）率工資水平物價水平人民生活水平利率匯率人口出生率人口自然增長率人口結構年齡結構性別結構勞動力

8、資源結構教育程度結構產業(yè)結構地域結構民族結構人口質量價值管念消費傾向風俗習慣國家的研究開發(fā)企業(yè)的研究開發(fā)專利技術新產品新技術新材料新設備引進國外技術二、行業(yè)環(huán)境分析新進入者的威脅競爭對手之間的競爭供應商討價還價能力買方討價還價能力替代品的威脅（一）新進入者的威脅 行業(yè)的新進入者通常會給行業(yè)內的原有企業(yè)帶來很大的威脅。進入障礙的主要來源有： 規(guī)模經濟產品差異化 資金需求 轉換成本 進入分銷渠道 與規(guī)模無關的成本劣勢 （二）供應商的討價還價能力 在以下情況下，供應商有較強的討價還價能力：供應行業(yè)的集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度沒有很好的替代品供應對整個供應行業(yè)來說，這個行業(yè)中的企業(yè)不是它們的重

9、要客戶供應商的產品是很重要的生產投入要素供應商的產品已經給企業(yè)制造了很高的轉換成本供應商前向整合，進入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大（三）買方討價還價能力買方購買了行業(yè)產出的一大部分從這個行業(yè)購買的產品占買方成本的很大部分它們能夠不花費很大代價就轉移到其他的產品行業(yè)產品差別不大或者說標準化，并且買方后向整合進 行行業(yè)的可能性很大在下列情況下，購買商有較強的討價還價能力：（四）替代品的威脅 一般來說，如果顧客面臨的轉換成本很低，或者當替代品的價格更低，或者質量更好，性能相似甚至超過競爭產品時，替代品的威脅就會很強。 （五）現有競爭者之間的競爭程度行業(yè)內有大量或均衡的競爭對手行業(yè)增長緩慢固定成本或庫存成

10、本高行業(yè)的產品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本行業(yè)中的總體生產規(guī)模和能力大幅度提高競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別行業(yè)對企業(yè)興衰至關重要，而且取得成功的可能性大在如下情況下，現在企業(yè)之間的競爭會變得很激烈：三、競爭對手分析競爭對手的長遠目標競爭對手的現行戰(zhàn)略競爭對手的假設競爭對手的能力四、內部環(huán)境分析公司可能做什么？持續(xù)的競爭優(yōu)勢公司可以做什么？外部環(huán)境分析內部環(huán)境資源，能力，核心能力四、內部環(huán)境分析（一）資源 資源是指被用于投入企業(yè)生產過程的生產要素。如資本、設備、員工的技能、專利、財務狀況以及經理人的才能，這些都可以被看成資源。 （二）能力 能力來源于資源的有效整合。同時它也是企業(yè)核

11、心競爭力的來源。價值鏈是企業(yè)用于分析企業(yè)能力的有效工具。 職能領域能力企業(yè)例子配送管理信息系統(tǒng)市場營銷管理生產有效地利用物流管理技術通過搜集定點采購數據，有效益和有效率地控制存貨有效地推廣品牌有效的顧客服務有效地執(zhí)行管理任務有效的組織結構產品的微型化生產高技術含量的發(fā)動機沃爾瑪沃爾瑪吉列、麥肯錫、健特生物小天鵝惠普百事SONY馬自達 核心競爭力是指那些能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。每一種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。（三）核心競爭力資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是稀有的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是不可替代的嗎？競爭后果業(yè)績評價否否否否

12、競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是否競爭對等平均回報是是否是否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性競爭優(yōu)勢高于平均回報物流輸出物流輸入生產運營推廣及銷售服務基礎性活動：計劃、財務、管理信息系統(tǒng)等技術性活動：研究、開發(fā)和設計人力資源管理和開發(fā)支持性活動基本活動邊際利潤邊際利潤圖6-4波特提出的價值鏈最終產品核心產品核心能力 企業(yè)就像一棵大樹，核心產品是介于核心競爭力與最終產品之間的中間性產品，與最終產品的市場份額相比，企業(yè)核心產品的市場份額更有意義。第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇與評價 從公司戰(zhàn)略所要解決的確定企業(yè)的經營范圍，即確定企業(yè)是在一個領域還是在多個領域中經營出發(fā)，我們可以把公司戰(zhàn)略分成

13、兩類：多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略。 一、公司戰(zhàn)略選擇（一）多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略就是指企業(yè)在兩個或兩個以上的行業(yè)里進行經營。企業(yè)出于分散經營風險、逃避業(yè)務萎縮、提高資源配置效率等原因會采取多元化經營的戰(zhàn)略。 根據多元化業(yè)務之間的相互關聯的程度，可以把多元化戰(zhàn)略又細分為：復合多元化是指各產品或勞務沒有任何共同主線和統(tǒng)一核心的多元化。 同心多元化是指以市場或技術為核心的多元化 垂直多元化它是指在一個完整的產品價值鏈中，企業(yè)在原承擔的生產階段的基礎上向前或向后發(fā)展經營。 水平多元化是企業(yè)利用原有市場，在同一專業(yè)領域內進行多品種經營。 多元化戰(zhàn)略的利弊分析： 多元化戰(zhàn)略可以分散企業(yè)的業(yè)務，從而降低市場風險

14、，同時也有利企業(yè)發(fā)揮規(guī)模效應和品牌優(yōu)勢。但過分多元化將會使企業(yè)經營戰(zhàn)線過長，使企業(yè)面臨更大的管理失控的風險。 專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)僅在一個行業(yè)中集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略。 （二）專業(yè)化戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略有利于企業(yè)集中優(yōu)勢資源，但也面臨著該專業(yè)市場變化，市場需求萎縮的市場風險。 成本領先競爭戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的產品成本比競爭對手的產品成本低。二、經營戰(zhàn)略 差異化競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供在行業(yè)范圍內獨具特色的產品或服務。 （一）成本領先戰(zhàn)略(美國西南航空公司)（二）差異化戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域上的市場。 在確定企業(yè)

15、競爭戰(zhàn)略時，都是根據企業(yè)內外環(huán)境條件在差異化、低成本競爭戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標，并采取相應措施而取得成功的。一般企業(yè)為了在競爭中取勝，并不是同時追求兩個目標，而是選定一種戰(zhàn)略，重點突破，以取得競爭中的絕對優(yōu)勢。 三、一般競爭戰(zhàn)略的選擇（一）選擇競爭戰(zhàn)略 三、一般競爭戰(zhàn)略的選擇外部環(huán)境 經濟高速發(fā)展與經濟落后 （二）選擇企業(yè)基本戰(zhàn)略應考慮的問題 自身實力 以自身的生產能力與營銷能力選擇經營戰(zhàn)略 產品種類 客戶對不同類產品的價格、質量、服務等的敏感度不同產品周期 投入期，成熟期與衰退期 職能戰(zhàn)略是指在特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。在既定的戰(zhàn)略條件之下，職能部門根據職能戰(zhàn)略采取行動，集中

16、各部門的潛能，支持和改進企業(yè)戰(zhàn)略的實施，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。 （三）職能戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是一個企業(yè)戰(zhàn)略的不可或缺的組成部分，它們之間相互聯系，相互配合，每一層次的戰(zhàn)略構成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一層次的戰(zhàn)略又為上一層次的戰(zhàn)略的實現提供保障和支持。第四節(jié)戰(zhàn)略實施與控制一、戰(zhàn)略實施（一）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實施優(yōu)異很差成功實現增長和市場占有率目標，并能獲利挽救或毀滅好的實施可以挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗麻煩很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實施

17、，肯定會失敗。（二）戰(zhàn)略實施方法的評價 對一個戰(zhàn)略實施方法的評價，主要考慮到3個因素：邏輯性，可行性，應變性 （三）戰(zhàn)略實施的各個階段戰(zhàn)略發(fā)動階段 戰(zhàn)略實施計劃階段 戰(zhàn)略實施階段戰(zhàn)略的控制與評估階段（一）控制類型及控制過程 在企業(yè)中有三種類型的控制：即戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術控制和作業(yè)控制。戰(zhàn)略控制涉及在與環(huán)境的關系方面，企業(yè)基本的戰(zhàn)略方向或態(tài)勢。與此相對照的是，戰(zhàn)術控制基本涉及戰(zhàn)略計劃的實施和執(zhí)行。作業(yè)控制涉及短期的企業(yè)活動。 （二）控制過程的三要素 二、戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制過程有三項基本要素：確定評價標準；評價工作成績；反饋 。5、世上最美好的事是：我已經長大，父母還未老;我有能力報答，父母仍然健康。

18、6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。7、時間就像一張網，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯了，可你扣到最后一顆才發(fā)現。有些事一開始就是錯的，可只有到最后才不得不承認。8、世上的事，只要肯用心去學，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對陽光，對美，對痛楚。9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個人都是越活越現實。10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長途，終有回轉，余味苦澀，終有回甘。11、人生就像是一個馬爾可夫鏈，你的未來取決于你當下正在做的事，而無關于過去做完的事。12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對優(yōu)勢，那你就選擇善良。13、時間

19、，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會收獲，但放棄，就一定一無所獲。14、一個人的知識，通過學習可以得到;一個人的成長，就必須通過磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評別人不用心。開口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。15、如果沒有人為你遮風擋雨，那就學會自己披荊斬棘，面對一切，用倔強的驕傲，活出無人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當下。人生喜怒哀樂，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動自

20、己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。6、人性本善，純如清溪流水凝露瑩爍。欲望與情緒如風沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍的心蒙蔽。但我知道，每個人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。7、每個人的心里，都藏著一個了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養(yǎng)著豁達，堅持著善良，只要在路上，就沒有到達不了的遠方！8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會因為你的抱怨不滿而為你改變，你能做到的只有改變你自己！9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來的。10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會覺得解脫。但舌頭總會不由自主地往那個空空的牙洞里舔，一天數次。不痛了不代表你能完全無視，留下的那個空缺永遠都在，偶爾甚至會異常掛念。適應是需要時間的，但牙總是要拔，因為太痛，所以終歸還是要放手，隨它去。11、這個世界其實很公平，你想要比別人強，你就必須去做別人不想