哈佛經(jīng)理組織管理與系統(tǒng)運籌(上(共10頁)

1、哈佛經(jīng)理組織管理與系統(tǒng)(xtng)運籌(上)一、組織管理實現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ) 組織結(jié)構(gòu)：活動與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng) 一些具有明顯任務(wù)的人，為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，就構(gòu)成了組織機構(gòu)。組織圖僅僅是組織結(jié)構(gòu)的生組織圖是一種規(guī)范的文獻，它表現(xiàn)了組織機構(gòu)應(yīng)該如何活動，但沒有表明組織機構(gòu)實際上是如何起作用的。因此，組織結(jié)構(gòu)僅僅是一套組織機構(gòu)中各種不同的職位和層次之間人為規(guī)定的關(guān)系。那么，組織被認為是把組織機構(gòu)的全部活動劃分成各種任務(wù)和明確這些任務(wù)之間關(guān)系的過程。作為一名管理人員在行使組織職能任務(wù)中，需要解決以下一些問題： 誰將要做些什么(限制)? 誰將要向誰匯報工作(職權(quán)關(guān)系)? 如何使人們和各種活動聯(lián)系起來(歸類分

2、組)? 如何通過任務(wù)分配和職權(quán)委派來確定上級與下屬的關(guān)系(正規(guī)的溝通和匯報關(guān)系)? 如圖641所示，組織包括四個基本步驟： 確定組織的目標(biāo) 確定各項活動(順序、時間等) 把各種活動按邏輯進行歸類分組 分派職責(zé)和職權(quán) 圖641 管理過程中的組織步驟 組織的最終結(jié)果是要形成組織結(jié)構(gòu)活動與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng)。從圖642可知，組織結(jié)構(gòu)是歸類各種活動和委派職權(quán)緊密結(jié)合的一個系統(tǒng)。因此，進行組織，基本上分為兩個步驟或者屬于一種二步的過程：歸類各種活動和委派職權(quán)。 歸類各種活動 + 委派職權(quán) = 組織的結(jié)構(gòu) 圖642 組織的過程 管理人員與組織職能組織職能有四個要點： 1組織職能是每一個管理人員的職責(zé) 因為

3、組織是所有組織機構(gòu)的一個絕對基礎(chǔ)的職能，所以，各層次的管理人員都要不同程度地實施組織的過程。當(dāng)然，組織職責(zé)的范圍將隨著管理層次的不同而變化。雖然，重大的改組計劃是高層管理部門的獨有特權(quán)，但是中層和下層的管理人員要負責(zé)他們直接管轄的部門或單位的組織計劃的實施。 2任何管理層次上的管理人員都不能隨意以他喜歡的方式進行組織活動 其實質(zhì)是說，不能以自己希望的方式去隨意設(shè)計部門的結(jié)構(gòu)。事實上，沒有一個管理人員可以例外。一個組織機構(gòu)必須在一系列內(nèi)部的和外部的限制因素下工作，如預(yù)算、技術(shù)、內(nèi)部技術(shù)實力、才能、弱點、控制、檢查和程序、管理目標(biāo)、宗旨、重點、市場和經(jīng)濟力量、政治和政府規(guī)章，等等。這些約束力和限制

4、因素，對有效地行使組織職能的能力都產(chǎn)生要求和影響。 3組織的最終產(chǎn)物之一是產(chǎn)生職位或工作 組織過程的最終結(jié)果是產(chǎn)生一個具有行政層次、部門、關(guān)系和職權(quán)與職責(zé)系統(tǒng)的正式組織結(jié)構(gòu)。組織過程的核心產(chǎn)物就是以某些方式把各項活動進行歸類，并且產(chǎn)生由組織機構(gòu)的潛在成員來充實的各種職位。 4組織不是一個一次性的過程 由于組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)某特定的目標(biāo)而貫徹執(zhí)行計劃的手段，所以組織是一個不斷進行的過程。既然結(jié)構(gòu)在很大程度上是由組織機構(gòu)的目標(biāo)所確定，它是隨著上述的內(nèi)外部限制因素的變化而不斷變化，那么組織過程實際上就是一個連續(xù)不斷的過程。 職權(quán)和權(quán)力的分級原則 這種原則就是要在組織機構(gòu)中，建立一種職權(quán)與職責(zé)的順利流

5、程，形成一種從上到下的正式關(guān)系層系。這種分級鏈的原則是一種重要的原則，因為它不僅確定了上級和下屬之間的職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系，而且也制定了正式溝通和制定決策的界線。 職權(quán)和權(quán)力的指揮統(tǒng)一的原則 這個原則要求下屬人員只向給他工作指示的上級匯報工作。因為沒有一個人可以同時為兩個上級很好地盡責(zé)，所以這個原則的實質(zhì)就是說一個下屬人員應(yīng)該接受一個上級所委派的職責(zé)和職權(quán)，并且只能對這個上級負有責(zé)任。 對指揮統(tǒng)一的概念有一些正當(dāng)?shù)睦碛桑?(1)在指令下達的界線內(nèi)盡可能地減少重復(fù)和沖突。 (2)因為一個人只能對一個上司負責(zé)，所以減少了混亂和推諉。 (3)因為上級對工作的完成負有最終的責(zé)任，所以防止了職責(zé)的擴散。 (

6、4)有助于改善上級與下屬之間的溝通和增進彼此的了解。 管理職權(quán)的性質(zhì) 在一個組織機構(gòu)內(nèi)，上級同下屬之間的正式關(guān)系是一種職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系。管理職權(quán)可以看成是一種擔(dān)負或指揮人們行動來達到組織機構(gòu)的各種目標(biāo)的權(quán)力。職權(quán)有三個特點，其中，兩個特點是明確的，一是，職權(quán)是一種權(quán)力；二是，作為擁有這種權(quán)力的結(jié)果，將有行動的權(quán)力，或直接通過自己的行動或間接地通過下屬人員的行動來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。另一個含蓄的特點是運用懲罰和獎賞的權(quán)力，以使行動得到完成。這種權(quán)力之所以保持著含蓄的狀態(tài)，這是因為與不同類型的管理職權(quán)相聯(lián)系的權(quán)力程度有著巨大的差異。事實上，有一種類型的職權(quán)輔助性職權(quán)是一種純粹的顧問性權(quán)力。 職權(quán)來源

7、制度性的來源。管理職權(quán)歸之于進行發(fā)布命令或指示的正式權(quán)力，這種權(quán)力完全是由于在組織機構(gòu)中所處的地位所特有的，它的授予或撤消都是在組織機構(gòu)內(nèi)嚴肅進行的。總之，在這種情況下，職權(quán)來源同所在的特定制度相聯(lián)系，這種制度依據(jù)在組織階梯上所處不同地位而授予不同的職權(quán)。從廣義上講，職權(quán)實際上起源于我們社會的法律。 從屬性的來源。要使職權(quán)行之有效，就要必須為下屬人員所接受。因此，關(guān)鍵是要把職權(quán)同下屬人員的接受概念聯(lián)系起來，因為按照這個見解，如果職權(quán)所施加的對象不接受具有權(quán)威性的命令或指示，那也就不存在什么職權(quán)了。于是，職權(quán)要為下屬人員接受，而不是社會法律所強加于人，這是職權(quán)的另一個來源。 管理職權(quán)不是專制的權(quán)

8、力。事實表明，管理職權(quán)的有效性是有限的，這些限制包括由上層管理部門施加的各種限制因素和由于職權(quán)的重迭與重復(fù)所造成的權(quán)力沖突，以及下屬人員的接受程度。然而，下屬人員的違抗，并非否決或抵消了管理職權(quán)，而僅僅是限制了職權(quán)的有效性。 職權(quán)與職責(zé)的平衡 職責(zé)是指實施指派任務(wù)的責(zé)任。當(dāng)給下屬人員委派職權(quán)時，必須同時委派給他職責(zé)。那么，下屬人員的職責(zé)就是實施指派給他的責(zé)任和同他的職位相符的職能。職權(quán)與職責(zé)的平衡原則是一個重要的理論概念。這個原則的實質(zhì)，就是要有效地委派和授予下屬人員職權(quán)，同時，必須相應(yīng)地確定職責(zé)。這種原則認識到委派職權(quán)的需要，并且強調(diào)委派職權(quán)時應(yīng)留有充分的余地，以便可以完成指定的職責(zé)。 雖然

9、，可能有充分的理論來證實職權(quán)與職責(zé)的平衡原則是正當(dāng)?shù)?，但在實際上，這個原則常常為人們所違背，并且，在授予人們職權(quán)與職責(zé)時，存在著很大的不平衡狀態(tài)。令人遺憾地是，大多數(shù)管理人員和下屬人員的職責(zé)，往往要比他們所具有的職權(quán)大得多，這完全是由以下原因所致： (1)管理職責(zé)極少同時兼帶有切實完成指派職責(zé)所必要的權(quán)力。例如，一個負責(zé)銷售的工程技術(shù)人員，他不能強迫顧客來購買商品，但他仍對其銷售區(qū)域的銷售工作負有責(zé)任。所以，就他的這些任務(wù)，可能授予他極小的職權(quán)。 (2)職權(quán)不是專制性的權(quán)力，它始終為組織機構(gòu)的政策和程序所限制，并確定了每一組織層次的職權(quán)界限?？傊谀承┣闆r下，管理人員極少有或根本沒有權(quán)力去指

10、導(dǎo)人們的行動。 (3)經(jīng)常發(fā)生違背指揮統(tǒng)一原則而超越下級的情況(即管理人員的上級直接要求管理人員的下屬人員提供信息)。這種情況可能意味著剝奪了中層管理人員的部分職權(quán)，而只給他留下了職責(zé)。這種結(jié)局顯然違背了職責(zé)與職權(quán)的平衡原則。 職權(quán)與職責(zé)的平衡原則是一種健全的理論原則。但實際上，它已為人們嚴重地違背著，從而，不知道這種組織原則是否還真正可行。假若可行，為什么人們總是最終具有比職權(quán)更多的職責(zé)呢?這個問題的答案完全存在于人性之中。 (4)上級能授予多大的職權(quán)與職責(zé)呢?不管有效地委派職權(quán)應(yīng)該相應(yīng)地委派給職責(zé)的概念多么好，但是實踐仍清楚地表明，這是一個最常為人們違背的一個概念，各種事情并不是按此概念所

11、說的那樣去實施的。 權(quán)力和權(quán)勢的性質(zhì) 權(quán)勢是指管理人員通過建議或示范來控制人們的能力，而不是通過指揮命令的手段來控制人們的能力。權(quán)勢的存在并不是借助于上級與下屬人員的正式關(guān)系所形成的，而是靠某人無意識地表現(xiàn)或表明的行為模式，在影響與使人們效仿的過程中形成的。 權(quán)力的定義可以從不同的方面進行解釋。它是一種控制人們行為的能力，或者是一種使人們有所失意的能力，或者是一種對不順從他的人蒙受一定代價的能力。不論哪種情況，在解釋上都有一種消極的涵義。 權(quán)力與職權(quán) 令人遺憾的是，許多管理人員易于將權(quán)力與職權(quán)相混淆。至少在權(quán)力與職權(quán)這兩個概念之間有著兩個主要的差別。一是職權(quán)是一種權(quán)力，而權(quán)力則是一種能力。這實

12、質(zhì)就是說，一個人可能有職權(quán)，如果他不能有效地運用他的職權(quán)，那他就沒有權(quán)力。例如，軟弱無能的管理人員或謹慎拘泥的“好好先生”，常常沒有能力發(fā)布命令或訓(xùn)導(dǎo)或抨擊人。這是大家熟悉的例子。 職權(quán)與權(quán)力這兩個概念的另一個主要的差別，就是職權(quán)始終以權(quán)力為基礎(chǔ)，而權(quán)力可以在沒有職權(quán)的情況下存在。一般地講，管理人員有基于權(quán)力之上的職權(quán)，而且他們?yōu)榱耸故虑榈靡酝瓿啥心芰\用這種權(quán)力。在另一方面，一個管理人員可以具有權(quán)力和運用權(quán)力，但是他卻可能沒有職權(quán)。既然是這樣，權(quán)力與官僚等級的權(quán)利或制度化的權(quán)力不同，它來源于多種來源，如個人專長或個人所具有的領(lǐng)袖般的超凡魅力。 對下屬人員有多大權(quán)力 怎樣確定對下屬人員的權(quán)力

13、大小呢?權(quán)力的大小至少與兩種因素密切相關(guān)，從屬程度和自選程度。下屬人員的從屬程度，在一定程度上確定了對下屬人員所具有的權(quán)力大小。下屬人員越依賴，那么，對下屬人員的權(quán)力越大。例如，倘若下屬人員領(lǐng)悟了管理人員控制著自己的工作晉升，發(fā)展前途乃至生活，那管理人員對下屬人員所具有的權(quán)力就會得到很大的增長。如果下屬人員注重于自己的選擇，開發(fā)自己的技巧和設(shè)法保持自己為許多組織機構(gòu)的歡迎程度，那管理人員對他所具有的權(quán)力就會大幅度減少。對下屬人員而言，這是一個非常有力的策略，因為它減少了他對組織機構(gòu)的依賴性，因此，組織機構(gòu)對他的權(quán)力也相應(yīng)地減少了。 權(quán)力的基礎(chǔ) 我們在前面已經(jīng)指出，職權(quán)總是以權(quán)力為基礎(chǔ)的。那么，

14、權(quán)力起源于下述來源的一種或幾種來源： (1)強制性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有的懲罰能力的知覺之上。 (2)獎勵性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有獎勵能力的知覺之上。 (3)合法性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有的合法權(quán)利的信服之上。為使工作得以完成，這種權(quán)力應(yīng)該為下屬人員所接受。這種類型的權(quán)力也稱之為“制度型的權(quán)力”，因為它源于管理人員在組織機構(gòu)中的地位。 (4)誘惑性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級的盲目迷信，把上級看作一名具有超凡魅力的領(lǐng)袖的意識之上。 (5)專長性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級可能具有的有益于滿足他的需要的特殊知識與專長的知覺之上。 職權(quán)與權(quán)力的責(zé)任 責(zé)任是運用職權(quán)所產(chǎn)生

15、的一種義務(wù)。它是一種向上級匯報實現(xiàn)目標(biāo)的情況的義務(wù)。下屬人員對所指定的任務(wù)或工作負有責(zé)任，管理人員始終對其上級要求達到的成效負有責(zé)任。關(guān)鍵之處是管理人員可以給其下屬人員委派職責(zé)和職權(quán)，但不能給上級委派責(zé)任。例如，雖然負責(zé)工程和研究工作的副總經(jīng)理要給工程技術(shù)和研究與發(fā)展部門的經(jīng)理委派職權(quán)，但是他仍要為成功地履行其工程和研究管理職能而對其上級總經(jīng)理負有責(zé)任。 在組織機構(gòu)內(nèi)的委派過程中，職責(zé)是由上而下地進行委派，而責(zé)任實際上是由下而上地進行承擔(dān)的。其義務(wù)是為使工作得以完成而對上級負有責(zé)任，但不能把自己的義務(wù)委派給他人。這個概念被稱之為“責(zé)任的絕對原則”。 分工與專業(yè)化的目標(biāo) 從根本上講，組織機構(gòu)是一

16、種實現(xiàn)目標(biāo)的工具，所以必須先于組織機構(gòu)的開發(fā)而系統(tǒng)地提出一整套目標(biāo)。明確規(guī)定的各項目標(biāo)，會使組織機構(gòu)有一種明確的方向感，以便指導(dǎo)工作的實施和促進全面管理過程。如果沒有明確的目標(biāo)，不僅將使組織機構(gòu)的工作盲目進行，而且也將喪失組織機構(gòu)存在的理由。 分工與專業(yè)化的工作設(shè)計和任務(wù)專業(yè)化 要把組織機構(gòu)的全部任務(wù)(或其任何部門的全部任務(wù))劃分成許多專業(yè)性的任務(wù)是一個重要的組織原則。當(dāng)然，任務(wù)的專業(yè)化程度或一般化程度取決于許多因素，如所要實施的活動性質(zhì)、技術(shù)、工作人員的背景和成本考慮等。 任務(wù)專業(yè)化是一種分工的重要形式。因為專業(yè)化是當(dāng)今世界的一種特征。組織機構(gòu)要實現(xiàn)其未來的職能，越來越依賴于技術(shù)和具有專門技

17、巧的輔助工作專家。就科學(xué)技術(shù)界來說，這種情況比其它任何領(lǐng)域都更為顯著。任務(wù)的專業(yè)化是一個重大的組織原則，特別是在工程技術(shù)和研究與發(fā)展工作領(lǐng)域，這種情況更為重要。這樣，管理任務(wù)需要管理人員成為一個多面手。 部門的劃分 部門的劃分涉及到把組織機構(gòu)(或部門)劃分成許多單獨的行政單位，并且把組織成員和各種活動依據(jù)縱橫兩個方面進行劃分。它是以把各種活動歸入各個組織單位和把單個單位歸入單位群的過程為基礎(chǔ)。雖然沒有進行部門劃分的最佳方法，但是有一些進行部門劃分的主要依據(jù)。 控制的幅度 根據(jù)定義，控制的幅度(有時稱作管理的制度)是指直接向一個管理人員匯報工作的人員多少。管理人員控制幅度的大小顯然影響著組織單位

18、或部門的數(shù)量與分布，以及組織機構(gòu)內(nèi)行政層次的數(shù)量。因此，部門的結(jié)構(gòu)影響著組織機構(gòu)內(nèi)信息溝通路線的長度，因為信息必須沿著指揮系統(tǒng)向上或向下通過若干組織層次，而通過組織層次的數(shù)量就體現(xiàn)了溝通路線的長度。 在一個特定的組織機構(gòu)中一個管理人員控制的幅度越大，管理的層次越少和溝通的路線就越短。相反，控制的幅度越小，管理的層次越多，溝通的路線越長。因為管理人員擁有的知識、能力和時間都是有限的，所以他可以有效地監(jiān)督人們的數(shù)量將有一個極點。若超出了這個極點，那監(jiān)督的質(zhì)量，以及其它種種事情的質(zhì)量必將下降。 事實上，并沒有“理想的”控制幅度。那么，怎樣來確定控制幅度的大小呢?經(jīng)驗表明，管理人員在可以有效地監(jiān)督多少

19、人員方面有著相當(dāng)大的差別。一些管理人員可以監(jiān)督1015人(或更多一些)；另一些管理人員則只能監(jiān)督58人；而還有一些管理人員連1個人也不能監(jiān)督，他們只能勉勉強強地管理自己! 雖然，控制幅度過窄將會導(dǎo)致龐大的組織結(jié)構(gòu)(具有多層次)，但是，這樣確實有助于更快和更有效地解決問題與集聚成績。然而，嚴密的監(jiān)督，易使組織成員變成“看上級眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大將導(dǎo)致一個松散的組織結(jié)構(gòu)。這種類型的組織結(jié)構(gòu)有助于發(fā)揮個人的積極主動性和承擔(dān)對自己工作應(yīng)負的職責(zé)。 在特定情況下，控制幅度取決于以下各種因素： (1)監(jiān)督才能(能力)； (2)下屬人員的才能(能力與技巧)； (3)被監(jiān)督活動的復(fù)雜性(活動

20、越復(fù)雜，控制的幅度就越窄)； (4)活動合并的程度； (5)管理人員必須履行的非管理性義務(wù)的范圍； (6)人們和單位對個人時間的要求； (7)工作標(biāo)準(zhǔn)的適度； (8)授予職權(quán)的大??； (9)可利用的輔助援助； (10)組織機構(gòu)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化程序的程度； (11)管理人員所處的管理層次(一個人在組織機構(gòu)中的地位層次越高，他的控制范圍就越窄)； (12)組織機構(gòu)的財政能力(控制幅度越窄就意味著管理人員越多和代價越高)。 分工與專業(yè)化的分權(quán)與集權(quán) 分權(quán)就是把制定決策的職權(quán)，分散到整個組織單位。在集權(quán)制的組織機構(gòu)中，所有的決策都是盡可能地由最高管理層作出。在分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織機構(gòu)中，制定決策的職權(quán)被委派到下層組

21、織單位的管理人員。那么，集權(quán)結(jié)構(gòu)與分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織機構(gòu)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，就是制定決策的職權(quán)由哪一組織層次所掌握，即實際上是由哪一組織層次制定的。表641為分權(quán)結(jié)構(gòu)的有利因素和不利因素。 值得注意的是，在所有組織機構(gòu)中都存在著不同程度的集權(quán)與分權(quán)情況。因此，集權(quán)與分權(quán)的情況并不是一種非此即彼的情況。分權(quán)的概念是一個具有相對性的概念。一個組織機構(gòu)是不會完全集權(quán)化，也不會完全分權(quán)化的。一個組織機構(gòu)內(nèi)授予職權(quán)的程度是一種衡量該組織機構(gòu)職權(quán)分散程度的標(biāo)準(zhǔn)。同樣，一個組織機構(gòu)的分權(quán)或集權(quán)的程度取決于該組織機構(gòu)所涉及的職能與活動的性質(zhì)。集權(quán)的有利因素和不利因素同表642所提出的分權(quán)情況完全相反。要在這兩種情況之間進

22、行一種選擇，一定要估量和評價這兩種情況的優(yōu)劣。 表641 分權(quán)結(jié)構(gòu)的有利因素與不利因素 有利因素 不利因素 1對工作環(huán)境和局部條件的變化可作出迅速的反應(yīng) 2決策是由最熟悉局部情況的人制定的 3使上層管理部門從日常的監(jiān)督職責(zé)中解放出來，使其可以注重于制定組織機構(gòu)的重大計劃和決策 4給下層管理人員及其下屬人員機會，讓他們參與制定決策和解決問題，以開發(fā)他們的技巧和才能 5鼓勵個人的積極主動性和責(zé)任心，從而，使他們得到更大的滿足 1可能導(dǎo)致交迭和重復(fù)活動2分散制定決策的權(quán)力可能阻礙創(chuàng)新的采用3失去控制4成本的考慮5可能鼓勵各部門之間的競爭和增加沖突6專心致志于工作成就和成效，可作導(dǎo)致過分注重于短期效益

23、而忽視組織機構(gòu)的長期目標(biāo) 分工與專業(yè)化的委派 作為一名管理人員的任務(wù)不是自己親自做工作，而是通過他人使工作得以完成。或許管理人員自己可以出色地完成某一、二項任務(wù)，但他不可能同樣完成所有的事情。委派是供管理人員支配的最為有用的手段之一。它也是一條合理的組織原則和管理原則。如果不能委派，就不能通過他人使事情得以完成。當(dāng)然，也就談不上管理了。 委派可以解釋為一種組織過程，即把職權(quán)從上級向下屬人員傳輸?shù)囊环N過程。有許多充分的委派理由，包括：給下屬人員委派重要的任務(wù)，使他們有機會進行訓(xùn)練和技巧的開發(fā)與發(fā)展；委派有效地加強了與下屬人員的溝通；委派給下屬人員參與制定決策的機會，從而產(chǎn)生一種為把這些決策訴諸于

24、行動的約束；委派給管理人員做他本應(yīng)為組織機構(gòu)做事情的機會，即有機會進行管理。 分工與專業(yè)化的直線與輔助關(guān)系原則 直線與輔助關(guān)系原則是基本組織分工原則的最后一個原則。直線型組織機構(gòu)就是由上下級關(guān)系組成的縱向指揮系統(tǒng)，這個指揮系統(tǒng)從最高管理層到最低層，慣穿于整個組織機構(gòu)。這種直接職權(quán)型式與分級原則為特征的直線結(jié)構(gòu)相一致。另一方面，輔助型組織機構(gòu)，由各種非直線職能指揮系統(tǒng)的職能構(gòu)成，并且向直線組織機構(gòu)提供各種建議、服務(wù)、咨詢。圖643表示了直線與輔助之間的組織關(guān)系。 圖643 輔助與直線之間的組織關(guān)系 直線職權(quán)的職能 直線職權(quán)是一個重要的概念，它有兩個方面的定義。一是直線職權(quán)是一種給予上級指導(dǎo)其下屬

25、人員工作權(quán)力的命令關(guān)系。在這個意義上講，直線職權(quán)是一種為了實現(xiàn)組織機構(gòu)的目標(biāo)而發(fā)布指令的權(quán)力。因此，管理人員是直線組織機構(gòu)的一部分，并依次服從于其上級的指揮。如圖643所示，工程、制造和銷售部門的管理人員是直線組織機構(gòu)的一部分，是對其下屬人員有指導(dǎo)職權(quán)的直線管理人員，并且也要對副總經(jīng)理負有責(zé)任。二是直線職權(quán)主要集中在組織職能的類型上。區(qū)別直線與輔助關(guān)系之間的標(biāo)準(zhǔn)在于所實施的職能直接對實現(xiàn)組織目標(biāo)作出貢獻的程度。因此，直線職能是那些直接與實現(xiàn)組織機構(gòu)的目標(biāo)有關(guān)的職能。那么，輔助職能就是那些與實現(xiàn)組織機構(gòu)的主要目標(biāo)沒有直接關(guān)系的職能。 輔助職權(quán)的職能 如上所述，輔助工作職位對實現(xiàn)組織機構(gòu)的主要目標(biāo)

26、不擔(dān)負直線的職責(zé)。輔助管理人員向直線管理人員提供各種數(shù)據(jù)和信息，這是依賴于他們所具有的專業(yè)知識、專長和某些精通的有效技術(shù)與尖端技術(shù)。這些信息對制定決策和控制直線工作都是有價值的。這里要記住的重點是，輔助管理人員的職能是給直線管理人員提建議、咨詢、意見和推薦行動方向。但是，他以對直線管理人員沒有職權(quán)為特征。 輔助職權(quán)的個人輔助型 一個“總經(jīng)理助理”和一個“副總經(jīng)理”之間的重大區(qū)別，如圖644所示，“總經(jīng)理助理”只是總經(jīng)理的個人助手。他通常不履行具體的職能，但他接受總經(jīng)理的各種指派，在接受每一指派時就被授予了一定的職權(quán)，此外，他還充當(dāng)著總經(jīng)理的私人代理人。 圖644個人型輔助管理人員的組織地位 要

27、注意到，圖644中的副總經(jīng)理并不是一名輔助管理人員。他屬于直線組織關(guān)系的一部分。業(yè)務(wù)經(jīng)理要通過副總經(jīng)理向總經(jīng)理匯報工作?？偨?jīng)理可以向副總經(jīng)理指派各種具體的工作任務(wù)。例如，所有的輔助管理人員都直接向副總經(jīng)理匯報工作，而總經(jīng)理總管組織機構(gòu)的全部直線職能。下屬人員對委派的工作要直接向副總經(jīng)理匯報；副總經(jīng)理有明確的職責(zé)向下屬人員進行委派；在總經(jīng)理暫時離職期間，副總經(jīng)理承擔(dān)其全部職權(quán)。 輔助職權(quán)的專業(yè)輔助型 由于組織機構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性不斷增加，技術(shù)上的飛速變化和在某些技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)密集專業(yè)知識的要求，造成了對專業(yè)型輔助管理人員的需要。由于對直線管理人員的這些不斷增加的壓力和他們不可能具有各種必需的專業(yè)技巧，

28、所以他們常常把任務(wù)委派給某些具有專業(yè)知識的輔助管理人員。 雖然，專業(yè)型輔助管理人員行使的各種類型的輔助職權(quán)和職能有不少重合之處，但是有三種類型的輔助職權(quán)可在圖645和圖646中得到識別。 (1)服務(wù)性職權(quán)。輔助管理人員可能具有為直線組織提供專門服務(wù)的職權(quán)。如圖645所示，服務(wù)性職權(quán)包括為廠長提供生產(chǎn)計劃、采購和設(shè)備管理的監(jiān)督服務(wù)職權(quán)。他們對生產(chǎn)流程、采購和物資設(shè)備維修的計劃與控制都分別負有職責(zé)。這些人在為直線組織提供這些服務(wù)中行使服務(wù)性職權(quán)。 (2)顧問性職權(quán)。輔助組織為直線組織關(guān)心的一系列專門問題提出建議和咨詢。這種職權(quán)也稱為主意性職權(quán)。如圖645所示，這種實例包括由人事、工業(yè)工程、質(zhì)量控制

29、和財會單位向直線組織提供建議和咨詢。雖然，這些輔助單位所進行的活動都具有一種深刻的服務(wù)性質(zhì)，但是，把它們擁有的職權(quán)看作顧問性職權(quán)也是適宜的。要懂得這三種輔助性職權(quán)并沒有真正明確劃分界線，也不是專業(yè)輔助管理人員所要實施的職能。 (3)職能性職權(quán)。這種職權(quán)使輔助管理人員在其自己的職能范圍內(nèi)，為決策提供大量的見解，從而約束著直線組織的各種活動。如圖646所示，行使職能職權(quán)有兩種途徑。第一條途徑，輔導(dǎo)管理人員可以對其下屬的對應(yīng)輔助部門具有職能性職權(quán)；第二條途徑，職能性職權(quán)可以把特殊的職能專業(yè)問題從直線管理人員的工作中提取出來，并且委派給適當(dāng)?shù)妮o助管理人員。要注意到每一個具有輔助職能的廠級監(jiān)督人員，都要

30、對其相應(yīng)的頂頭上級負有職能性責(zé)任(圖中用虛線表示)。在大組織機構(gòu)中，這種頂頭上級可能是一個地區(qū)性的部門，并且這個部門的管理人員要對其大組織機構(gòu)中的輔助管理人員負責(zé)。此外，廠級輔助監(jiān)督人員實施著一部分生產(chǎn)領(lǐng)班的工作，這當(dāng)然要在其專長范疇之內(nèi)。 圖645 典型的廠級輔助管理組織 圖646 職能性直線與輔助職權(quán)的實施 就職能性職權(quán)的狀況而言，作為一個一般性的原則，輔助管理人員對直線管理人員的工作，在某些方面具有有限的直線職權(quán)。他也沿著直線行使職能性職權(quán)，而不是依據(jù)正規(guī)組織結(jié)構(gòu)所建立的那些組織關(guān)系。例如，成本會計監(jiān)督可以對成本會計專家具有職能性職權(quán)，在生產(chǎn)單位內(nèi)考慮所有生產(chǎn)成本。在有問題的情況下，成本

31、會計監(jiān)督可以直接交給成本專家，而越過其直接監(jiān)督生產(chǎn)領(lǐng)班。再舉一個例子，研究與發(fā)展組織的法律部門有權(quán)駁回直線部門認可的專利申請。第三個例子，安全專家認為化學(xué)部門的工作區(qū)內(nèi)有害氣體已達到危險的程度，就有權(quán)關(guān)閉這個部門。 以上論述清楚地表明，這種類型的職能型輔助職權(quán)只應(yīng)限制在某些特殊的情況下；另外，它有可能限制直線管理人員的職權(quán)和效力。 直線與輔助關(guān)系中的問題 直線與輔助關(guān)系的概念，引起了職權(quán)、職能和組織的雙重問題。一個組織機構(gòu)內(nèi)存在著兩種職權(quán)，一種是具有指揮權(quán)利的直線職權(quán)，另一種是具有顧問權(quán)利的輔助職權(quán)。直線職能與實現(xiàn)組織機構(gòu)的主要目標(biāo)相連系，而輔助職能則為直線組織提供輔助性服務(wù)工作。這種復(fù)雜的情

32、況歸結(jié)于一個組織機構(gòu)中，就形成了兩個不同的組織，直線組織和輔助組織。 最終分析認為，這導(dǎo)致了直線與輔助關(guān)系上的嚴重沖突和誤解。由于直線管理人員和輔助管理人員彼此對對方的感覺和不同的見解，使他們彼此之間的緊張程度和引起的問題更為嚴重。表642為一些彼此不同的見解。 表642直線管理人員和輔助管理人員之間彼此存在的成見 直線管理人員 輔助管理人員 1輔助管理人員不知道和不懂得工作層將要做些什么工作。 1直線管理人員在幫助落實輔助管理人員提出的合理主意方面不予合作。 2他們?nèi)鄙俾氊?zé)，因為他們不在“第一線”上。 2他們是無法理解的官僚階層，他們享有權(quán)力，但又不懂得輔助管理人員提供的建議和咨詢。 3他們

33、是受過高等教育的專家，沒有人可以理解他們(這將導(dǎo)致怨恨)。 3他們常常抵制輔助管理人員的幫助。 4他們充斥于組織機構(gòu)，他們對組織機構(gòu)沒有什么貢獻而又要組織機構(gòu)把他們的那份直接成本作為一般管理費用擔(dān)負起來。 4他們有比他們應(yīng)該有的職權(quán)更大的職權(quán)，而輔助管理人員只有在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的極少職權(quán)。 5他們提出的意見和建議，都不是直線組織所要求的東西，因而，與直線工作相沖突。 5真正的問題在于直線管理人員如何盡力去落實由輔助管理人員提出的計劃和程序。 6他們常常同上層管理部門有直接的溝通渠道，從而，使下層直線管理人員造成了猜忌和挫折。 7他們常常試圖超越授予給他們的職權(quán)范圍。 顯然，表642這些問題基本上

34、屬于觀念性的，并且?guī)砹藴贤ㄉ虾蛯Ρ舜私巧倪m當(dāng)理解上的困難。事實上，這些問題的根源和直線管理人員與輔助管理人員彼此對對方的成見可歸咎于下列原因： (1)兩方面都不理解或不懂得對方所擔(dān)負的角色和職能。 (2)輔助管理人員缺乏或沒有充分的與其顧問職位相適應(yīng)的職權(quán)。 (3)只要職能性職權(quán)存在，就要限制輔助管理人員的職權(quán)，使得組織關(guān)系復(fù)雜化和產(chǎn)生協(xié)調(diào)與溝通上的問題。 (4)直接管理人員和輔助管理人員都不知道彼此的職權(quán)與職責(zé)的界限與范圍，或不知道彼此的職責(zé)重合部分。職責(zé)，責(zé)任和職權(quán)的部門界限或職能界限是沒有清楚確定的。 (5)每個部門常常依據(jù)其自己的興趣來看待整個組織機構(gòu)，是一種眼光短淺的看法，不能看

35、到其它部門的興趣對于實現(xiàn)組織機構(gòu)的目標(biāo)同樣是重要的。 (6)輔助管理人員可能錯誤地超越他們的職責(zé)范圍，而不顧直線管理人員的直接指令(如工業(yè)工程、生產(chǎn)控制和質(zhì)量控制方面的輔助管理人員同直線管理人員有著密切的工作關(guān)系)。 (7)過分使用(或使用不力)輔助管理人員，從而，打亂了直線與輔助關(guān)系之間所必需的平衡。 (8)按職業(yè)把直線角色和輔助角色進行分類是困難的，容易產(chǎn)生混亂，因為在一個組織機構(gòu)中某種角色可能是屬于直線職能的，而在另一個組織機構(gòu)中則可能是屬于輔助職能的。例如，在一個研究與開發(fā)展組織機構(gòu)中，研究部門擔(dān)負著直線職權(quán)，而在一個生產(chǎn)性的組織機構(gòu)中，則屬于輔助職能。 (9)某些管理人員在執(zhí)行日常職

36、責(zé)中，可能經(jīng)常交替行使直線職權(quán)、輔助職權(quán)和職能職權(quán)。管理人員在某一個特定時間要做什么，將決定他屆時所擔(dān)負的角色與職權(quán)類型。 由于以上種種因素，直線與輔助關(guān)系中的某些沖突和緊張狀態(tài)并不奇怪，而是一種常見現(xiàn)象。解決這些問題的辦法是直線與輔助管理人員要相互理解和溝通。 協(xié)詰和溝通原則 在組織過程中，第三大類組織原則的目標(biāo)，就是要管理人員在部門、團體和個人之間實現(xiàn)充分的協(xié)調(diào)。 正式組織結(jié)構(gòu)是處于等級制度上的個人、職位和管理層次之間正式關(guān)系的構(gòu)架。這種正式等級制度是組織協(xié)調(diào)的最基本手段，也是任何官僚組織機構(gòu)中的一個重要構(gòu)成部分。因為所有的組織機構(gòu)都不同程度地包含著官僚成分，所以正式的結(jié)構(gòu)被認為是一種由各

37、部門、輔助單位、行政階層、規(guī)章和程序組成的系統(tǒng)，目的是最大限度地減少重復(fù)活動和增加效率與協(xié)調(diào)。 規(guī)章、政策和程序是組織系統(tǒng)的一部分，并且其目的在于增進溝通、統(tǒng)一行動、增加效率和協(xié)調(diào)。但要避免形成太多的規(guī)章和程序，因為它們可能加劇官僚作風(fēng)和繁瑣的慣例，并且引起混亂和含糊的現(xiàn)象。一個好的經(jīng)驗表明，在實施規(guī)章與程序之前，要讓人們了解它們實施的理由，并讓人們確信它們并不是有礙的而是有益的。 智囊：現(xiàn)代哈佛經(jīng)理的“外腦”所謂“智囊團”，就是選擇一些學(xué)有專長、富有知識和才干的各類人士，把他們組織起來，為領(lǐng)導(dǎo) 決策當(dāng)參謀、出主意、想辦法。這些智囊人物參與決策，有領(lǐng)導(dǎo)者和其他人不可替代的優(yōu)勢。他們有廣博的專業(yè)

38、知識，掌握現(xiàn)代科學(xué)方法和先進技術(shù)，可以集中時間和精力去收集充足的信息資料，對決策問題進行深入分析和多方面比較。他們所處的特殊地位，使他們觀察處理問題時容易做到客觀、公正。他們既能為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供一系列經(jīng)過定性、定量分析和可行性論證的可供選擇的方案，又能為領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計和調(diào)整實施和決策的具體方案，他們既能收集、分析、篩選、整理信息，把有價值的信息迅速而準(zhǔn)確地反映給領(lǐng)導(dǎo)者，又能進行科學(xué)預(yù)測，向領(lǐng)導(dǎo)者適時提出戰(zhàn)略性的建議?？梢院敛豢鋸埖卣f，智囊團已成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策中不可缺少的因素，沒有智囊團參與的決策就不可能是科學(xué)的決策。不僅高層領(lǐng)導(dǎo)的決策如此，一個地區(qū)、一個部門在重要問題決策中也是如此。 “智囊團

39、”與其它組織和機構(gòu)相比較，具有明顯的特殊性，主要有以下幾點： 它不是行政機構(gòu)。智囊團雖然可以作為企事業(yè)單位的一個部門或機構(gòu)，但它不承擔(dān)日常行政事務(wù)，不介入日常管理工作，也不能對下發(fā)號施令。它的職能是為領(lǐng)導(dǎo)者決策服務(wù)，是向領(lǐng)導(dǎo)者提供信息與建議、方案，它的主要精力用于研究重大、長遠的問題。因此，不能把“智囊團”人員當(dāng)成行政人員看待，對他們采取同其它部門一樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。 它不是領(lǐng)導(dǎo)者的秘書班子。智囊團是由各方面專家組成的“謀士”班子，是領(lǐng)導(dǎo)者的“外腦”、“思想庫”，是專門為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策的，完全不同于秘書班子。秘書班子是以領(lǐng)會和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖為使命的，并以領(lǐng)會和貫徹的準(zhǔn)確性作為評價其工作優(yōu)劣的基本準(zhǔn)則。

40、而智囊班子是以客觀、科學(xué)的研究成果為領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)的，能提出多少真知灼見是評價他們工作優(yōu)劣的根本標(biāo)志。如果智囊只會看領(lǐng)導(dǎo)者的眼色行事，不敢指出領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤主張，就不能成為智囊。 (3)智囊團的工作具有獨立性。智囊機構(gòu)雖然是企事業(yè)單位的一個部門，智囊人物雖然是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬，要在領(lǐng)導(dǎo)者的委托和指導(dǎo)下進行工作，但現(xiàn)代智囊團是一個相對獨立的研究機看領(lǐng)導(dǎo)者的眼色行事。 委員會管理 委員會可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。在現(xiàn)代社會的各種組織中，委員會正在作為一種集體管理的主要形式而被廣泛地采用，在管理中，尤其是在決策方面扮演著愈來愈重要的角色。 存在于各種組織中的委員會，其形式和類型可以說是多種多

41、樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織結(jié)構(gòu)的正式組成部分，有特定的職權(quán)和職責(zé)，也可以是非正式的，雖未授予職權(quán)，但常常能發(fā)揮與正式委員會職能相同的作用；此外，委員會還既可以是永久性的，也可以是臨時性的，達到特定目的后就予以解散。在組織的各個管理層次都可以成立委員會。在公司的最高層，一般叫做董事會。他們負責(zé)行使制定重大決策的職權(quán)。在中、下層，也有類型不同的各種委員會，負責(zé)貫徹落實上級決策，切實保證任務(wù)的完成。 盡管委員會的形式與種類比較多，但是在對于諸如這樣的一些問題，如委員會管理的利弊、如何成功地利用委員會等等則是相通的。 群體沖突理論與沖突解決方法 級織行為學(xué)把群體沖突劃分為三類

42、：即個人的心理沖突、群體中個人之間的沖突和群體與群眾之間的沖突。個人的心理沖突，表現(xiàn)為當(dāng)一個人面臨兩種互不相容的目標(biāo)時，所體驗到的一種左右為難的心理感覺。群體內(nèi)個人間的沖突，是指群體內(nèi)兩人或兩人以上由于意見情感不一致時發(fā)生的分歧狀態(tài)。群體與群體之間產(chǎn)生的矛盾是群體與群體的沖突。 群體沖突理論對領(lǐng)導(dǎo)者如何正確處理與下屬之間的沖突，正確對待下屬成員間的沖突，正確處理與同級領(lǐng)導(dǎo)以及組織之間的沖突，有著重要的借鑒作用。它對于提高各級領(lǐng)導(dǎo)干部對所屬人員的心理和行為的預(yù)測、引導(dǎo)和控制的能力，及時地協(xié)調(diào)個人、群體、組織之間的相互關(guān)系，充分調(diào)動和發(fā)揮人們的積極性、能動性和創(chuàng)造性等，具有重要的意義。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)隨

43、時密切關(guān)注組織內(nèi)部潛在的或已發(fā)生了的沖突，努力找出沖突的發(fā)生根源，采取適當(dāng)措施加以處理。對于可能帶來不利影響的破壞性沖突，更應(yīng)予以密切關(guān)注和重視。處理破壞性沖突，操作方法是多種多樣的： (1)協(xié)商解決法。即經(jīng)過沖突雙方或多方協(xié)商，以求達成一致的意見。 (2)仲裁解決法。在雙方爭執(zhí)不下時，由領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威機構(gòu)經(jīng)過調(diào)查研究，判斷孰是孰非。 (3)權(quán)威解決法。有時對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決沖突，這時就需要由權(quán)威人士(機構(gòu))做出并不代表對錯的裁決。但裁決者應(yīng)負起必要的責(zé)任。 (4)調(diào)整政策法。如果是在工作或分配上確有不合理之處，就需要調(diào)整政策，使之合理，這樣才能使沖突得到良好解決。 (5

44、)另尋出路法。沖突雙方各有某些道理，但又都有明顯不足，這時就要考慮尋找別的途徑。 (6)暫緩解決法。有些問題雙方存在沖突，但一時又難以斷定是非，如果不是急需解決的問題，不妨先放起來“冷卻”一下，暫緩解決 (7)求同存異法。這一方法尤其對于解決“雞毛蒜皮”一類的沖突有必要。就是對解決重大問題的沖突，也有積極作用。沖突不應(yīng)只是對立，還應(yīng)相互啟發(fā)，相互諒解和讓步。 對于帶有一定破壞性的組織沖突，處理辦法最關(guān)鍵的是防患于未然。即預(yù)防為主，及早預(yù)測，及早發(fā)現(xiàn)，及早解決，不使之加劇、升級、惡化，造成大的損失。這就需要靈敏的信息、深刻的觀察、正確的判斷、恰當(dāng)?shù)姆椒?。那種麻木不仁、推諉扯皮、官僚主義的作風(fēng)是十

45、分有害的。 一般說來，沖突預(yù)后有兩種可能性：即或者激化，或者解決。具體地說，沖突的結(jié)局可能有以下幾種情況： (1)一方克服一方，或一方服從一方。沖突雙方經(jīng)過斗爭(談判、裁決、投票表決等)，一方被證明(或裁決)為正確(或可取)，則居主導(dǎo)地位；而另一方則服從之。 (2)雙方僵持不下，繼續(xù)維持現(xiàn)狀。沖突的雙方，或勢均力敵，或分歧太大，或互不相讓，一時解決不了，就有可能僵持下去，另尋時機解決。 (3)雙方意見各有道理，不易統(tǒng)一，也不宜統(tǒng)一，可各自保留意見，隨著時間的推移在實踐中解決。時間和實踐或許證明，雙方的意見并不互不相容，都是可行的。 實質(zhì)上，沖突的出路只有一條，那就是解決問題。因為，矛盾激化的最

46、后，還得解決；雙方僵持不下，堅持下去，也不是長久之計，最終還要找出解決的方法。所以，沖突一經(jīng)發(fā)生，就要想方設(shè)法予以解決。至于用什么辦法為佳，那要看領(lǐng)導(dǎo)者的水平與藝術(shù)以及有關(guān)條件；至于什么時候能解決問題，那就要看時機了。 哈佛經(jīng)理處理與下屬之間沖突的方法 領(lǐng)導(dǎo)者對下屬實施領(lǐng)導(dǎo)，是一種法定的權(quán)力。這種權(quán)力規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該按照一定的目標(biāo)、任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、程序等，去要求下屬做什么、怎么做，并規(guī)范下屬的行為。由于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是一對矛盾，所以二者之間有時難免會發(fā)生沖突。 領(lǐng)導(dǎo)與下屬發(fā)生矛盾沖突的原因可以說是多方面的：有領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的缺陷，有思想方法和工作方法的不當(dāng)，有交換、協(xié)調(diào)、溝通不及時，有在利益處理

47、上的不公正等等。由于上述原因，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間發(fā)生某些矛盾是正常的，有時是不可避免的，問題在于怎樣處理這些矛盾與沖突。我們認為以下幾點應(yīng)該注意： (1)公正。這是領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)道德的核心內(nèi)容。它要求上級領(lǐng)導(dǎo)在處理與下級關(guān)系時公平合理，不偏不倚，一碗水端平。 (2)平等。這是上下級關(guān)系的基本要求。這里既要警惕權(quán)力效應(yīng)，反對“有權(quán)就有真理”；也要警惕地位效應(yīng)，反對“官大一級壓死人”。如果領(lǐng)導(dǎo)者由于地位的優(yōu)越、權(quán)力的擁有，不尊重下屬，輕視下屬的人格、勞動、作用等，并總是以高人一等的身份出現(xiàn)，盛氣凌人，那么久而久之，沖突是勢在難免的。 (3)信任。信任往往是和授權(quán)聯(lián)系在一起的。上級越是信任下級，越愿意授權(quán)給

48、下級，而下級就越尊重上級，使上下級關(guān)系處于一種良性循環(huán)之中。特別是對那些能力強、有主見、自信自重的下屬，領(lǐng)導(dǎo)可以放手讓他在職權(quán)范圍內(nèi)獨立工作，使之產(chǎn)生因領(lǐng)導(dǎo)充分信任和器重而獲得的自豪感，更加積極主動地工作，從而避免因能力得不到發(fā)揮、信任感得不到滿足而產(chǎn)生的隔閡與不滿。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)也不應(yīng)是盲目的，而應(yīng)遵循責(zé)權(quán)統(tǒng)一原則、適當(dāng)控制原則、量力授權(quán)原則和相互信任原則。 (4)及時。應(yīng)該說，上下級關(guān)系，雙方都有責(zé)任。如果只有一個方面的主動性與誠意，而沒有對方的積極性與配合，其結(jié)果就可能是難以協(xié)調(diào)。一般說來，無論是領(lǐng)導(dǎo)者或下屬，主觀上都希望與對方建立良好的關(guān)系，希望消除誤會與隔閡。但在客觀實踐中，卻常有上

49、下不和，彼此爭斗，舊隙未彌，新怨又添，雖兩敗俱傷而不肯罷休的狀況。其重要原因之一，是上下級關(guān)系的溝通不及時，不主動，往往只有一個方面的努力，而對方則意氣用事，消極處之，待對方醒悟，再尋彌補時，這一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一頭熱”變成“兩頭涼”，結(jié)果雙方愈鬧愈僵，不可收拾。 哈佛經(jīng)理化解與下屬矛盾的心理學(xué)原則和技巧 (1)疏導(dǎo)的原則。對于下屬的矛盾焦點，不能堵，不能壓，要堅持又疏又導(dǎo)，在疏能中引導(dǎo)，在引導(dǎo)中疏通。既要廣開言路、暢所欲言，又要循循善誘、說服教育，提高下屬的覺悟，讓其實事求是地分析和認識問題，把思想引導(dǎo)到正確的方向上來。 (2)發(fā)泄的原則。下屬有怨氣，要采取一定的方式讓他們“

50、出氣”，有多少出多少，出錯了也不要緊，就是一些過火、“走板”的話，也要讓人家講完，然后選拔適當(dāng)?shù)臅r機和方式，進行引導(dǎo)和教育。這種發(fā)泄，實際上是一種“安全閥效應(yīng)”。 (3)升華的原則。對于下屬的某些需求(很可能是正當(dāng)?shù)?、合理的，然而又是一時解決不了的)，要通過強有力的思想政治工作，使其認識到，限于某些條件，這些需求無法實現(xiàn)或者無法全部實現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)用一個新的、有一定社會價值的目標(biāo)來代替原來的需要，借以減輕心理痛苦，化解矛盾。 (4)轉(zhuǎn)移的原則。當(dāng)著下屬十分激動，任何說教都已無濟于事，矛盾沖突已經(jīng)發(fā)生的時候，應(yīng)當(dāng)設(shè)法轉(zhuǎn)移下屬的注意力，弱化乃至減輕矛盾。 (5)自我控制的原則。這是指領(lǐng)導(dǎo)者在解決下屬的問

51、題和困難，化解矛盾、處理上訪等事情時，必須善于控制自己的情緒、語言和行為，設(shè)法避開焦點，防止正面沖突。這樣才能有效地控制事態(tài)向沖突以至惡化方面發(fā)展。 組織中下屬之間發(fā)生矛盾沖突的原因 (1)由于認識上正確與錯誤、先進與落后、創(chuàng)新與守舊等因素造成的沖突。 (2)由于個人價值觀的不同造成的沖突。價值觀反映一個人對事物的是非、善惡、好壞的評價。評價不同，當(dāng)然難免發(fā)生沖突。 (3)由于信息溝通不良造成的沖突。一個組織中不同的人有不同的信息溝通渠道(正式的或非正式的)，彼此之間又互不通氣，從而容易造成沖突。 (4)由于個人的本位主義思想造成的沖突。組織中每個成員都在一定的部門、崗位上工作，在處理問題上有時首先想到的是本部門、本崗位的利益，而對組織整體利益或他人利益考慮較少，這樣不同部門或崗位上的成員就可能產(chǎn)生沖突。 (5)由于人的心理行為習(xí)慣的差異造成的沖突。人的心理行為習(xí)慣多種多樣、各不相同。比如有的人性情溫和，有的人性情暴躁；有的人性格內(nèi)向，有的人過于外向等等。當(dāng)不同心理行為習(xí)慣的人相處或共事時，有可能引起沖突。 (6)由于工作競爭引起的沖突。社會中普遍存在著競爭的現(xiàn)象，組織中成員之間也有競爭。正常的競爭能促進成員積極向上，奮發(fā)圖強。但如果過于片面強調(diào)競爭，不注意處理好相互合作的關(guān)系，可能會引起成員間的沖突。 解決組織