組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)之人員配備高效培訓(xùn)課件

1、組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)之人員配備高效培訓(xùn)課件第四篇 組織組織設(shè)計(jì)人員配備第八章 組織設(shè)計(jì)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì)一、管理幅度與管理層次1、含義2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1、迫使上級(jí)授權(quán)2、必須制訂明確的政策3、必須謹(jǐn)慎地選擇下級(jí)人員缺點(diǎn)：1、上級(jí)負(fù)擔(dān)過(guò)重，容易成為決策的“瓶頸”2、上級(jí)有失控的危險(xiǎn)3、要求管理人員具備特殊的素質(zhì)錐型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1、嚴(yán)密的監(jiān)督2、嚴(yán)密的控制3、上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速缺點(diǎn)：1、上級(jí)往往過(guò)多地參與下級(jí)的工作2、管理的多層次3、多層次引起的高費(fèi)用4、最低層與最高層之間距離的過(guò)長(zhǎng)管理幅度在跨度為8人時(shí)：作業(yè)人員=4096管理人員（1-4層）=585在跨度為4人時(shí)：作業(yè)人員=409

2、6管理人員（1-6層）=1365二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）任務(wù) 是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。（二）依據(jù)權(quán)變因素和組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)模環(huán)境技術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略：?jiǎn)我划a(chǎn)品戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：有機(jī)式機(jī)械式規(guī)模技術(shù)規(guī)模：小規(guī)模大規(guī)模結(jié)構(gòu)：有機(jī)式機(jī)械式技術(shù)：?jiǎn)渭a(chǎn)大量生產(chǎn)結(jié)構(gòu)：有機(jī)式機(jī)械式環(huán)境環(huán)境：穩(wěn)定環(huán)境不確定環(huán)境結(jié)構(gòu)：機(jī)械式有機(jī)式組織發(fā)展五階段論1、創(chuàng)業(yè)階段2、職能發(fā)展階段3、分權(quán)階段4、參謀激增階段5、再集權(quán)階段結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)專(zhuān)業(yè)化分工產(chǎn)生，協(xié)調(diào)需要增加在信息處理能力保證的前提下，在集權(quán)成為可能加強(qiáng)了控制，直線(xiàn)與參謀矛盾產(chǎn)生溝通及積極性問(wèn)題解決，失控危機(jī)產(chǎn)生（三）原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)

3、責(zé)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則第二節(jié) 部門(mén)化一、職能部門(mén)化是一種傳統(tǒng)、普遍的組織形式分工標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性職能部門(mén)化結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理生 產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)人事公關(guān)法律事務(wù)物資采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃工藝、設(shè)備質(zhì)量管理研究與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)研究營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃廣告與銷(xiāo)售用戶(hù)服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：帶來(lái)專(zhuān)業(yè)化分工的好處有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威有利于人員的培訓(xùn)、交流缺點(diǎn)：產(chǎn)品貢獻(xiàn)不易區(qū)分不利于高級(jí)人員的培養(yǎng)部門(mén)之間不易協(xié)調(diào)二、產(chǎn)品部門(mén)化分工標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品產(chǎn)品部門(mén)化結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事公關(guān)采購(gòu)財(cái)務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷(xiāo)售會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷(xiāo)售會(huì)計(jì)優(yōu)勢(shì)：將多元化經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)有利于促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有利于高級(jí)管理

4、人才的培養(yǎng)局限性：不易找到合適的人才影響組織統(tǒng)一指揮機(jī)構(gòu)的重疊設(shè)置導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加三、區(qū)域部門(mén)化標(biāo)準(zhǔn)：地理因素特點(diǎn)：與產(chǎn)品部門(mén)化相似區(qū)域部門(mén)化結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖總經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)采購(gòu)人事財(cái)務(wù)A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)銷(xiāo)售會(huì)計(jì)四、顧客部門(mén)化劃分標(biāo)準(zhǔn)：顧客優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)設(shè)立不同部門(mén)滿(mǎn)足不同目標(biāo)客戶(hù)的需要，并能得到及時(shí)反饋；更有效發(fā)揮自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)。缺點(diǎn)：需要更多協(xié)調(diào)顧客關(guān)系的人員；顧客需求不穩(wěn)定，可能出現(xiàn)結(jié)構(gòu)與需求的不匹配。第三節(jié) 組織的層級(jí)化一、集權(quán)與分權(quán)（一）權(quán)力的界定影響力影響決策的個(gè)人能力。權(quán)力核心職能權(quán)力職能研發(fā)人事財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)錐體的比喻說(shuō)明了兩個(gè)事實(shí)：1、一個(gè)人在組織中晉升得越快，他與權(quán)力核心的距離就

5、越近；2、未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向內(nèi)圈做水平移動(dòng)而不必往上升遷（二）權(quán)力的來(lái)源與基礎(chǔ) 專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)（專(zhuān)家權(quán)力）來(lái)自專(zhuān)長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力。個(gè)人影響權(quán)（感召權(quán)力）對(duì)一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)的一種確認(rèn)，也可稱(chēng)作領(lǐng)袖魅力，產(chǎn)生于對(duì)他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。（二）權(quán)力的來(lái)源與基礎(chǔ)制度權(quán)（職權(quán)）代表著一個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力一種依賴(lài)于懼怕的力量。獎(jiǎng)賞權(quán)力人們服從其他人的命令，因?yàn)樗軒?lái)正面的、有利的結(jié)果 。 （三）組織中的集權(quán)傾向1、集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性政策的統(tǒng)一與行政的高效2、過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)

6、量降低組織的適應(yīng)性降低組織成員的工作熱情（四）分權(quán)（1）影響分權(quán)的因素1、組織的規(guī)模2、活動(dòng)的分散性3、培訓(xùn)管理人員的需要1、政策的統(tǒng)一性2、缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員促進(jìn)分權(quán)的因素不利于分權(quán)的因素（2）分權(quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)（二）組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型1、直線(xiàn)制適用條件：經(jīng)營(yíng)單一環(huán)境簡(jiǎn)單、穩(wěn)定高度集權(quán)2、直線(xiàn)職能型公司一車(chē)間二車(chē)間三車(chē)間財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售部設(shè)計(jì)部班組1班組2班組1班組2班組1班組2工藝生產(chǎn)工藝生產(chǎn)工藝生產(chǎn)人力資源部缺點(diǎn)對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲緩部門(mén)橫向協(xié)調(diào)差決策積于高層導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限優(yōu)點(diǎn)專(zhuān)業(yè)化分工知識(shí)技能的縱深發(fā)展促進(jìn)職能目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3、事業(yè)部制（M型）斯隆模型集中政策、分權(quán)管理適用條件：

7、具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類(lèi)別或較廣泛的地區(qū)分布?？偛勘Ｓ袡?quán)力：戰(zhàn)略決策權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)（二）組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型事業(yè)部制（M型）總部電池事業(yè)部彩電事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部財(cái)務(wù)部企劃部研發(fā)部職能部門(mén)1職能部門(mén)2車(chē)間1車(chē)間2車(chē)間1車(chē)間2職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)1職能部門(mén)2人力資源部職能部門(mén)3事業(yè)部型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)適應(yīng)環(huán)境的快速變化實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)提高用戶(hù)滿(mǎn)意度決策的分權(quán)化缺點(diǎn)失去專(zhuān)業(yè)分工的好處導(dǎo)致產(chǎn)品線(xiàn)之間協(xié)調(diào)差不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化事業(yè)部管理的核心問(wèn)題控制問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)化低復(fù)雜化、低正規(guī)化、分權(quán)化特征：圍繞共同任務(wù)開(kāi)展工作、職責(zé)不斷調(diào)整、非正式的溝通渠道、分權(quán)的決策。適用環(huán)境：環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定和不確

8、定、任務(wù)多樣化且不斷變化、技術(shù)復(fù)雜而多變、較多的非常規(guī)活動(dòng)。案例A、B兩家印制電路板的電子企業(yè)，規(guī)模及內(nèi)部設(shè)置相似，同時(shí)被賣(mài)給了兩個(gè)不同的投資者，由于兩個(gè)投資人的個(gè)性完全的不一樣，兩個(gè)公司最后采取了不同的組織結(jié)構(gòu)。A公司采取了機(jī)械型的結(jié)構(gòu)，內(nèi)部有著高度的規(guī)范于嚴(yán)密的控制。制定了詳細(xì)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)、實(shí)行專(zhuān)業(yè)化分工，明確的職責(zé)范圍。B公司采取了有機(jī)型的結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)部門(mén)的協(xié)調(diào)與非正式溝通，關(guān)心員工的滿(mǎn)足感，不提倡員工用書(shū)面文件進(jìn)行溝通，也不對(duì)工作做出死規(guī)定。A公司獲得很高的生產(chǎn)效率，B公司運(yùn)行是顯得有點(diǎn)混亂。A公司賺取了比B公司更多的利潤(rùn)。某復(fù)印廠提出了100件新產(chǎn)品樣品的需求，B公司具有彈性的結(jié)構(gòu)顯示了其創(chuàng)新能力的優(yōu)勢(shì)，4、矩陣組織綜合標(biāo)準(zhǔn)：橫向標(biāo)準(zhǔn)、縱向標(biāo)準(zhǔn)矩陣組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖總 裁A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)部經(jīng)理制造部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理特點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)：a、具有很大的彈性與適應(yīng)性 b、資源共享 c、員工的綜合才能得到鍛煉 缺點(diǎn)： a、容易導(dǎo)致臨時(shí)觀念 b、容易導(dǎo)致雙重領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)問(wèn)：你愿意在矩陣組織工作嗎？如果必須在矩陣組織工作，你需要做好哪些準(zhǔn)備？矩陣組織生存技能高層管理者（在職能和項(xiàng)目經(jīng)理之間平衡權(quán)力和重點(diǎn)）職能管理者（必須與項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理合作或者處理沖突）項(xiàng)目管理者（必須與項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理合作或者處理沖突）兩個(gè)上司的管理者/員工（必須學(xué)會(huì)怎樣應(yīng)對(duì)兩個(gè)上