《企業(yè)并購(gòu)規(guī)劃》PPT課件

1、第三講企業(yè)并購(gòu)的規(guī)劃程序 1整理ppt一、企業(yè)并購(gòu)規(guī)劃的必要性企業(yè)并購(gòu)存在著較高的失敗率。美國(guó)學(xué)者菲利浦米爾韋斯和米切爾馬克斯的研究結(jié)果表明，在所有的公司并購(gòu)中，有2/3至3/4的并購(gòu)是失敗的；美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)對(duì)20世紀(jì)60年代美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的研究表明，有3/4的并購(gòu)企業(yè)的收益少于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的收益之和；SE波伊勒和PW詹尼斯對(duì)20世紀(jì)60年代的59個(gè)并購(gòu)案例進(jìn)行了研究，結(jié)果表明，有34個(gè)并購(gòu)企業(yè)的銷(xiāo)售百分比下降了；還有學(xué)者對(duì)20世紀(jì)70年代和80年代初的58起收購(gòu)進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有34起并購(gòu)的收購(gòu)公司的財(cái)務(wù)收益低于所花費(fèi)的資本成本。美國(guó)學(xué)者P普里切特等學(xué)者認(rèn)為，“現(xiàn)有的統(tǒng)計(jì)數(shù)字大

2、體上表明，從總體來(lái)看，收購(gòu)者在并購(gòu)中的成功機(jī)會(huì)低于50%”；“麥肯錫公司的研究顯示，一項(xiàng)收購(gòu)計(jì)劃有61%的失敗率”。整理ppt一般意義上的失敗原因：1、沒(méi)有認(rèn)真審核并購(gòu)對(duì)象2、為了鞏固管理者的地位無(wú)限擴(kuò)大收購(gòu)和反收購(gòu)3、沒(méi)有考慮為被并購(gòu)企業(yè)做出貢獻(xiàn)彼得F德魯克認(rèn)為，只有并購(gòu)方公司徹底考慮了它能夠?yàn)樗?gòu)買(mǎi)的企業(yè)做出什么貢獻(xiàn)，而不是被并購(gòu)方公司能為并購(gòu)方作什么貢獻(xiàn)，并購(gòu)才會(huì)成功；并購(gòu)方的貢獻(xiàn)可以是多種多樣的，既可以是管理方面的，也可以是技術(shù)或銷(xiāo)售方面的，還可以是資金方面的。 整理ppt4、不尊重被并購(gòu)方公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)及消費(fèi)者彼得F德魯克認(rèn)為，除非并購(gòu)方公司的人員尊重被并購(gòu)方公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)及消

3、費(fèi)者，否則并購(gòu)就不會(huì)起作用。德魯克以一些不成功的大藥品公司并購(gòu)化妝品公司、大型電視網(wǎng)絡(luò)和其它娛樂(lè)公司并購(gòu)圖書(shū)出版企業(yè)為例，指出，并購(gòu)企業(yè)如果對(duì)被并購(gòu)企業(yè)、被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品及被并購(gòu)企業(yè)的用戶(hù)不尊重，就必然會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。 整理ppt5、不尊重被并購(gòu)企業(yè)員工1996年10月，寧夏回族自治區(qū)十大利稅大戶(hù)之一平羅縣鐵合金廠兼并寧夏聞名的虧損大戶(hù)、自治區(qū)所屬的大型企業(yè)寧夏鐵合金廠。并購(gòu)后，平羅鐵合金廠對(duì)寧夏鐵合金廠進(jìn)行了以下幾個(gè)方面的大手術(shù)。第一，重新定崗定員，大量裁減管理和輔助人員，清退全部臨時(shí)工，對(duì)不愿調(diào)整到生產(chǎn)第一線的正式職工和管理干部實(shí)行“待崗”，不予分配工作。第二，封停廠里8輛小汽車(chē)和4部通

4、勤車(chē)，將200多名職工（多為臨時(shí)工）清理出宿舍樓，收回場(chǎng)辦公樓內(nèi)所有辦公室的鑰匙。第三，實(shí)行半軍事化管理，嚴(yán)明廠區(qū)紀(jì)律，加大工作和勞動(dòng)紀(jì)律，并從平羅鐵合金廠調(diào)來(lái)200多名職工充實(shí)到生產(chǎn)第一線和擔(dān)任廠區(qū)保衛(wèi)工作。第四，9名廠級(jí)干部留用，等待調(diào)整。但并購(gòu)?fù)瓿刹坏揭恍瞧冢瑓s遭到被并購(gòu)企業(yè)干部員工的強(qiáng)烈反對(duì)，引起了一場(chǎng)反并購(gòu)風(fēng)波。最后自治區(qū)政府被迫中止了該起并購(gòu)。 整理ppt6、惡意收購(gòu)7、控股股東的虛增利潤(rùn)收購(gòu)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的失敗原因：1、政府的 “拉郎配”2、員工的不公平待遇3、對(duì)管理人員缺乏客觀評(píng)價(jià)4、被并購(gòu)員工和經(jīng)理人員的不配合整理ppt5、隱匿債務(wù)，忽視債權(quán)人利益收購(gòu)1995年11月和1996

5、年3月，民營(yíng)企業(yè)武漢高森集團(tuán)在政府有關(guān)部門(mén)的牽線搭橋但未與債權(quán)人協(xié)商的情況下，以承擔(dān)全部債務(wù)、安置全部在職職工和負(fù)責(zé)退休職工工資為條件，分別兼并了已處于停產(chǎn)的資產(chǎn)為1300萬(wàn)元、負(fù)債為1500萬(wàn)元的武漢人造革廠和資產(chǎn)為500萬(wàn)元、負(fù)債為850萬(wàn)元的武漢市針織服裝廠。兼并后，高森集團(tuán)通過(guò)轉(zhuǎn)換機(jī)制、開(kāi)拓市場(chǎng)和注入數(shù)萬(wàn)資金，使兩廠很快恢復(fù)了生產(chǎn)。但兼并不久，被兼并的兩家企業(yè)的債權(quán)人便紛紛上門(mén)討債。到1997年4月，有18家債權(quán)單位向法院起訴高森集團(tuán)，涉及債務(wù)1800萬(wàn)元，其中已判決9家，涉及債務(wù)900萬(wàn)元。高森集團(tuán)的財(cái)務(wù)室被查封，一部小汽車(chē)被扣。由于財(cái)務(wù)室被查封，使高森集團(tuán)1000多名職工的工資無(wú)法發(fā)放，職工情緒極不穩(wěn)定，嚴(yán)重影響了企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)行。 整理ppt6.不注重企業(yè)并購(gòu)后的整合整理ppt二、企業(yè)并購(gòu)的規(guī)劃程序1.明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)與可行性從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，明確為什么要進(jìn)行并購(gòu)，以避免并購(gòu)的盲目性。-環(huán)境分析：機(jī)會(huì)、威脅，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)-明確公司發(fā)展戰(zhàn)略：是否需要擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模-怎樣擴(kuò)張：新建、聯(lián)盟還是兼并并購(gòu)的可行性：并購(gòu)的效益-并購(gòu)的能力-是否有合適的并購(gòu)的對(duì)象-并購(gòu)后能否有利于實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略整理ppt2. 企業(yè)并購(gòu)的規(guī)劃流程制定并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)：成長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、組織、產(chǎn)品、技術(shù)、人員、財(cái)務(wù)、管理等調(diào)查確定并購(gòu)對(duì)象：尋找、過(guò)濾目標(biāo)企業(yè)，調(diào)查目標(biāo)