組織創(chuàng)新設(shè)計任務(wù)

1、組織創(chuàng)新設(shè)計任務(wù)第一節(jié) 概 述 一、組織的含義一般含義：為了達到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。組織的實質(zhì)：從本質(zhì)上而言，是一個利益共同體，協(xié)作是組織的實質(zhì)。組織結(jié)構(gòu)：是指組織的的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息等所作的制度安排。靜態(tài)：指組織體，即反映人、職位、任務(wù)、以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。動態(tài)：指設(shè)計、維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。即管理基本職能之一。組織的管理學(xué)含義二、組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是指組織的的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息等所作的制度安排。（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工協(xié)作關(guān)系；（2）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是

2、權(quán)責(zé)關(guān)系的劃分；（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)?！咀⒁狻颗c組織機構(gòu)含義不同。組織機構(gòu)是指企業(yè)設(shè)置哪些具體機構(gòu)部門。 組織結(jié)構(gòu)的特性可用其組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性來描述。 1. 組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性 復(fù)雜性是指每一個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系上存在的巨大差別性。 組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性表現(xiàn)為橫向的差異性、縱向的差異性和空間分布的差異性。 2. 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性的含義：是指組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范地引導(dǎo)員工的行為。它與職工在工作中自由發(fā)揮的程度成反比。構(gòu)成組織產(chǎn)生規(guī)范化程度差異的因素：不同的技術(shù)和專業(yè)的工

3、作；不同的管理層次的高低和職能的分工；不同的組織成員。提高組織結(jié)構(gòu)規(guī)范性的意義：減少不確定性因素，提高組織效益，使組織更具有協(xié)調(diào)性；可以為組織降低生產(chǎn)或管理成本，為組織帶來經(jīng)濟效益。 3. 組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)性組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)性就是組織決策權(quán)集中在哪一個管理層次上的程度與差異。即決策權(quán)高度集中在高層管理層上就是高度集權(quán)，反之就是低度集權(quán)或分權(quán)。 集權(quán)的適用范圍：涉及到組織的各個行動的決策，如組織中財物和法律方面的決策。分權(quán)的意義：彌補管理者的能力和精力；*對變化的環(huán)境迅速做出反應(yīng)；*對組織成員有激勵和培訓(xùn)作用；*有助于高層管理者集中精力解決長遠的戰(zhàn)略問題等。 復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三者之間的

4、關(guān)系 復(fù)雜性與規(guī)范性之間的關(guān)系：縱向差異性和空間差異性增大（組織復(fù)雜性程度增大）規(guī)范化程度降低。非技術(shù)性勞動分工增加橫向差異性小規(guī)范化程度高；技術(shù)性勞動分工增加橫向差異性大規(guī)范化程度低。 復(fù)雜性與集權(quán)性之間的關(guān)系成反比。 規(guī)范性與集權(quán)性之間的關(guān)系與組織的性質(zhì)和類型有關(guān)：勞動密集型企業(yè)高度規(guī)范性和高度集權(quán)性；技術(shù)密集型企業(yè)低規(guī)范性和低集權(quán)性或低規(guī)范性和高集權(quán)性（主要是體現(xiàn)在戰(zhàn)略問題上，而不是操作性問題上，并取決于被管理者個性）。第二節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù)、原則和影響因素 組織設(shè)計的必要性組織設(shè)計的概念：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計的問題現(xiàn)代化的

5、大型組織需要進行細(xì)致的組織設(shè)計管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動。管理者無法安排組織中每一個人的每一項具體工作。組織設(shè)計的必要性（續(xù)）組織設(shè)計的目的：通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)11一、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。 一、組織設(shè)

6、計的任務(wù)為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項工作：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計部門設(shè)計層級設(shè)計組織的活動可以分解為橫向和縱向兩種結(jié)構(gòu)形式組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是組織的層級化即確定由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級的權(quán)責(zé)關(guān)系（方向性和連續(xù)性）。組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是組織的部門化即確定每一部門的基本職能，每一位主管的控制幅度，部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)以及各部門之間的工作關(guān)系。二、組織設(shè)計的原則組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：組織設(shè)計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責(zé)對待原則控制速度原則柔性經(jīng)濟原則組織設(shè)計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責(zé)對待原則控制速度原則柔性經(jīng)濟原則三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素組

7、織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要影響因素影響因素發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特點外部環(huán)境穩(wěn)定性組織規(guī)模發(fā)展階段人力資源狀況第三節(jié) 組織部門化與典型組織結(jié)構(gòu)組織部門化應(yīng)遵循以下基本原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計原則一、組織設(shè)計的部門化（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)

8、習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于

9、決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務(wù)部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決

10、策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（四）顧客部門化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部二、典型的組織結(jié)構(gòu) 由于每一個組織的目標(biāo)、所處的環(huán)

11、境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也必然會有所區(qū)別。有多少個組織，就會有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會有很大的相似性，也就是說，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。常見的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制項目組委員會 第四節(jié) 組織層級化（組織結(jié)構(gòu)的運行）組織層級化的概念： 指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。 一、集權(quán)與分權(quán) 組織結(jié)構(gòu)能否正常運行，最關(guān)鍵的就是能否處理好組織中不同成員之間的權(quán)力關(guān)系。 1. 權(quán)力的性質(zhì)與特征權(quán)力的含義：處

12、在某一管理崗位上的人對組織或所管轄的單位與人的一種影響力（管理者對他人的影響能力）。 影響力的權(quán)力包括：制度權(quán)、專長權(quán)和個人影響權(quán)制度權(quán)是管理系統(tǒng)賦予某以職務(wù)的權(quán)力職權(quán)，實質(zhì)是決策權(quán)，只與職位有關(guān)，與人無關(guān)；專長權(quán)是管理者因具備某種專門知識和技能而產(chǎn)生的影響力，與職位無關(guān)，只與人有關(guān)；個人影響權(quán)是因個人品質(zhì)、社會背景等因素而贏得他人尊重和服從的權(quán)利。 2.集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)是針對制度權(quán)職權(quán)而言的。在組織中集權(quán)與分權(quán)是相對的概念，不存在絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)。因為在“絕對”的情況下，也就沒有組織結(jié)構(gòu)了。 分權(quán)與授權(quán)權(quán)力分散的途徑主要有制度分權(quán)和授權(quán)分權(quán)。制度分權(quán)是在組織設(shè)計中進行權(quán)力分配，具

13、有相對的穩(wěn)定性。分權(quán)是否有效，主要取決于組織設(shè)計是否合理?？状恼J(rèn)為，分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面。授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人。 在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長階段 二、授 權(quán)含義：授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，它包含三層意思：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人授權(quán)的基本原則明

14、確所授事項、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開展工作；加強監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯誤。職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對等，利益與責(zé)任相應(yīng)。保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和越級授權(quán)；正確選擇被授權(quán)者。因事?lián)袢?、視能授?quán)授權(quán)基本原則一個組織的能力大小，在很大程度上取決于組織所聘用與保有的人員的素質(zhì)得到并保有合適的員工，是一個組織能夠得以成功的關(guān)鍵之一。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計為貫徹落實實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須開展的工作奠定了基礎(chǔ)，但若不能根據(jù)各崗位的要求選配到合適的人員，則最好的組織結(jié)構(gòu)也無法有效地發(fā)揮作用。因此，在設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)的同時，還需為所設(shè)計的

15、各崗位選配合適的人員。 第五節(jié) 人力資源管理概述一、人力資源規(guī)劃廣義：泛指各類人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有HR計劃的總稱；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃（具體的實施計劃）的統(tǒng)一。簡單而言，人力資源管理就是對組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人At when？ How many？ What is whom？狹義：是特指企業(yè)人員規(guī)劃 人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)HR供給和需求達到平衡。人力資源規(guī)

16、劃的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績效考核補充計劃配備計劃培訓(xùn)計劃晉升計劃職業(yè)計劃激勵計劃人力資源計劃職務(wù)說明書招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格招 募了解市場發(fā)布信息接受申請選 拔初步篩選筆試面試其他測試錄 用作出決策發(fā)出通知評 價程序技能效率二、招聘與甄選因事?lián)袢斯_平等競爭用人所長如何成功地招聘、雇傭并留住優(yōu)秀的求職者作雇員招聘的原則內(nèi)部招聘外 部 招 聘了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾來源局限、水平有限進入

17、角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性招聘途徑招聘途徑內(nèi)部招聘內(nèi)部提拔橫向調(diào)動輪崗重新雇傭或召回以前的雇員公開招募張貼海報查閱檔案資料管理層指定 來源 方法招聘途徑外部招聘推薦未經(jīng)預(yù)約而來的人就業(yè)機構(gòu)行業(yè)協(xié)會和聯(lián)合會學(xué)校其他公司廣告（媒體選擇與設(shè)計）借助中介機構(gòu)上門招聘推薦來源方法甄選的基準(zhǔn)甄選，英文為screen，有審查的意思，還有防蟲網(wǎng)，篩子的意思。要了解該人是否有勝任某一職務(wù)的才能要判斷能否適用于某一環(huán)境是否有發(fā)展?jié)摿κ欠裼兄艺\度，是否能夠融入企業(yè)組織甄選方法的類型測驗技術(shù)評價中心非測驗技術(shù)甄選心理測驗知識測驗勞動技能測驗面試申請表情景模擬（工作抽樣等）檔案法與調(diào)查法能力人格興趣心理測試+面談+文件筐技術(shù)+無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 三、員工培訓(xùn)一個組織中的培訓(xùn)對象主要有：新來員工、基層員工、一般技術(shù)或管理人員、高級技術(shù)或管理人員。員工培訓(xùn)的方法有多種，依據(jù)所在職位的不同，可以分為對新職工的培訓(xùn)（導(dǎo)入培訓(xùn)）、在職培訓(xùn)和離職培訓(xùn)三種形式 。1.導(dǎo)入培訓(xùn) 2.在職培訓(xùn) 常見的有工作輪換和實習(xí)兩種。3.離職培訓(xùn) 常見的方式包括教室教學(xué)、影片教學(xué)以及模擬演練等。 四、績效評估（一）績效評估的定義和作用所謂績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度