組織構造策略性調整

1、組織構造策略性調整 （一）戰(zhàn)略與組織結構 1.環(huán)境、實力、目標之間的平衡形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的結果是實現(xiàn)目標。 2.環(huán)境的變化通過戰(zhàn)略設計和戰(zhàn)略實施影響組織結構的變化。 3.組織結構是企業(yè)的骨骼系統(tǒng)，是企業(yè)的運籌體系，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。 4.戰(zhàn)略需要實現(xiàn)目標的能力。結構形成能力。戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)能力相應調整，結構就要相應變革。 5.上期的戰(zhàn)略實施形成現(xiàn)時的結構，下期的戰(zhàn)略實施形成將來的結構。關鍵在于如何從現(xiàn)時的結構改變成將來所需要的結構。 6.結構的變革要確定戰(zhàn)略要求的是部分改造，還是重新設計。 （二）戰(zhàn)略導向對結構的要求 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要： 1.接近消費者。 將便利消費者、滿 足消費者需求作為結

2、構改革的基準。 克服便利自己、疏遠消費者的弊端。 2.加快反應的速度。 將結構對環(huán)境的敏感性作為結構改革的基準。克服結構反應遲鈍、臃腫的弊端。 3.多元化經營。 將單一經營結構轉換成多元化經營結構。產品多元、地區(qū)多元、用戶多元等。 4.明確經營重心。 將分散的結構配置集中為最擅長的經營結構配置，突出核心能力。 5.增強組織效能。 將結構的基本部分加以組合、分解，不改變其基本結構，關鍵在于提高結構的效率。 （三）公司組織結構 戰(zhàn)略調整分析 1。 PLG廣告公司組織結構的戰(zhàn)略調整 公司業(yè)務：（1）進行廣告的內容設計；（2）選擇并使用新聞媒介；（3）進行市場調查，檢驗廣告效果；（4）提供路牌、展覽、

3、包裝、櫥窗等方面的廣告服務。 公司的戰(zhàn)略目標： 在下一個戰(zhàn)略發(fā)展期中提高市場占 有率和提高在行業(yè)中的地位。 現(xiàn)在的問題：企業(yè)內部矛盾加深； 效率下降；顧客流失；面臨著生存危 機。 分析：組織結構上有哪些矛盾？如何調整？ 總 經 理執(zhí)行副總經理設計副總經理客戶副總經理市場副總經理 客戶經理 顧客 1 客戶經理 顧客 2 客戶經理 顧客 3 新聞媒介的選擇評價 廣告市場調研與評價 陳列、包裝的設計 文 字 設 計 藝 術 設 計 電 視、電 臺 制 作 報 紙、雜 志 制 作總 經 理執(zhí)行副總經理客戶經理客戶經理客戶經理設計群體工長市場群體工長文字設計藝術設計報紙雜志電視電臺新聞媒介市場研究展覽設

4、計 （四） 業(yè)務流程的改組與重組投入 產出采購 銷售 轉 換 公 司 業(yè) 務 結 構 公司組織結構戰(zhàn)略調整的目的在于提高組織效率。組織結構的戰(zhàn)略調整會引起組織流程的改組和業(yè)務調整，并對流程效率提出要求。 企業(yè)流程是企業(yè)的投入、轉換、產出的過程結構，即企業(yè)流程由哪些部分所組成，各組成部分的數(shù)量，各組成部分之間的相互關系。 組織結構的調整會使企業(yè)流程中某些部分的關系、流向、流量、速度發(fā)生變化。 企業(yè)流程改組（restructuting)的基本目的是使企業(yè)規(guī)模和市場需求、和企業(yè)能力相適應，提高組織效能和效率。其基本內容是縮小企業(yè)規(guī)模。通常會涉及組織結構的調整和變化。 企業(yè)流程重組(reengieer

5、ing)的基本目的是降低成本、確保質量、加快速度、提高服務水平、增強轉換能力。其基本內容是對生產過程、服務過程的革新和重新構造。通常是在結構不變的基礎上提高過程的效率、效果。 企業(yè)流程改組大多表現(xiàn)為業(yè)務調整，主要涉及：（1）集團公司下屬企業(yè)的數(shù)量；（2）由產品類所限制的事業(yè)部的數(shù)量；（3）企業(yè)分支機構的數(shù)量；（4）職能部門的數(shù)量；（5）組織層次的數(shù)量；（6）員工的數(shù)量；（7）設備及生產線的數(shù)量等。 企業(yè)流程改組的依據(jù)是在行業(yè)中的弱勢地位導致的生存危機。 企業(yè)流程重組主要表現(xiàn)為過程的革新性 設計，過程的重新構造。主要涉及：（1） 原作業(yè)線的設計原則是否適應產品生產效 率的要求（產品原則、工藝原則

6、、綜合原則）。（2）原作業(yè)線的空間組織是否合理（空間配置）。（3）原作業(yè)線的時間組織是否合理（時間配置）。（ 4 ）原作業(yè)線中的信息導向、流向是否合理（信息配置）等。 流程重組的依據(jù)是原作業(yè)過程的功能僵化、壁壘增多、成本增高、效率下降。 產品類的深化和擴大 機構的增多、層次增加 人員的增加 產品類的縮減 機構的減少 管理層次的減少 人員的減少擴張縮減 微軟公司的組織流程擴張： 1. 1975年6月微軟成立。流程組織除職 能部門以外主要是語言軟件部、銷售部等 2. 1978年在日本建立國際銷售機構。 1979年在比利時建立代表處。 3. 1980年，隨著個人計算機的興起,增 加用戶產品部，研發(fā)語

7、言產品以外的產 品。1983年在法國、西德、英國、澳 大利亞設立分公司。 4. 1989年，出現(xiàn)計算機多媒體化的趨勢，增加多媒體部。 5. 1995年，INTERNET和INTRANET成為戰(zhàn)略重點。1996年遂增加INTERNET平臺和工具部，并將其他部門進行了調整。 6. 從1996年開始，加大了兼并的步伐。先后收購一些網絡公司、有線電視公司等，擴展了業(yè)務范圍。 7. 到1998年末，微軟的規(guī)模是： 3萬名職工。183種產品。全球銷售：有三個主要的地區(qū)銷售組織，南太平洋及美洲區(qū)；歐洲、中東及非洲區(qū)；亞洲區(qū)。五級以上的管理層次。比爾.蓋茨事必躬親。 公司改組(調整)：1998年7月Steve

8、 Ballmer被委任為微軟總裁。1999年1月開始改組。 由于戰(zhàn)略上的需要，微軟并未縮減規(guī)模，而進行了業(yè)務重組。業(yè)務重組的主要動機是“將微軟從官僚主義的泥潭中解救出來”，對市場變化迅速作出反應。將原來的四個部門分化為八個部門，并對事業(yè)部充分授權。 同樣，惠普進行了業(yè)務重組，同時購并了康柏，進行了業(yè)務擴張。 美國GE公司的改組與重組 100年的擴張： 1892年：4個部門：照明、鐵路運輸、發(fā)電、供應。年銷售額1200萬美元。 1991年：13個部門：航空航天、飛機發(fā)動機、家用電器、工業(yè)及動力系統(tǒng)、照明工程、醫(yī)療設備、塑料、電動機、運輸系統(tǒng)、配電和控制、信息服務、資金服務、全國廣播公司。 年銷售

9、額602億美元。 GE公司80年代的狀況： 350家企業(yè)；40多萬職工；在國外30個國家中有130多個企業(yè)；機構重疊；產品無所不包；錯綜復雜的350個企業(yè)中，1/4在虧損，1/3在走下坡路 一個小小的申請需要10個人簽字；大多數(shù)企業(yè)負責人要向部門負責人匯報，部門負責人要向集團負責人匯報，集團負責人要向副總裁匯報，然后才到最高負責人。 GE公司的戰(zhàn)略目標（1981年4月后）： 1。所經營的每一種產業(yè)都必須在相應 的世界市場上處于數(shù)一數(shù)二的位置。 2。公司的增長速度要高于美國GNP的 增長速度。 3。改變公司產業(yè)結構，大幅度提高高 新技術和服務業(yè)在全部產業(yè)中的比重。 4。將公司的資源集中于至關重要

10、的產 業(yè)和業(yè)務方面。 1981年至1990年10年的企業(yè)改組： 將350個工廠和經營單位裁減了1/4，合并成13個業(yè)務部門；賣掉近100億資產將40萬職工裁減到29.5萬人；拆掉了重疊的管理機構；將29個工資級別縮減為5個粗線條的等級；公司總部的人員由1700人減少到1000人。 從1991開始繼續(xù)進行改組。到1993年， 公司職工從29.5萬人縮減到22.5萬人。到1994年13個業(yè)務部門裁減出2個，剩11個。 解散某些部門和集團，消除組織上的障礙，企業(yè)負責人和業(yè)務最高負責人可以直接溝通。廢除不必要的案頭工作和多余的慣例。提高工作速度，縮短生產周期。發(fā)動并堅持“群策群力”、“無邊界”文化改革

11、運動。堅持人才培訓，注重革新等。 “確立這種新文化，并使它和現(xiàn)在的文化一樣穩(wěn)固，需要10年時間?！?改組的結果(1990年)： 1. 13個業(yè)務集團都在相應的世界市場上處于數(shù)一數(shù)二的地位(名列前茅)。 2. 銷售額從1981年的270億美元上升到1990年的540億美元.翻了一番,遠遠超過了美國的GNP的增長率。 3. 高新技術和服務業(yè)的利潤占GE總利潤的比例從50%上升到80%。 4. 改組后，業(yè)務主要集中于發(fā)動機、電器設備及動力設備等基礎建設領域。 改組的結果（1990年）： 5. 家用電器：16周的生產周期縮減為8周，增加品種6%，庫存成本降低20%。 6. 配件制造：提高效率，時間節(jié)省

12、50%，庫存周轉次數(shù)由原來的一年2.6次增加到一年7次。 7. 股東資本贏利率從17%上升到20%，股價從43點漲到67點。 (五)資源配置的基本點 戰(zhàn)略實施所需要的資源基礎。主要指資源的供給、分配、安置及相互之間的比例關系。資源的合理配置為戰(zhàn)略實施提供了成功的條件。 資源配置涉及 :(1)類別; (2)規(guī)模; (3)質量; (4)成本; (5)及時性; (6)協(xié)調性等。 資源配置按照戰(zhàn)略期分階段進行配置，通常按年度或月度進行分配。 1. 市場資源配置 市場資源為可獲取的市場機會和進入市場、占領市場的力量。配置方法為市場策劃。 （1）從市場細分中得到有競爭力的市場機會。（2）配置與市場機會相適

13、應的產品類和產品量。 （3）配置進入、占領市場的力量。銷售渠道與經銷網絡建設和改造；選擇澤廣告力度與范圍；價格匹配；配置售后服務力量。 2. 生產資源配置 生產資源為生產所需的物質要素和生產力的配置。配置的方法為生產過程組織與設計。 （1）產品的選擇、研發(fā)、品種的安排與更替（技術配置）； （2）生產區(qū)位的選擇與配置（地理配置）。 （3）設備的選擇、購買與生產線的配置（設備生產力配置）。 （4）生產規(guī)模與過程控制的設計（管理配置）。 3. 人力資源配置 人力資源為戰(zhàn)略發(fā)展所必需的人員的類別、層次、數(shù)量、品質、成本、和文化傳統(tǒng)特征。配置的方法為人與事及效果的匹配設計。 （1）為戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務活動所必需的職位分解和職位調整（職位系統(tǒng)配置）； （2）人員的能力與職位要求的匹配（人與事的配置）； （3）規(guī)則、機制的設計與修訂（規(guī)制的配置）； （4）人員成