試論組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制可能產(chǎn)生的影響4900字

1、試論組織構(gòu)造對內(nèi)部控制可能產(chǎn)生的影響4900字 摘要：企業(yè)施行內(nèi)部控制的根本目的，是保證自己的目的得以實(shí)現(xiàn)。面對全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮，對任何一個公司制企業(yè)來說，從企業(yè)整體運(yùn)行的角度看，有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)中至少應(yīng)具備恰當(dāng)?shù)慕M織構(gòu)造。組織構(gòu)造是執(zhí)行管理任務(wù)的體制，也是內(nèi)部控制的重要裁制，在整個系統(tǒng)中起著骨架作用。也就是說企業(yè)只有具備了科學(xué)的組織構(gòu)造，才有可能使人流、物流、信息流科學(xué)合理的流通，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的。 畢業(yè) /2/view-12168574.htm關(guān)鍵詞：組織構(gòu)造；內(nèi)部控制；風(fēng)險中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-913X202202-0131-02一、引言近年，因內(nèi)部

2、控制失效、缺失而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或者丑聞曝光從而影響企業(yè)形象的事件頻頻發(fā)生?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制問題關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)安康開展乃至基業(yè)長青，所以一直以來都是國際國內(nèi)普遍關(guān)注的焦點(diǎn)問題。做好企業(yè)內(nèi)部控制是一個龐大且復(fù)雜的過程，而組織構(gòu)造是企業(yè)內(nèi)部控制五個要素中經(jīng)營活動的先導(dǎo)，是根底的根底。因此，科學(xué)的組織構(gòu)造對實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效的內(nèi)部控制非常重要。二、組織構(gòu)造的相關(guān)理論一組織構(gòu)造組織構(gòu)造是指組織內(nèi)部成員的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系，從分工與協(xié)作的角度規(guī)定公司內(nèi)部各成員間的業(yè)務(wù)關(guān)系，包括高層組織構(gòu)造和執(zhí)行層組織構(gòu)造。就企業(yè)而言，組織構(gòu)造首先是由決策機(jī)構(gòu)董事會及其所屬專門委員會、監(jiān)視機(jī)構(gòu)監(jiān)事會和執(zhí)行機(jī)構(gòu)經(jīng)理層及全體員工構(gòu)成的。

3、二企業(yè)組織構(gòu)造的影響因素1.企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境。為了將工作劃分為可管理的假設(shè)干局部，并將這些局部進(jìn)展歸類使其可以有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復(fù)雜且不斷變化的。穩(wěn)定的環(huán)境可以承受企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織構(gòu)造；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈敏、可調(diào)整的組織構(gòu)造。2.企業(yè)所采取的技術(shù)。企業(yè)所采取的技術(shù)也與組織構(gòu)造確實(shí)定有關(guān)。例如，批量化的消費(fèi)技術(shù)通常需要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織構(gòu)造。3.企業(yè)的人員與文化。企業(yè)的人員與文化與組織構(gòu)造有關(guān)。例如，技能純熟的、獨(dú)立的專業(yè)人員通常要求采用分權(quán)式的組織構(gòu)造并要求獲得主動權(quán)。實(shí)際上，企業(yè)傾向與采用某些混合形式

4、，或組合、或組織類型。影響企業(yè)組織構(gòu)造的因素很多，鑒于上述各種不同的影響因素，很難有一套簡單的規(guī)那么來確定組織構(gòu)造的體系。組織構(gòu)造是一個骨架，有了這個骨架，策略的血肉才能有所依附。然而，雖然組織構(gòu)造自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當(dāng)?shù)慕M織構(gòu)造可能會阻礙策略的成功施行。三、內(nèi)部控制的相關(guān)理論COSO報告中對內(nèi)部控制有這樣一種說法：之所以設(shè)置內(nèi)部控制，就是使企業(yè)在邁向控制活動目的的道路上，行成管理理念，并把路上的意外風(fēng)險減到最少。但是在不同經(jīng)濟(jì)開展條件下，內(nèi)部控制的理論、方式和理念、手段以及效果都有所不同。我國于2022年6月發(fā)布的?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)?中所指的內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會

5、、經(jīng)理層和全體員工施行的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目的的過程。是企業(yè)為了進(jìn)步經(jīng)營效率和充分有效地獲取和使用各種資源，到達(dá)既定的管理目的，而在內(nèi)部施行的各種制約和調(diào)節(jié)的組織、方案、方法和程序。本質(zhì)是一種管理控制，是有效執(zhí)行組織策略的必備工具。四、組織構(gòu)造與內(nèi)部控制的關(guān)系組織構(gòu)造在企業(yè)中的根底地位和關(guān)鍵作用，使得企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革都應(yīng)當(dāng)從組織構(gòu)造開場，因此企業(yè)組織構(gòu)造在企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計與完善方面非常重要。一個好的企業(yè)內(nèi)控制度需要通過與其相適應(yīng)的組織構(gòu)造去完成。理論證明，一個不適宜的組織構(gòu)造一定會對企業(yè)內(nèi)控制度產(chǎn)生宏大的損害，它會使良好的內(nèi)控制度設(shè)計變得形同虛設(shè)。內(nèi)部控制與組織構(gòu)造的穿插局部是分工、職責(zé)劃

6、分及協(xié)調(diào)。組織的職能構(gòu)造特點(diǎn)決定該穿插區(qū)域的大小。M型組織構(gòu)造事業(yè)部制的企業(yè)，穿插區(qū)域較?。籋型組織構(gòu)造子公司制穿插區(qū)域相對較?。籙型組織構(gòu)造的企業(yè)，穿插區(qū)域較大。內(nèi)部控制的關(guān)鍵要素是人員受權(quán)與分工、資金和信息，通過建立職能構(gòu)造、權(quán)責(zé)構(gòu)造、層次構(gòu)造或網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造，進(jìn)展分工協(xié)調(diào)，施行內(nèi)部控制。五、各類型組織構(gòu)造對內(nèi)部控制可能產(chǎn)生的影響一直線型組織構(gòu)造對內(nèi)部控制的影響直線型組織構(gòu)造是 “金字塔式組織構(gòu)造，處于金字塔頂端的是企業(yè)的總經(jīng)理或廠長，通常他將財務(wù)、人事、采購、銷售等經(jīng)營活動的指揮權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)視權(quán)全部集中在自己手里。這時候員工根本不去考慮什么是正確的命令，只會聽指揮，嚴(yán)格按照上級命令去做。這種

7、“命令服從式組織構(gòu)造，在給企業(yè)帶來構(gòu)造簡單、指揮統(tǒng)一、決策迅速等好處的同時，也給企業(yè)帶來了諸多內(nèi)部控制方面的風(fēng)險。1.高度集權(quán)，導(dǎo)致決策單一，風(fēng)險過大，又會缺乏制衡機(jī)制及監(jiān)視。一旦最高決策者精力不夠或才能缺乏，就可能導(dǎo)致決策失誤，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，決策者的個人風(fēng)險偏好也會直接影響企業(yè)面臨的風(fēng)險。2.管理層級過多，容易導(dǎo)致信息傳遞不暢和信息失真。因此，在直線型組織構(gòu)造中可以在總經(jīng)理或廠長下設(shè)置一個參謀機(jī)構(gòu)，為決策者提供參考，用以彌補(bǔ)最高決策者才能或精力的缺乏。建立有效的法人治理構(gòu)造，股東會、董事會、監(jiān)事會，三權(quán)分立。把握好層級數(shù)，使組織構(gòu)造盡量扁平化，減少中間層，盡可能地縮短上下級信道的長度

8、，減少信息傳遞過程的失真和損耗，進(jìn)步信息的及時性。二職能型組織構(gòu)造對內(nèi)部控制的影響職能型組織構(gòu)造是根據(jù)業(yè)務(wù)活動或職能的相似性在各級主管負(fù)責(zé)人之下，設(shè)立相應(yīng)的職能管理部門，實(shí)行專業(yè)化分工管理。實(shí)行職能型組織構(gòu)造，為上層管理者減輕了負(fù)擔(dān)，但是同時也帶來了內(nèi)部控制風(fēng)險。1.在職能分權(quán)的情況下，由于信息要經(jīng)過各職能部門的搜集、整理工作，再傳遞給最高決策者做決策。在整理加工傳遞過程中，每個環(huán)節(jié)都可能存在人為的改動。企業(yè)的關(guān)鍵信息的真實(shí)完好性就很難得到保障。 2.進(jìn)展專業(yè)化分工后，就會將工作分派到各個職能部門，但是沒有一個專門的權(quán)利部門或人員對整個工程的進(jìn)度、流程、本錢以及結(jié)果等負(fù)責(zé)。過分專業(yè)化還可能導(dǎo)致

9、組織機(jī)構(gòu)臃腫，內(nèi)部交易本錢較高。3.直線人員與職能部門人員在職能客觀上很難劃分清楚，導(dǎo)致多頭指導(dǎo)的現(xiàn)象，這樣就會造成信息傳遞的混亂。在設(shè)置職能機(jī)構(gòu)時，應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)、精簡、透明、高效、制衡的原那么，應(yīng)當(dāng)別離不相容崗位，識別不相容職務(wù)，并且根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果設(shè)立相應(yīng)的內(nèi)部牽制機(jī)制。為了防止推諉扯皮，劃分職責(zé)時必須明晰明確，對企業(yè)全體員工的權(quán)限做出明確的制度規(guī)定，對受權(quán)情況做正式明確的記錄，讓員工對自身權(quán)責(zé)有明確的認(rèn)識。三直線職能型組織構(gòu)造對內(nèi)部控制的影響直線職能型組織構(gòu)造是以直線為根底，在各級行政主管下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，但是不再有權(quán)直接對下級部門發(fā)號施令，只能作為專業(yè)方面的參謀部

10、門對同級或上級行政主管部門提供職能支持、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等。這樣不但防止了多頭指導(dǎo)，也吸收了職能型的專業(yè)管理職能發(fā)揮參謀指導(dǎo)作用的優(yōu)勢。盡管如此，直線職能型組織構(gòu)造在內(nèi)部控制風(fēng)險方面也存在以下問題。1.直線指揮部門和職能參謀部門之間的職責(zé)權(quán)限難以嚴(yán)格分清，當(dāng)指揮部門和參謀部門目的不一致時，容易產(chǎn)生矛盾和摩擦，導(dǎo)致決策緩慢。信息傳遞道路較長而反應(yīng)速度慢，很難迅速適應(yīng)環(huán)境變化。2.分權(quán)利度缺乏，阻礙組織運(yùn)行效率。為理解決指揮部門與參謀部門之間的矛盾，必需要明確劃分各方權(quán)責(zé)，建立權(quán)限指引和受權(quán)機(jī)制，并且明確在價值鏈上的優(yōu)先級排序，統(tǒng)一戰(zhàn)略目的。四事業(yè)部制組織構(gòu)造對內(nèi)部控制的影響事業(yè)部制是一種分權(quán)式的組織構(gòu)造

11、形式。在公司總部指導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地域、市場顧客等設(shè)立假設(shè)干事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)各職能部門，每個事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，自負(fù)盈虧，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，公司總部主要充當(dāng)外部監(jiān)管者的角色，對各事業(yè)部的活動進(jìn)展協(xié)調(diào)和控制，同時提供財務(wù)、法律等支援效勞。雖然各事業(yè)部的獨(dú)立性大大增強(qiáng)，但也給企業(yè)的內(nèi)部控制帶來了挑戰(zhàn)。1.事業(yè)部的獨(dú)立自主權(quán)越大，總部對其的控制難度越大。2.公司總部和各事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置一整套類似的日常管理職能部門，造成職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員浪費(fèi)。同時增加了管理層次，造成組織臃腫，管理本錢上升，管理效率降低。明確公司總部與各事業(yè)部各自的定位，合理分配公司總部與事業(yè)部之間的“責(zé)、權(quán)

12、、利關(guān)系，并且形成明確統(tǒng)一的政策性文件；為了保持總部對各事業(yè)部的有效控制和協(xié)調(diào)，至少應(yīng)將高層人事權(quán)、重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)這三個方面的根本權(quán)利保存在公司總部；企業(yè)在劃分事業(yè)部時，其業(yè)務(wù)范圍的組建要盡可能地防止穿插和重疊，強(qiáng)化企業(yè)整體意識。五子公司制組織構(gòu)造對內(nèi)部控制的影響子公司制是比事業(yè)部制更加分權(quán)化的一種組織構(gòu)造形式。子公司與母公司在法律上是各自獨(dú)立、完全平等的。母公司只能通過資本或行政上的控制權(quán)與子公司相聯(lián)絡(luò)。這種組織構(gòu)造形式，雖然適應(yīng)了企業(yè)多元化戰(zhàn)略的需要，分散了母公司的經(jīng)營風(fēng)險，但是，也使得母公司對子公司的管理控制難度加大。1.母公司不能直接收控子公司，只能通過董事會、股東會、監(jiān)事會對

13、其子公司實(shí)行間接控制。這樣，母公司對子公司的控制間隔 就變長了，從而削弱了其對子公司的控制力度。2.子公司具有完全獨(dú)立法人資格，獨(dú)立于母公司，這就造成了母、子公司之間的信息嚴(yán)重不對稱，經(jīng)營狀況以及財務(wù)狀況信息不全。對于上述問題，母公司可以通過設(shè)置執(zhí)行董事或者常設(shè)董事，來加強(qiáng)董事會的權(quán)利，促使董事會與子公司總經(jīng)理之間實(shí)現(xiàn)合理的權(quán)利分配。還可以通過人事控制和財務(wù)控制等多種協(xié)調(diào)控制手段加強(qiáng)對子公司的監(jiān)管。六矩陣制組織構(gòu)造對內(nèi)部控制的影響矩陣制組織構(gòu)造是由縱、橫兩套管理系統(tǒng)穿插形成的組織構(gòu)造，既有為完成某一任務(wù)而臨時組成的橫向工程系統(tǒng)，又有按職能劃分的縱向指導(dǎo)系統(tǒng)。這種構(gòu)造促進(jìn)了橫向部門間的信息傳遞，

14、增強(qiáng)了企業(yè)對復(fù)雜外部環(huán)境的適應(yīng)才能。但是也存在以下內(nèi)部控制風(fēng)險方面的問題。1.職能系統(tǒng)和工程系統(tǒng)形成的雙重指揮鏈，不可防止的會產(chǎn)生沖突問題。2.處于縱橫指揮鏈穿插節(jié)點(diǎn)位置上的員工，要承受雙重指導(dǎo)，一旦職能部門和工程部門發(fā)生沖突時，節(jié)點(diǎn)員工就處于非常為難的境地。明晰明確地規(guī)定職能部門和工程部門的職責(zé)和權(quán)限，讓每個矩陣內(nèi)成員都明確自己的職責(zé)權(quán)限。建立多種形式的信息交流平臺，確保上情下達(dá)，下情上傳，及時暢通。通過增加獎懲機(jī)制，調(diào)動工程成員的工作積極性，進(jìn)步每個工程成員對整個工程的參與度。六、結(jié)語恰當(dāng)?shù)慕M織構(gòu)造確實(shí)定，應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)及消費(fèi)經(jīng)營特點(diǎn)、企業(yè)所處的成長階段、企業(yè)員工的素質(zhì)、企業(yè)所處的文化背景及其企業(yè)的文化狀況、企業(yè)的規(guī)模等。只有具備了恰當(dāng)?shù)呐c本企業(yè)相適應(yīng)的組織構(gòu)造，才有可能使人流、物流、信息流科學(xué)合理的流通，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的。誠然，組織構(gòu)造是在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部諸多因素的根底上確立的，也應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部條件的不斷變化而及時的做出必要的調(diào)整以確保企業(yè)施行有效的內(nèi)部控制。參考文獻(xiàn)：1 榮 剛，葛效宏.優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，夯實(shí)內(nèi)部控制根底兼析臨礦集團(tuán)的組織架構(gòu)J.齊魯珠壇，202