試論組織結構對內部控制可能產生的影響4900字

1、試論組織構造對內部控制可能產生的影響4900字 摘要：企業(yè)施行內部控制的根本目的，是保證自己的目的得以實現(xiàn)。面對全球經濟一體化浪潮，對任何一個公司制企業(yè)來說，從企業(yè)整體運行的角度看，有效的內部控制系統(tǒng)中至少應具備恰當的組織構造。組織構造是執(zhí)行管理任務的體制，也是內部控制的重要裁制，在整個系統(tǒng)中起著骨架作用。也就是說企業(yè)只有具備了科學的組織構造，才有可能使人流、物流、信息流科學合理的流通，進而實現(xiàn)企業(yè)的目的。 畢業(yè) /2/view-12168574.htm關鍵詞：組織構造；內部控制；風險中圖分類號：F23 文獻標識碼：A文章編號：1005-913X202202-0131-02一、引言近年，因內部

2、控制失效、缺失而導致企業(yè)破產或者丑聞曝光從而影響企業(yè)形象的事件頻頻發(fā)生?，F(xiàn)代企業(yè)內部控制問題關系到企業(yè)的持續(xù)安康開展乃至基業(yè)長青，所以一直以來都是國際國內普遍關注的焦點問題。做好企業(yè)內部控制是一個龐大且復雜的過程，而組織構造是企業(yè)內部控制五個要素中經營活動的先導，是根底的根底。因此，科學的組織構造對實現(xiàn)企業(yè)有效的內部控制非常重要。二、組織構造的相關理論一組織構造組織構造是指組織內部成員的權利與責任關系，從分工與協(xié)作的角度規(guī)定公司內部各成員間的業(yè)務關系，包括高層組織構造和執(zhí)行層組織構造。就企業(yè)而言，組織構造首先是由決策機構董事會及其所屬專門委員會、監(jiān)視機構監(jiān)事會和執(zhí)行機構經理層及全體員工構成的。

3、二企業(yè)組織構造的影響因素1.企業(yè)經營所處的環(huán)境。為了將工作劃分為可管理的假設干局部，并將這些局部進展歸類使其可以有效溝通，就需要判斷企業(yè)經營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復雜且不斷變化的。穩(wěn)定的環(huán)境可以承受企業(yè)采用較為嚴格的、常規(guī)的組織構造；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈敏、可調整的組織構造。2.企業(yè)所采取的技術。企業(yè)所采取的技術也與組織構造確實定有關。例如，批量化的消費技術通常需要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織構造。3.企業(yè)的人員與文化。企業(yè)的人員與文化與組織構造有關。例如，技能純熟的、獨立的專業(yè)人員通常要求采用分權式的組織構造并要求獲得主動權。實際上，企業(yè)傾向與采用某些混合形式

4、，或組合、或組織類型。影響企業(yè)組織構造的因素很多，鑒于上述各種不同的影響因素，很難有一套簡單的規(guī)那么來確定組織構造的體系。組織構造是一個骨架，有了這個骨架，策略的血肉才能有所依附。然而，雖然組織構造自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當的組織構造可能會阻礙策略的成功施行。三、內部控制的相關理論COSO報告中對內部控制有這樣一種說法：之所以設置內部控制，就是使企業(yè)在邁向控制活動目的的道路上，行成管理理念，并把路上的意外風險減到最少。但是在不同經濟開展條件下，內部控制的理論、方式和理念、手段以及效果都有所不同。我國于2022年6月發(fā)布的?企業(yè)內部控制根本標準?中所指的內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會

5、、經理層和全體員工施行的、旨在實現(xiàn)控制目的的過程。是企業(yè)為了進步經營效率和充分有效地獲取和使用各種資源，到達既定的管理目的，而在內部施行的各種制約和調節(jié)的組織、方案、方法和程序。本質是一種管理控制，是有效執(zhí)行組織策略的必備工具。四、組織構造與內部控制的關系組織構造在企業(yè)中的根底地位和關鍵作用，使得企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革都應當從組織構造開場，因此企業(yè)組織構造在企業(yè)內控制度設計與完善方面非常重要。一個好的企業(yè)內控制度需要通過與其相適應的組織構造去完成。理論證明，一個不適宜的組織構造一定會對企業(yè)內控制度產生宏大的損害，它會使良好的內控制度設計變得形同虛設。內部控制與組織構造的穿插局部是分工、職責劃

6、分及協(xié)調。組織的職能構造特點決定該穿插區(qū)域的大小。M型組織構造事業(yè)部制的企業(yè)，穿插區(qū)域較小；H型組織構造子公司制穿插區(qū)域相對較小；U型組織構造的企業(yè)，穿插區(qū)域較大。內部控制的關鍵要素是人員受權與分工、資金和信息，通過建立職能構造、權責構造、層次構造或網絡構造，進展分工協(xié)調，施行內部控制。五、各類型組織構造對內部控制可能產生的影響一直線型組織構造對內部控制的影響直線型組織構造是 “金字塔式組織構造，處于金字塔頂端的是企業(yè)的總經理或廠長，通常他將財務、人事、采購、銷售等經營活動的指揮權、決策權和監(jiān)視權全部集中在自己手里。這時候員工根本不去考慮什么是正確的命令，只會聽指揮，嚴格按照上級命令去做。這種

7、“命令服從式組織構造，在給企業(yè)帶來構造簡單、指揮統(tǒng)一、決策迅速等好處的同時，也給企業(yè)帶來了諸多內部控制方面的風險。1.高度集權，導致決策單一，風險過大，又會缺乏制衡機制及監(jiān)視。一旦最高決策者精力不夠或才能缺乏，就可能導致決策失誤，進而導致企業(yè)經營失敗，決策者的個人風險偏好也會直接影響企業(yè)面臨的風險。2.管理層級過多，容易導致信息傳遞不暢和信息失真。因此，在直線型組織構造中可以在總經理或廠長下設置一個參謀機構，為決策者提供參考，用以彌補最高決策者才能或精力的缺乏。建立有效的法人治理構造，股東會、董事會、監(jiān)事會，三權分立。把握好層級數，使組織構造盡量扁平化，減少中間層，盡可能地縮短上下級信道的長度

8、，減少信息傳遞過程的失真和損耗，進步信息的及時性。二職能型組織構造對內部控制的影響職能型組織構造是根據業(yè)務活動或職能的相似性在各級主管負責人之下，設立相應的職能管理部門，實行專業(yè)化分工管理。實行職能型組織構造，為上層管理者減輕了負擔，但是同時也帶來了內部控制風險。1.在職能分權的情況下，由于信息要經過各職能部門的搜集、整理工作，再傳遞給最高決策者做決策。在整理加工傳遞過程中，每個環(huán)節(jié)都可能存在人為的改動。企業(yè)的關鍵信息的真實完好性就很難得到保障。 2.進展專業(yè)化分工后，就會將工作分派到各個職能部門，但是沒有一個專門的權利部門或人員對整個工程的進度、流程、本錢以及結果等負責。過分專業(yè)化還可能導致

9、組織機構臃腫，內部交易本錢較高。3.直線人員與職能部門人員在職能客觀上很難劃分清楚，導致多頭指導的現(xiàn)象，這樣就會造成信息傳遞的混亂。在設置職能機構時，應當遵循科學、精簡、透明、高效、制衡的原那么，應當別離不相容崗位，識別不相容職務，并且根據風險評估結果設立相應的內部牽制機制。為了防止推諉扯皮，劃分職責時必須明晰明確，對企業(yè)全體員工的權限做出明確的制度規(guī)定，對受權情況做正式明確的記錄，讓員工對自身權責有明確的認識。三直線職能型組織構造對內部控制的影響直線職能型組織構造是以直線為根底，在各級行政主管下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，但是不再有權直接對下級部門發(fā)號施令，只能作為專業(yè)方面的參謀部

10、門對同級或上級行政主管部門提供職能支持、業(yè)務指導等。這樣不但防止了多頭指導，也吸收了職能型的專業(yè)管理職能發(fā)揮參謀指導作用的優(yōu)勢。盡管如此，直線職能型組織構造在內部控制風險方面也存在以下問題。1.直線指揮部門和職能參謀部門之間的職責權限難以嚴格分清，當指揮部門和參謀部門目的不一致時，容易產生矛盾和摩擦，導致決策緩慢。信息傳遞道路較長而反應速度慢，很難迅速適應環(huán)境變化。2.分權利度缺乏，阻礙組織運行效率。為理解決指揮部門與參謀部門之間的矛盾，必需要明確劃分各方權責，建立權限指引和受權機制，并且明確在價值鏈上的優(yōu)先級排序，統(tǒng)一戰(zhàn)略目的。四事業(yè)部制組織構造對內部控制的影響事業(yè)部制是一種分權式的組織構造

11、形式。在公司總部指導下，按產品、地域、市場顧客等設立假設干事業(yè)部，事業(yè)部下設各職能部門，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，自負盈虧，在經營管理上擁有很大的自主權，公司總部主要充當外部監(jiān)管者的角色，對各事業(yè)部的活動進展協(xié)調和控制，同時提供財務、法律等支援效勞。雖然各事業(yè)部的獨立性大大增強，但也給企業(yè)的內部控制帶來了挑戰(zhàn)。1.事業(yè)部的獨立自主權越大，總部對其的控制難度越大。2.公司總部和各事業(yè)部內部都要設置一整套類似的日常管理職能部門，造成職能機構重復設置，管理人員浪費。同時增加了管理層次，造成組織臃腫，管理本錢上升，管理效率降低。明確公司總部與各事業(yè)部各自的定位，合理分配公司總部與事業(yè)部之間的“責、權

12、、利關系，并且形成明確統(tǒng)一的政策性文件；為了保持總部對各事業(yè)部的有效控制和協(xié)調，至少應將高層人事權、重大決策權、合理監(jiān)控權這三個方面的根本權利保存在公司總部；企業(yè)在劃分事業(yè)部時，其業(yè)務范圍的組建要盡可能地防止穿插和重疊，強化企業(yè)整體意識。五子公司制組織構造對內部控制的影響子公司制是比事業(yè)部制更加分權化的一種組織構造形式。子公司與母公司在法律上是各自獨立、完全平等的。母公司只能通過資本或行政上的控制權與子公司相聯(lián)絡。這種組織構造形式，雖然適應了企業(yè)多元化戰(zhàn)略的需要，分散了母公司的經營風險，但是，也使得母公司對子公司的管理控制難度加大。1.母公司不能直接收控子公司，只能通過董事會、股東會、監(jiān)事會對

13、其子公司實行間接控制。這樣，母公司對子公司的控制間隔 就變長了，從而削弱了其對子公司的控制力度。2.子公司具有完全獨立法人資格，獨立于母公司，這就造成了母、子公司之間的信息嚴重不對稱，經營狀況以及財務狀況信息不全。對于上述問題，母公司可以通過設置執(zhí)行董事或者常設董事，來加強董事會的權利，促使董事會與子公司總經理之間實現(xiàn)合理的權利分配。還可以通過人事控制和財務控制等多種協(xié)調控制手段加強對子公司的監(jiān)管。六矩陣制組織構造對內部控制的影響矩陣制組織構造是由縱、橫兩套管理系統(tǒng)穿插形成的組織構造，既有為完成某一任務而臨時組成的橫向工程系統(tǒng)，又有按職能劃分的縱向指導系統(tǒng)。這種構造促進了橫向部門間的信息傳遞，

14、增強了企業(yè)對復雜外部環(huán)境的適應才能。但是也存在以下內部控制風險方面的問題。1.職能系統(tǒng)和工程系統(tǒng)形成的雙重指揮鏈，不可防止的會產生沖突問題。2.處于縱橫指揮鏈穿插節(jié)點位置上的員工，要承受雙重指導，一旦職能部門和工程部門發(fā)生沖突時，節(jié)點員工就處于非常為難的境地。明晰明確地規(guī)定職能部門和工程部門的職責和權限，讓每個矩陣內成員都明確自己的職責權限。建立多種形式的信息交流平臺，確保上情下達，下情上傳，及時暢通。通過增加獎懲機制，調動工程成員的工作積極性，進步每個工程成員對整個工程的參與度。六、結語恰當的組織構造確實定，應當根據本企業(yè)的產業(yè)及消費經營特點、企業(yè)所處的成長階段、企業(yè)員工的素質、企業(yè)所處的文化背景及其企業(yè)的文化狀況、企業(yè)的規(guī)模等。只有具備了恰當的與本企業(yè)相適應的組織構造，才有可能使人流、物流、信息流科學合理的流通，進而實現(xiàn)企業(yè)的目的。誠然，組織構造是在綜合考慮企業(yè)內外部諸多因素的根底上確立的，也應當隨著企業(yè)內外部條件的不斷變化而及時的做出必要的調整以確保企業(yè)施行有效的內部控制。參考文獻：1 榮 剛，葛效宏.優(yōu)化企業(yè)組織架構，夯實內部控制根底兼析臨礦集團的組織架構J.齊魯珠壇，202