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1、Quality & Satisfy東莞德信誠(chéng)培訓(xùn)中心東莞培訓(xùn)網(wǎng):/bz01 :bz01bz01課堂要求 歡迎閣下參與本次課程,本課程將為您打下一個(gè)良好的根底,提高您的才干和程度。請(qǐng)留意以下的幾點(diǎn):1、手機(jī) 請(qǐng)將您的手機(jī)開為振動(dòng)或封鎖。2、吸煙 在課堂內(nèi)請(qǐng)不要吸煙。3、其它 課期間請(qǐng)不要大聲喧嘩,舉手提問; 不要隨意走動(dòng)。質(zhì)量實(shí)務(wù)管理工具介紹1專案範(fàn)圍定義欠佳的後果太廣泛: 包含太多專案,導(dǎo)致失焦 花費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng) 專案小組須要太多不同專長(zhǎng)的人 其他?太狹義: 專案報(bào)酬不大,不值得去做 無法完成解決知的問題 其他?3從坐而言到起而行範(fàn)圍訂定應(yīng)從組織的目標(biāo)開始 資源應(yīng)該被分配到什麼樣的問題? 組織當(dāng)中
2、,應(yīng)優(yōu)先支持哪些事項(xiàng)或問題的解決?接著確認(rèn)與目標(biāo)有關(guān)的產(chǎn)出資訊 配給,原料,服務(wù),資訊下一步,確認(rèn)這些產(chǎn)出資訊所屬流程最後,找出與此流程相關(guān)的問題4定義範(fàn)圍工具:Tree Diagrams樹狀圖:Tree DiagramsAffinity DiagramsSIPOC DiagramsFishbone DiagramsForce Field DiagramsPareto AnalysisMatrix Diagrams5樹形圖 Tree Diagrams樹狀圖是一個(gè)多方向的,以具體圖形將想法組織起來的圖形工具 主要議題由樹的主幹表達(dá) 相關(guān)的因子,影響,或結(jié)果由樹枝結(jié)構(gòu)表達(dá)它可以用來確認(rèn)與組合一切與
3、達(dá)成目標(biāo)有關(guān)的事件,流程,或障礙它以漸進(jìn)方式由大項(xiàng)開展或分層至細(xì)節(jié)6樹形圖:建構(gòu)步驟確認(rèn)想要達(dá)成的主要目的建立由專案組成的團(tuán)隊(duì)確定每一個(gè)人均認(rèn)同此目標(biāo)確認(rèn)為達(dá)成目標(biāo)能夠相關(guān)的主要要素 任務(wù),產(chǎn)出,部門,功能對(duì)每一個(gè)“支幹持續(xù)的分類至細(xì)部要素,直到特定的流程與產(chǎn)品能夠 被確認(rèn)出來,並能由專案小組加以管理7樹形圖:舉例說明主要目的降低本錢 行銷 原料 行政 製造 運(yùn)送 財(cái)務(wù) 訓(xùn)練 人事 工廠A 工廠C 工廠B8還有其他那些特徵可以被用來當(dāng)作“支幹的?舉例:約翰的高爾夫球賽約翰的C T Q:Earn $5M/yr Possible Ys Y=廣告代言收入? Y=教學(xué)收入? Y=服裝資助收入? Y=拍
4、電視廣告收入? Y=巡迴賽獎(jiǎng)金收入? Y=約翰的高爾夫總桿數(shù)? Y=約翰的競(jìng)爭(zhēng)者總桿數(shù)? 哪些要素對(duì)約翰的CTQ影響最大? 哪些要素可以透過專案達(dá)到最大幅度的控制? 我們將著力於那一項(xiàng)? 我們?nèi)绾螞Q定?9C T Q 展開舉例列出子項(xiàng)目(Ys)我們?nèi)绾魏饬縔 $Y值的基準(zhǔn)線 $250k $0 $0Y值的benchmark $1-5M $3-40M $200k分析機(jī)會(huì) Some Good None集中方向(下一層) 幫助有限 最正確能夠 無幫助 服飾贊助 器材 電視廣告巡迴賽獎(jiǎng)金廣告代言收入當(dāng)教練10 xxC T Q 展開釋例列出子項(xiàng)目(Ys)我們?nèi)绾魏饬縔 $Y值的基準(zhǔn)線 $0 $0 $0Y值的
5、benchmark $5-7M $1-2M $0-5M分析機(jī)會(huì) Good Some None集中方向(下一層) 最正確能夠 幫助有限 無幫助 籠統(tǒng) 贏取四大賽 明星球員認(rèn)同服飾贊助器材拍電視廣告10 xXC T Q 展開釋例列出子項(xiàng)目(Ys)我們?nèi)绾魏饬縔 公眾認(rèn)知 贏得次數(shù) 得票數(shù)Y值的基準(zhǔn)線 好 從未贏過(Best=3rd) 5%Y值的benchmark 優(yōu)雅的 1-3次 家喻戶曉分析機(jī)會(huì) 有幫助 非做不可 贏球結(jié)果 集中方向(下一層) 次佳 最正確能夠 (side work) 贏球緣由 降低約翰 讓其他的人 的桿數(shù) 桿數(shù)添加 籠統(tǒng)贏取四大賽明星球員認(rèn)同持續(xù)展開此步驟直到黑帶專案的適當(dāng)範(fàn)圍
6、所需的y或主要量化指標(biāo)產(chǎn)生出來12約翰高球獎(jiǎng)金的展開圖彙總(樹形圖) CTQ=Earn $5MM/yr贏得巡迴賽次數(shù)廣告代言教練服飾贊助器材贊助拍電視廣告籠統(tǒng)明星球員認(rèn)可贏得四大賽提高其他人桿數(shù)降低約翰的桿數(shù)13樹狀圖釋例-製造本錢降低本錢變動(dòng)本錢固定本錢其他 折舊 環(huán)境 作業(yè) 公用 維護(hù)Labor&Ben Salaries Benefist Supt Account MET Operating Materials Contral Lab Site Services Salar&Benefits Site Upkeep Safety&Securit Overhead AccntsEmpl Re
7、lation Environ Contr Purchasing Int HeaithcarePROJECTFOCUS(new)PROJECTFOCUS(new)Process aProcess bProcess aProcess bProcess aProcess bProcess aProcess bYieldImprovementRew Material Cost ReductionProject Focus(Transitions)Project Focus(CA-14)Project Focus (new)Labor&Ben Materials Overhead Contract Ma
8、intPROJECTFOCUS(new)14樹狀圖釋例-行銷刊物本錢刊物本錢創(chuàng)意本錢配送本錢人事費(fèi)用內(nèi)容完稿廣告商仲介廣告商仲介印刷本錢6Bs Fees印刷裝訂/校對(duì)包裝資料直接自印刷廠運(yùn)送至客戶處自印刷廠運(yùn)送至倉(cāng)庫(kù)自倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送至客戶處倉(cāng)儲(chǔ)行政/處理費(fèi)用光面處理用色數(shù)量試印紙張印刷時(shí)間印刷前準(zhǔn)備15樹形圖/CTQ展開練習(xí)各小組中,自先前的練習(xí)中挑選一個(gè)專案的想法運(yùn)用樹形圖將business level的量化指標(biāo)逐漸向下展開至幾個(gè)能夠的專案量化指標(biāo)(Ys)他將需求挑選一個(gè)邏輯化的子項(xiàng)目藉以建立樹狀結(jié)構(gòu)的下一層(舉例 來說工廠,處所,生產(chǎn)線,地理位置,產(chǎn)品,辦公室,客戶別區(qū)塊等等)用海報(bào)紙畫出他的樹
9、狀圖,並準(zhǔn)備與其他學(xué)員分享 根據(jù)此樹狀圖他還需求何種型態(tài)的資料以便完成專案的任務(wù)16定義範(fàn)圍工具:關(guān)連圖Affinity Diagram1.Tree Diagrams2.Affinity Diagrams3.SIPOC Diagrams4.Fishbone Diagrams5.Force Field Diagrams6.Pareto Analysis7.Matrix DiageamsAffinity Diagram Analysis is powerful Define Phase Tool17關(guān)聯(lián)圖Affinity DiagramsAffinity Diagram 是一種對(duì)問 題不受限地產(chǎn)生
10、想法的工具.這些 想法會(huì)被寫在卡片或自粘貼紙上, 然後被排成不斷線,並且加以組織 以呈現(xiàn)出相互影響或相互排斥的 關(guān)係,即所謂它們之間的“關(guān)聯(lián)“topictopicAffinity Diagram Analysis is powerful Define Phase Tool18關(guān)聯(lián)圖的優(yōu)點(diǎn)對(duì)大型或複雜的買賣性問題予以結(jié)構(gòu)化解析複雜議題成為易於了解的子分類中提供人們針對(duì)問題的本質(zhì)表達(dá)意見的機(jī)會(huì)對(duì)議題或情況獲得共識(shí)在對(duì)問題的本質(zhì)產(chǎn)生歧見的群體之間改進(jìn) 任務(wù)的關(guān)係19建構(gòu)關(guān)聯(lián)圖陳述必須解決的問題對(duì)提出問題的概念,將他們寫在卡片上或自粘貼紙上將卡片或自粘紙條依據(jù)相關(guān)屬性歸類為每一類取一標(biāo)題20This
11、tool is used to clarify the problem, not generate solutions有關(guān)“問題的概念不論員工或公司雙方都對(duì)出差核準(zhǔn)程序不甚滿意至少需求經(jīng)過五個(gè)人 上半年共有$300000 我為什麼一定要搭聯(lián)合 核準(zhǔn) 的差旅預(yù)算超支 航空的班機(jī)最少需求五個(gè)任務(wù)天 對(duì)於臨時(shí)出差未給予 從未獲得座艙升級(jí)優(yōu)待承辦游覽社未經(jīng)過核 彈性 準(zhǔn) 要求需以極低本錢住宿 公司政策規(guī)定租車須搭配航空公司未經(jīng)過 ,非常不便 小型車未必能租到最 核準(zhǔn) 好的 公司內(nèi)負(fù)責(zé)差旅人員僅 在上班時(shí)間提供服務(wù) 21關(guān)聯(lián)群組釋例不論員工或公司雙方都對(duì)出差核準(zhǔn)程序不甚滿意政策員工顧客本錢公司內(nèi)負(fù)責(zé)差旅
12、人員僅在上班時(shí)間提供服務(wù)對(duì)於臨時(shí)出差未給予彈性上半年共有$300000的差旅費(fèi)預(yù)算超支要求需以極低成本住宿,非常不便?22關(guān)聯(lián)圖練習(xí)選取以下任一問題陳述,據(jù)此化成一個(gè)關(guān)聯(lián)圖藉以廓清問題所在新產(chǎn)品(包含Tablet PC)本錢過高O T D 比例不夠高23定義範(fàn)圍工具:SIPOC Diagrams1.Tree Diagrams2.Affinity Diagrams3.SIPOC Diagrams4.Fishbone Diagrams5.Force Field Diagrams6.Pareto Analysis7.Matrix Diageams24“請(qǐng)喝茶“對(duì)“流程的定義流程是. 一系列的步驟或活
13、動(dòng),當(dāng)中運(yùn)用一種 或一種以上的投入(INPUT)並將這 些投入轉(zhuǎn)變成產(chǎn)出(OUTPUT),而此 產(chǎn)出對(duì)客戶而言是有價(jià)值投入 產(chǎn)出顧客25流程圖的層級(jí)企業(yè)流程細(xì)部流程圖企業(yè)流程(戰(zhàn)略面的)收入銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃雙方贊同交貨日期下訂單S收到客戶的需求單檢視產(chǎn)品是否有庫(kù)存找出可供改進(jìn)的選擇方案雙方贊同交貨日期CSIPOC(Ext.)Customers (int.)Planners26SIPOC:宏觀流程回顧以單一簡(jiǎn)明的圖表顯示跨功能的一系列活動(dòng)提出一種可適用各種大小流程的架構(gòu)幫助建立一種宏觀的角度與看法,依據(jù)此看法可逐漸加上 細(xì)部想法27SIPOC model連接了什麼?SIPOCUPPLIERNPU
14、TSROCESSUTPUTSUSTOMER係指人員或團(tuán)體提供了重要的資訊,原始資料或其他資料所提供的項(xiàng)目轉(zhuǎn)換投入的一系列活動(dòng)流程的最終產(chǎn)物收到產(chǎn)出的人員,團(tuán)體,或流程28SIPOC:建構(gòu)指南從流程圖開始 將4-10個(gè)連續(xù)性粗略的流程予以圖形化確認(rèn)流程的產(chǎn)出確認(rèn)接納產(chǎn)出的客戶確認(rèn)流程所需的投入確認(rèn)投入的供給者29流程描畫:建構(gòu)指南將流程圖形化 決定流程的起點(diǎn)與終點(diǎn) 以宏觀觀點(diǎn),將每一主要活動(dòng)畫在簡(jiǎn)單的方塊中 將此方式限定在4-10個(gè)方塊中30釋例:建構(gòu)指南那些主要活動(dòng)是包含在他的專案流程內(nèi)?StartEnd31產(chǎn)出與客戶:建構(gòu)指南產(chǎn)出與客戶 決定那些主要的 配件, 原料, 服務(wù), 資訊, 是由流
15、程所提供出來的決定誰將會(huì)收到產(chǎn)出32釋例:產(chǎn)出與客戶那些是主要的產(chǎn)出 配件, 原料, 服務(wù), 資訊, 誰接納產(chǎn)出33供應(yīng)者與投入:建構(gòu)指南供應(yīng)者與投入 決定分析將從那裡開始 決定提供流程所需的主要原料,資訊,或產(chǎn)品 決定這其中何者對(duì)流程而言是決對(duì)不可或缺的 決定這其中何者實(shí)際上是在轉(zhuǎn)換過程中被耗費(fèi)的 決定誰提供了這些投入 34供應(yīng)者與投入釋例哪些主要配件,原料,服務(wù),或資訊是提供給此流程的 ?對(duì)流程本身而言哪些部分是絕對(duì)不可或缺的 ?其中哪些實(shí)際上是在轉(zhuǎn)換過程中被耗費(fèi)掉的 ?誰負(fù)責(zé)提供投入?35SIPOC的格式SuppliersInputsProcessOutputsCustomersRequ
16、irements步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5See Below36定義範(fàn)圍工具:魚骨圖/Fishbone Diagrams1.Tree Diagrams2.Affinity Diagrams3.SIPOC Diagrams4.Fishbone Diagrams5.Force Field Diagrams6.Pareto Analysis7.Matrix Diageams 37魚骨圖魚骨圖 一種系統(tǒng)性地辨認(rèn)一切潛在能夠?qū)栴}產(chǎn)生影響的緣由(結(jié)果)之方法建構(gòu)魚骨圖的方法: 1.陳述問題,將問題置於右側(cè)的盒子中 2.畫一條主要程度線將箭頭指向問題盒 3.畫出主要緣由類別和次要緣由類別在線上的上方及
17、下方,將它們連 接至主要程度線 4.在主要類別中,以腦力激盪方式想出一切引起該問題的細(xì)部緣由 5.進(jìn)一步修正:在每一個(gè)細(xì)部緣由中列出一切能夠的inputs6ms-man,machine,method,measurement,materials,mother nature(environment)即:設(shè)備,方法,衡量方式,資料,環(huán)境 38從主要目的開始由費(fèi)用會(huì)計(jì)處理的宏觀圖形來看:費(fèi)用出帳文件傳至財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)人員將此費(fèi)用鍵入系統(tǒng)財(cái)務(wù)部門發(fā)送部門別費(fèi)用報(bào)表部門主管覆核報(bào)表部門主管要求更改報(bào)表對(duì)組織而言其主要的問題是各部門會(huì)習(xí)慣性的來修正費(fèi)用報(bào)告內(nèi)容39魚骨圖打開Minitab選擇STATQuali
18、ty ToolsCause-and-EffectCause-and-Effect DiagramBrance Causes Lable123456Effect:Iltle:PersonnelMachinesMaterialsMethodsMeasurementsEnvironmentHelpDo not lable the branchesDo not display empty branchesOKCancel40Minitab的魚骨圖在Minitab任務(wù)表中鍵入六列的表頭在適當(dāng)?shù)谋眍^下鍵入緣由12345678C1-I C2-I C3-I C4-I C5 C6Material Machine
19、 Manpwt Method Enviranment Measure表格設(shè)計(jì)不良 電腦閃爍反光 編輯錯(cuò)誤 處理的程序過時(shí) 填寫規(guī)範(fàn)已過時(shí) 判讀錯(cuò)誤 不同部門別定義 輸入錯(cuò)誤41事後矯正部門別費(fèi)用報(bào)告的緣由從費(fèi)用處理宏觀流程發(fā)展一個(gè)簡(jiǎn)單的魚骨圖Cause-and-Effect Diagram衡量方法 表單/規(guī)範(fàn) 人員 表格設(shè)計(jì)不良 填寫規(guī)範(fàn)已過時(shí) 編輯錯(cuò)誤 判讀錯(cuò)誤 輸入錯(cuò)誤 事後更正 不同部門別定義 處理程序已過時(shí) 電腦閃爍反光環(huán)境 方法 設(shè)備42分組練習(xí)找出一個(gè)流程control & NPI readiness建構(gòu)一個(gè)魚骨圖 從加值分析的步驟中確認(rèn)其產(chǎn)出 辨認(rèn)出品質(zhì)屬性和不順的因子 熟記6
20、Ms 透過Minitab跑出圖形 以小組進(jìn)行 準(zhǔn)備在課堂上簡(jiǎn)報(bào)43定義範(fàn)圍工具:力場(chǎng)分析1.Tree Diagrams2.Affinity Diagrams3.SIPOC Diagrams4.Fishbone Diagrams5.Force Field Diagrams6.Pareto Analysis7.Matrix Diageams 44發(fā)現(xiàn)障礙與促動(dòng)因子Force Field Analysis(FFA)是自機(jī)械工程技術(shù)中的自在主體法FFA被用來確認(rèn)一切圍繞在此主題或物體的正反力量主要目的在於確認(rèn)產(chǎn)生一種平衡狀態(tài)力量畫出一個(gè)圓形或表格以進(jìn)一步分析或表達(dá)在FFA之下“平衡狀態(tài)能夠是: 需求的
21、目標(biāo) 現(xiàn)狀45建構(gòu)FFA的步驟決定目標(biāo)組成專家團(tuán)隊(duì)用他最擅長(zhǎng)的腦力激盪方式確認(rèn): 障礙:哪些事物在過程中阻止我們達(dá)到目的 促動(dòng)因子:哪些事物是在過程中協(xié)助我們達(dá)到目的做出一個(gè)force-field diagram或是表格列出一切的障礙與促動(dòng)因子46範(fàn)例與練習(xí)目標(biāo):降低新產(chǎn)品之上市時(shí)間(NPI readiness)EnablersBarriers47定義範(fàn)圍工具:柏拉圖分析1.Tree Diagrams2.Affinity Diagrams3.SIPOC Diagrams4.Fishbone Diagrams5.Force Field Diagrams6.Pareto Analysis7.Mat
22、rix Diageams 48何謂柏拉圖原理所謂柏拉圖表示母體中的可歸納要素對(duì)事件的影響程度為:80%的事件僅歸結(jié)於20%的緣由類別. 母體的可歸納要素: 部門別 班別 不良類別 設(shè)施種類 生產(chǎn)線49何謂柏拉圖原理舉例說明 文件的追蹤 由六個(gè)部門負(fù)責(zé)處理 發(fā)生瑕疵的情形在一切部門都會(huì)發(fā)生 根據(jù)柏拉圖原理獲得的結(jié)論: 部門別並不會(huì)影響處理流程之品質(zhì) 發(fā)票的錯(cuò)誤 以八種不同的錯(cuò)誤類型來覆核 依歷史記錄,75%的發(fā)票錯(cuò)誤歸結(jié)於2種緣由 根據(jù)柏拉圖原理獲得的結(jié)論: 此結(jié)果證實(shí)了錯(cuò)誤的分類50何謂柏拉圖分析柏拉圖分析 1.依緣由類別記錄資料,數(shù)目或本錢 2.自降冪方式將類別排序 3.用條狀圖描畫結(jié)果冪:
23、音同“密“,數(shù)學(xué)上把一數(shù)自乘的積數(shù)稱為乘冪, 如:二次冪稱為平方,三次冪稱為立方個(gè)數(shù)01020100806040200Pareto ExampleDefectCount 10 6 4 3 2 1Percent 38 5 23 1 15 4 11 5 77 3 8Cum % 38 5 61 5 76 9 88 5 96 2 100 0 51百分比範(fàn)例:應(yīng)付帳款組織的目標(biāo):在15天之內(nèi)付清一切的應(yīng)付帳款延遲付款會(huì)給予一連續(xù)編號(hào)資料將會(huì)進(jìn)一步蒐集作深化分析Qtr Departiment Purchase Type Cost Defcnt 1 D Consumable Med 21 B Service
24、 Low 43 A Service High 73 C Education Med 42 D Consumable Med 12 E Consumable Low 23 A Consumable Med 144 A Other Med 31 A Consumable Med 193 B Other Low 2 4 A Consumable High 23 1 C Service Low 4 4 D Service High 132 3 E Other Med 252範(fàn)例:應(yīng)付帳款運(yùn)用Minitab做出柏拉圖分析 StatQuality ToolsPareto Chart Pareto Char
25、tChart defects data in:Chart defects table Labets in: Frequencles in:Combine defects after the firstIltle:QtrDefcntHelpOKCancel95 % into one Perform Pareto Analysis for all factors53範(fàn)例:應(yīng)付帳款運(yùn)用Minitab執(zhí)行柏拉圖分析Count010002000100806040200Pareto Chart for 季度PercentCount010002000100806040200Pareto Chart for
26、Purchase採(cǎi)購(gòu)種類PercentCount010002000100806040200Pareto Chart for Purchase部門別PercentCount010002000100806040200Pareto Chart for Purchase費(fèi)用高低Percent54應(yīng)用:決定影響CTY的關(guān)鍵要素決定行動(dòng)方案的優(yōu)先順序提供一個(gè)易於瞭解的示範(fàn)以支撐先前的建議Count010002000100806040200Pareto Chart for CostPercentRight FactorRight CategoryDefectCount 1318 402 302Percent
27、 65.2 19.9 14.9Cum % 65.2 85.1 100.055WhyOrCourse!階梯式柏拉圖分析產(chǎn)品線廠別生產(chǎn)線(作業(yè)員)Pareto APareto BPareto CFrequency56定義範(fàn)圍工具:柏拉圖分析1.Tree Diagrams2.Affinity Diagrams3.SIPOC Diagrams4.Fishbone Diagrams5.Force Field Diagrams6.Pareto Analysis7.Matrix Diageams 57何謂因果分析矩陣 黑帶用於衡量階段的工具 用於了解顧客需求的重要性的簡(jiǎn)單矩陣 投入(X)與產(chǎn)出(Y)的關(guān)係
28、產(chǎn)出(Y)的分?jǐn)?shù)大小代表對(duì)顧客的重要程度 投入(X)的分?jǐn)?shù)大小代表與產(chǎn)出(Y)的強(qiáng)弱類似品質(zhì)機(jī)能展開(QFD)屋“House ofQuality#1CustomerHouseHouse ofQuality#2 Our HouseHouse ofQuality#3 Process HouseHouse ofQuality#4 Process Control58建立一個(gè) C & E 矩陣在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中建立一個(gè) C & E 矩陣C&E表格格式: 1.在表格上面列下成果(請(qǐng)記得,是顧客而來的成果) 2.對(duì)成果以顧客所重視的加以排序(on a 1-10 scale-greater value=higher
29、 priority) 3.記下流程的步驟,投入項(xiàng)目填在左邊 4.對(duì)每一個(gè)成果的投入項(xiàng)目加以排序 5.這是一個(gè)主觀的團(tuán)隊(duì)共識(shí) 通?;ê芏鄷r(shí)間 贊同對(duì)特徵的分?jǐn)?shù) 0=沒有相關(guān) No correlation 1=此流程需求對(duì)顧客需求影響極小,The process requirement only remotely affects the customer requirement 3=投入變數(shù)對(duì)顧客需求有中度影響,Input variable has a moderate effect on the customer requirement 9=投入變數(shù)有直接和強(qiáng)烈影響,Input variable
30、 has a direct and strong effect on the customer requirement 防止想做出完美的解決之道,記得先粗估 Avoid a finer resolution remember this is a rough estimate! 確認(rèn)是重要的投入項(xiàng)目,其來自合計(jì)欄59咖啡店C&E矩陣的範(fàn)例Importance of EachCT to the Customer(1 =not important; 10=very important)Description of YsX ID Xs Correlation with Ys(0=none;1=weak
31、;3=moderate;9=strong Speed of Service X1 Bean Type 0 9 0 9 X2 Brew Type 9 9 0 3 126 X3 Amount of Grounds 0 9 0 3 99 X4 Cleanliness of shop 1 0 9 0 57 X5 Water temperature 0 9 0 3 99 X6 Styrofoam vs paper 0 0 3 9 72 designer cups 3 9 6 6 TastePeacefulAmbience Cost CTsTotals (Priority)XsXsDefines Prio
32、rity60為何運(yùn)用因果分析做為專案選擇的工具?1.以量化的資料做決策的依據(jù)2.產(chǎn)出將包括六標(biāo)準(zhǔn)差專案選擇的條件和企業(yè)重要的關(guān)鍵要素3.投入是由個(gè)人專案和企業(yè)問題所組成4.對(duì)專案的預(yù)估效果加以排序Ratings5.團(tuán)隊(duì)根據(jù)專案效果加以確認(rèn),量化,選出重要的專案6.專案選擇的責(zé)任分?jǐn)偯恳晃粓F(tuán)隊(duì)成員身上,沒人可以逃脫7.對(duì)進(jìn)行中的專案是一項(xiàng)極佳的工具:以致於專案可以添加,修正和再評(píng)估8.對(duì)新專案意見構(gòu)想和文件化是一項(xiàng)極佳工具9.黑帶指派重要任務(wù)時(shí),將更容易整合和更易接受10.專案定義的每項(xiàng)意見將納入專案追蹤系統(tǒng)61運(yùn)用 C & E 矩陣來做專案選擇當(dāng)一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)必須掌握企業(yè)的議題或?qū)0?產(chǎn)品回收
33、應(yīng)收帳款和發(fā)票議題 廢物率 產(chǎn)出和重做 產(chǎn)能的限制 存貨水準(zhǔn) 特殊的顧客議題62運(yùn)用 C & E 矩陣來做專案選擇0 or 1 =No correlation to Business CT3 =The project only remotely affects the Business CT 9 =Input variable has a direct and strong effect on the CT*Avoid a finer resolution(remember this is a rough estimate)企業(yè)團(tuán)隊(duì)給予每一CT適當(dāng)?shù)呐u(píng)以專案總分進(jìn)行分類和排序“請(qǐng)喝茶“63P
34、roject Selection Tools SUMMARYTree DiagramCTSCTQCTQCTQCTQYCTQYProjectForce Field AnalysisEnablersBarriersGoal:Increase Commercial Application of SheetAffinity DiagramtopictopicPareto Analysis魚骨圖qwreeaeaeaeaeaeababababcdfbcdfrgmiohjasdfgbabablokijblacksmart因果分析矩陣BababAbcdefsdfghsmart請(qǐng)參考第60頁說明!Tool Ut
35、ilized in Corian Project Recognition/Selection Process64專案盟主: 專案編號(hào)XXX001 事業(yè)單位RD 專案黑帶: 開始日期Oct 10, 2002 完成日期Mar 30,2002 專案標(biāo)題(CTQ)專案宣言:(專案內(nèi)容描畫以30個(gè)字內(nèi),敘述本專案的摘要)專案目標(biāo):(項(xiàng)目Ys目標(biāo))One ProjectPicture1專案定義問題描畫;(5W1H)What object? What defect?When is it happened?Where is it found?What extend?(問題的嚴(yán)重程度)Whom is impac
36、tedHow do I know對(duì)顧客的影響:Quality:Delivery:Cost:Services:與企業(yè)之戰(zhàn)略目標(biāo)或主要目標(biāo)的關(guān)連性(列出公司的Strategic Objectives或Key Objectives,並描畫本專案所欲解決問題對(duì)其影響的程渡 )註:評(píng)比強(qiáng)(9),中等(3),一些 )定義流程圖:(以SIPOC描畫此問題所涉入的宏觀流程圖) 營(yíng)業(yè)成長(zhǎng)% 獲利成長(zhǎng)%關(guān)鍵目標(biāo) 1關(guān)連性 3貢獻(xiàn)度 92階段開始日期:mmm/dd/yy階段完成日期:mmm/dd/yy專案定義 專案選擇-要因分析矩陣圖 專案選擇與優(yōu)先度排序 企業(yè)戰(zhàn)略 顧客影響 專案目標(biāo) 資料易取性 關(guān)係人贊同 頭一
37、年的節(jié) 歷史與現(xiàn)有 能否與公司 省能否可達(dá) 資料容易蒐 主管or顧客or 的目標(biāo)或面 對(duì)顧客滿意 到至少 蒐集獲得? 供應(yīng)商贊同? 臨的挑戰(zhàn)相 的影響程度 NT$200萬 Y可以被量 關(guān) 測(cè)嗎?SCORETotal Score WEIGHT-10 10 9 8 7Enhance the DFC 9 YES High Yes Yes Yes3 Will be Medium Some Some SomeNo Low No No No 30 10 27 72 63SMT/PCBA quality 9 YES High Yes Yes Yes3 Will be Medium Some Some Som
38、eNo Low No No No 10 10 9 8 7Strategic ComponentsQuality 9 YES High Yes Yes Yes3 Will be Medium Some Some SomeNo Low No No No 30 10 27 8 2196 44 2023專案定義 專案選擇-要因分析矩陣圖專案選擇與優(yōu)先度排序 改善程度 專案範(fàn)圍 資源與援助 資本投入 移植範(fàn)例 專案範(fàn)圍為 能否有適當(dāng) 能否幾乎不 樣板可被運(yùn)用 能否可以改 可管理(4 的團(tuán)隊(duì)組合 需求有額外 此專案? 善70%? 6個(gè)月) 與人選? 資本支出? SCORETotal Score WEIGH
39、T-5 6 5 3 3Enhance the DFC 9 YES High Yes Yes Yes3 Will be Medium Some Some SomeNo Low No No No 15 15 45 27 3SMT/PCBA quality 9 YES High Yes Yes Yes3 Will be Medium Some Some SomeNo Low No No No 5 5 5 5 3Strategic ComponentsDPPM 9 YES High Yes Yes Yes3 Will be Medium Some Some SomeNo Low No No No 15
40、 15 15 3 957 21 1054 此問題能夠呵斥的營(yíng)運(yùn)衝擊或本錢專案範(fàn)圍 符合範(fàn)圍 超出範(fàn)圍1.流程: _ _2.產(chǎn)品: _ _(零組件)3.服務(wù): _ _4.區(qū)域: _ _5.其他: _ _專案目標(biāo) 項(xiàng)目 單位 現(xiàn)況 最正確 目標(biāo) 規(guī)格 UCL LCL企業(yè) 1.目標(biāo) 2.流程 1.指標(biāo) 2.財(cái)務(wù) 1.指標(biāo) 2. 副作用 1.指標(biāo) 2. 專案時(shí)程 定義 衡量M 分析A 改善I 控制C起迄5專案定義檢查能否重覆 (回顧專案展開檢核表)從過去的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)記錄中,有那是可以應(yīng)用到本專案的?專案團(tuán)隊(duì)專案 姓名 部門 職稱 分機(jī) 職務(wù)運(yùn)用工具:文字摘要圖例Sources of Data VOC
41、tools VOC Transfer to CTQAffinity diagramPareto ChartsKano AnalysisFish boneFFAC & E matrixHigh level process map:SIPCO專案核準(zhǔn)與啟動(dòng)MBB: Process Owner: Champion: :Finance Rep.: :6未來願(yuàn)景:“長(zhǎng)期. 穩(wěn)定. 發(fā)展. 科技. 國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 發(fā)展與業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)廠商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)繫 集中發(fā)展全球運(yùn)籌才干 擴(kuò)充生產(chǎn)才干 增進(jìn)垂直整合 堅(jiān)持技術(shù)的先進(jìn)性和產(chǎn)能的靈活性 新產(chǎn)品研發(fā)鴻海爭(zhēng)霸全球的規(guī)劃,依三大戰(zhàn)略進(jìn)行: 一地設(shè)計(jì)(time to mar
42、ket) 三地製造(time to volume) 全球交貨(time to money)鴻海三大年度目標(biāo): 業(yè)績(jī)成長(zhǎng)30% 利潤(rùn)添加30% 速度添加30% 7專案盟主專案盟主:XXX專案黑帶:XXX專案編號(hào):XXX001事業(yè)單位RD開始日期Oct 10, 2002完成日期Mar 30, 2002專案標(biāo)題(CTQ)Reduce on-time delivery defects from ABC Co.專案宣言:(專案內(nèi)容描畫,以30個(gè)字內(nèi)敘述本專案之摘要)Improve supplier delivery performance to reduce Impact on manufacturin
43、g and Order Fulfillment Span.專案目標(biāo):(項(xiàng)目Ys目標(biāo))Improve delivery span from 33 days to 5 days with 3 sigmaLevel.P167-16 ABC Co. Supply Chain ProjectDeveloping MetricsY =Date Received Data NeededRLate:Y 0Early:R -5RRMeasured in WorkdaysFive Day Window Before Need DateP167-26 ABC Co. Supply Chain Project5 Da
44、ys Before NeedYR=-5Need DateYR=0YRBefore Need2-3 DaysNeed DateYR=0EARLY!LATE!EARLY On-Time Late P168-16 ABC Co. Supply Chain ProjectEARLY On-Time LateYRYR=0YR=-5P168-26 ABC Co. Supply Chain ProjectReduce On-Time delivery defects fromABC Co.DefineGoalsDefineGreen Belt :XXXBlack Belt :XXXMaster Black
45、Belt:xxxChampion: XXXFunctional Mgr:xxxiSupplier :xxxOther:On-Time deliveryImprove supplier delivery performance to reduce impactOn manufacturing and Order Fulfillment Span.0.00$57kCOQProductComputerMRP 2ScannedMRP 2ReleasedSupplierAcknowledgesMRP 2SupplierShipsMRP 21MRP 2ReceivedNew MRP 2GeneratedT
46、eamProject CTQsProjectCharterZb initialHigh Level Process MapP169-16 ABC Co. Supply Chain ProjectDefine the defect(s), gather baseline information about theProduct or process, and establish improvement goals.MeasureGoalsMeasureRecv Date Need Date-5 to 0 working daysProject YSpecificationSupplier Sig
47、nal System%tot=3% %con=%MeasurementSystemGR&RResultUse Dates from the Supplier MRP 2 System and SupplierData collection on Root CauseData CollectionPlanProcess CapabilitvHistogram of Need to Receive. With Normal Curve1009080706050403020100Median:11.00Span :33Zb : 0.00DPMO:822,086Late: 797,5460 50 10
48、0 150Median:-3.00Span:5Zb:3.00DPMO:66000Late:33000Improvement GoalsRationale for GoalsWe believe a few vital XsControl the variability in ourSupplier delivery performanceReduce expediting charges,Increase capacity, reduce cycleTime, improve of SpanDescriptionOf Benefits$57K Financial BenefitOf Achie
49、ving GoalsNeed to ReceiveP169-26 ABC Co. Supply Chain ProjectHow Good is the Measurement System?MeasureSummary of Findings from Gage R & R with Transportation Company.How much error in Suppliers Ship Date? 9%How much error in Customer Receive Date? 16% Can you use the Ship Date and / or Receive Date
50、 for Analysis ?YESP170-16 ABC Co. Supply Chain ProjectAnalyzeHow Well is S.O.P. Being followed?Normal Probability Plot.999 .99 .95 .80 .50 .20 .05 .01.0010 50 100Ship to ReceUnable to Predict Compliance. Process is Unstable and needs to be corrected. Check MRP2 parameters.ProbabilityP170-26 ABC Co.
51、Supply Chain ProjectAnalyzeAre Response Days Set Correctly? Actual Response Days by PartActual-MRP2Histogram of Release Ship, with Normal Curve50P399P442P642P4 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10060504030201001215Need set Response Days closer to actualAnd reduce variatio
52、n P171-16 ABC Co. Supply Chain ProjectResponse days realigned to better match actual cycle times-742 & P6 changed to 40 days-350 changed to 20 days-899 changed to daysAll changes effective 4-19-01AnalyzeP171-26 ABC Co. Supply Chain ProjectAnalyzeWhich Part Numbers drive Response Time Variation?350P3899P2742P6742P40 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1001215H.O.V. p=0.001Part families have different variation in Response Time. Why?P172-16 ABC Co. Supply Chain ProjectAnalyzeWhat drives Variation in Response Time?ResponseTime Var.PMPart toPartModality toModalityTech. ToTechnologyService Vs.Co
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