XX公司整合重組實施方案

1、*整合重組實施方案為加強總局（總公司）對直屬工商企業(yè)的管理加快直屬工 商企業(yè)的改革進程，總局決定將*建筑公司等6家企業(yè)重組 為5，這是*農墾深化管理體制改革的重大舉措，對直 屬工商企業(yè)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定具有重要的現實意義和深遠 影響。根據總局黨委*號、*號文件精神及相關法律法規(guī)， 結合擬整合各單位實際，制定本整合重組實施方案。一、指導思想以科學發(fā)展觀為統領，貫徹國務院關于海南農墾管理體 制改革的政企分開、社企分離、建立現代企業(yè)制度的總 體要求，立足農墾核心價值觀，著眼企業(yè)長遠發(fā)展，嚴格按 照總局關于工商企業(yè)改革的積極穩(wěn)妥、逐步推進、先易后 難、先立后破的總體部署，堅定走產業(yè)化、集團化、股份 化

2、的現代企業(yè)發(fā)展道路。二、整合重組的目標（一）近期目標：（1-2年）調整產業(yè)結構，優(yōu)化資源配置，減少管理層級，形成有 效監(jiān)控，促使擬整合企業(yè)逐步向現代企業(yè)過渡；實現資源共 享，形成規(guī)模效應，提升核心競爭力，提高企業(yè)經濟效益， 解決企業(yè)歷史負擔，實現企業(yè)快速、穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。（二）中遠期目標：（3-5年）（1）實施品牌戰(zhàn)略，進一步培育核心競爭力，將建工 集團發(fā)展成為以資本和業(yè)務為紐帶、以建筑總承包為龍頭、 以房地產和相關產業(yè)為依托，集設計、施工、工程監(jiān)理、造 價咨詢、關聯物資供應、房地產開發(fā)、物業(yè)管理、物業(yè)租賃 經營為一體的大型產業(yè)集團。（2）全面提升*建筑總承包，房地產開發(fā)、工程監(jiān)理、 造價咨詢

3、、物業(yè)管理等資質等級，增強集團在省內省外的市 場競爭力，將*建設成為海南省一流的建設服務業(yè)龍頭企 業(yè)，實現跨地區(qū)發(fā)展。（3）依靠發(fā)展逐步改善企業(yè)資本結構，條件成熟時，進 一步實施跨區(qū)域、跨彳丁業(yè)、跨所有制的資產重組，最終走上 資本市場。三、整合的原則（一）緊密型整合。*對擬整合企業(yè)總體進行資源優(yōu)化 配置，集中盤活下屬企業(yè)的存量資產，發(fā)揮資產的最大效益; 實行人力資源、財務資產的集中統一管理。（二）分階段整合。充分考慮到擬整合企業(yè)在歷史負擔、 工資福利、業(yè)務、財務狀態(tài)的差異性。*實行漸進式分階段 整合，在原企業(yè)法人實體的基礎上，分相對獨立運營，分段 整合和最終融合三個階段。*成立后，二級法人的拆

4、分、設 立完全基于產業(yè)發(fā)展的生命周期；企業(yè)內涵要素上，先組織、 資產、資源，后業(yè)務、人員整合，整合的任務包括組織結構、 人力資源、資源/平臺、品牌整合及企業(yè)文化整合等方面。（三）零下崗整合。考慮到擬整合企業(yè)的沉重歷史包袱， *整合重組堅持穩(wěn)定為基石，發(fā)展為目標的原則，擬整 合單位人員不實行下崗分流，只進行優(yōu)化配置，現有人員的 工資福利在經營水平相對穩(wěn)定的前提下，過渡期內保持不 變，集團公司將用發(fā)展來全面提高困難企業(yè)職工的工資福利 水平，消除各整合單位差異，最終實現全面融合，確保在崗 職工崗位不丟，收入不降，并逐步解決企業(yè)下崗職工再就業(yè) 及生活困難問題。四、整合重組的方式、內容和步驟（一）將*建

5、筑公司直接更名為*。以*建筑公司作 為整合平臺，充分利用建筑總承包資源涉及面廣，價值鏈長 的優(yōu)勢，推動集團核心業(yè)務向深度、廣度發(fā)展，保證集團公 司不斷提升發(fā)展的后勁。（二）*、*、*、*、心*等5家公司由總局（總 公司）以資產無償劃撥的方式，成建制整合到*名下，成為 集團的過渡性二級子公司。（三）集團組織框架及功能整合。*公司成立后必須堅持體制機制創(chuàng)新，嚴格按建立現代 企業(yè)制度的要求進行體制、機制和組織的重組。集團公司的 功能設置側重在投資決策、資源、資產的統一管理和項目建 設經營，并對二級子公司實行有效監(jiān)管及保障服務，集團公 司負責房地產、建筑總承包等核心業(yè)務的經營，以核心業(yè)務 來帶動二級子

6、公司全面協同發(fā)展。集團公司的黨、團、工會、 內審監(jiān)督、法律、社會事務等常設機構只設置在集團公司一 級。二級法人單位功能設置只側重在業(yè)務經營，作為集團公 司的純經營中心及利潤中心，在集團的管控下徹底拋開歷史 包袱，便于形成有效的約束和激勵機制。集中優(yōu)勢，走向市 場，拓展業(yè)務。其組織框架及人員配備在集團成立后也做相 應的改革和調整。（四）集團機構及人員整合（1）集團公司對*建筑公司現有機構進行改革重組， 成立辦公室、投資策劃部、人力資源開發(fā)部、財務會計中心、 房地產事業(yè)部、工程項目管理部、物資供應經銷部、物業(yè)房 產管理部、黨群工作部等9大部門。各部門人員由各整合單 位抽調。集團各部門人員的工資及福

7、利待遇過渡期內保持不 變，由原所屬單位發(fā)放，原建筑公司人員由集團公司單獨列 支，待遇不變。機構人員整合后，建筑公司富余人員在集團 系統內優(yōu)化調整配置。（2）集團公司成立后，原各單位由局管理的副處級領 導干部，除局黨委已直接任命的5位班子成員外，仍有部分 副處級領導干部暫時未作安排，建議局黨委安善安置：年 齡大、資格老的領導干部，建議照顧安排在辦事處等事業(yè)單 位；年富力強專業(yè)水平好的，建議局黨委追加任命，安排 在集團公司任職，職位可設副總經理、三總師、總經理助理 等。集團公司各部門領導可在整合單位的部門領導中集中競 崗，競不上的集團公司將作安善安排且原有待遇保持不變； 投資策劃部、物資供應部等新

8、設部門必要時將向社會公開招 聘。整合后，原各企業(yè)管理人員中，凡男達到55歲，女達 到50歲以上的均不需再競崗，若本人愿意可申請辦理內退 手續(xù)，內退期間原有待遇保持不變，到達法定退休年齡時再 辦理退休手續(xù)。（3）集團公司各單位現有的離退休職工，下崗職工全 部集中歸屬集團公司黨群工作部統一管理，其費用過渡期內 仍由原單位列支，困難企業(yè)的資金缺口由集團公司統籌安 排，標準差異問題過渡期后給予解決，并依靠發(fā)展來逐步提 高。（五）集團公司的業(yè)務整合集團公司成立后，各公司原有的相同業(yè)務必須全面整合 以盡快形成規(guī)模效應，進行品牌培育。同時依托建筑總承包 業(yè)務鏈，開拓新的經營業(yè)務，形成新的經濟增長點。（1）將

9、*、*、*、*公司的房地產業(yè)務進行全面 整合，成為集團公司的兩大核心業(yè)務之一。各單位的在建項 目繼續(xù)沿用原單位名稱進行項目清盤及收尾工作，新建項目 全部以集團公司房地產事業(yè)部的名稱進行運作，重新打造* 建工房產的品牌，舊有項目的收尾工作完成后，*、*、 外建筑公司房地產公司的單位建制即行撤消。將*公司現有的成規(guī)模、有前景的二級企業(yè)：* 建設工程監(jiān)理、燈造價咨詢、燈裝飾工程公司在*開發(fā)公司 建制取消后升格為集團新的二級專業(yè)子公司，實行扁平化管 理，專業(yè)化發(fā)展。將*、*、*公司現有的物業(yè)管理公司整合重組 為“*建工集團物業(yè)服務公司(簡稱*建工物業(yè))，成為 集團公司新的二級法人公司。其現有的物業(yè)管理

10、小區(qū)包括將 來發(fā)展的服務區(qū)，全部改稱*建工物業(yè)xx小區(qū)管理處，實行 統一管理，分區(qū)核算。依托集團建筑總承包業(yè)務平臺及融資實力，創(chuàng)新 建材供應商業(yè)模式，以集團的核心能力控制總承包業(yè)務的下 游建材供應鏈，大力開拓主要建筑材料物資供應業(yè)務，創(chuàng)造 集團新的經濟增長點，增加企業(yè)的就業(yè)崗位，提升集團總承 包業(yè)務的核心競爭力。依托集團公司的房地產、總承包、工程設計、監(jiān) 理、造價咨詢等業(yè)務鏈條，盡快建立集團公司的大型工程文 印及資料中心，充分挖掘集團公司服務鏈的創(chuàng)利潛力，增加 就業(yè)崗位，完善行業(yè)服務功能，壯大集團公司的核心競爭力。依靠集團公司的專業(yè)能力和資本實力，全面整合 *、*、*公司現存的土地資源，進行科

11、學合理的商業(yè)房 產開發(fā)，最大限度地挖掘現存土地資源的商業(yè)價值，大幅度 提升各單位的商業(yè)房產租金收益，實現較高水平的可持續(xù)發(fā) 展，大幅度提高職工的收入水平，任務完成后，上述三家企 業(yè)的現有企業(yè)建制可即行撤消。（7）集團公司成立后，原*公司的資產、分支機構及 人員直接由集團公司管理，*公司將作為集團公司拓展* 建設市場的窗口和服務基地，作為集團總部的派出機構，負 責服務和協調集團公司在*的各項業(yè)務。五、集團公司的性質與管理體制（一）*是總局（總公司）的直屬國有獨資公司，是隸 屬總局（總公司）管理的建設投資服務產業(yè)集團。對所屬企 業(yè)改革發(fā)展和穩(wěn)定，以及國有資產的保值增值負責，對集團 內部資產有權處置

12、和利益再分配。（二）集團公司黨政領導班子成員由總局（總公司）管 理，下屬各企業(yè)領導班子和領導人員，由集團公司按公司 法和集團公司章程（或集團公司經營管理方案）進 行任免。六、推進整合、確保穩(wěn)定、促進發(fā)展的政策措施。（一）債務剝離。企業(yè)重組后，資產債務劃轉和處置一 般是按照債務隨資產走的慣例由接收單位承擔。但考慮 到直屬工商企業(yè)大多長期經營不善，大多已資不抵債，資本 結構極不合理，如重組后仍背負如此沉重歷史負擔，對集團 公司的融資能力、品牌建設等將帶來極大的負面影響，總局 應在資產債務劃轉時對整合企業(yè)的歷史債務（特別是內債） 作適當的技術處理，將不良資產核銷，部分債務從集團公司 中直接剝離，以改

13、善和優(yōu)化企業(yè)的資本結構，使企業(yè)重獲新 生，輕裝上陣。集團公司今后將依托現有資產進行有效融資， 銀行年授信額可超過一億元，建工集團今后可實現自主滾動 發(fā)展。（二）政策扶持。近二十年來，由于種種原因，區(qū)各種 資源大量流失，建設領域尤為嚴重?？偩郑偣荆獜膽?zhàn) 略，政策的高度予以糾正。一個任憑資源和利益流失的企業(yè) 不是真正的企業(yè)，也不合常理，總局（總公司）應出臺配套 的保護政策和嚴控措施，創(chuàng)造性地用足用透國家政策，給* 足夠的內部業(yè)務支持。建議總局（總公司）出臺相關嚴控措 施，凡總局（總公司）投資的建設項目，其建設過程的項目 策劃、施工、工程監(jiān)理、造價決算等業(yè)務在不違背國家政策（不需招投標）的前提

14、下，全部交由*承擔。需要公開招投 標的項目也應通過合理的技術措施鼓勵和扶持*通過招投 標途徑贏得農墾內部工程業(yè)務。（三）項目支持。整合重組后，*將成為本土企業(yè)中最 有技術和資本綜合實力的房地產、施工總承包一體化企業(yè)之 一，有著單一房地產企業(yè)及單一施工企業(yè)所無法比擬的綜合 優(yōu)勢。建議總局（總公司）從統籌策劃的房地產及建設投資 項目中選擇其中一部分直接交給*承擔。一是*各區(qū)企業(yè)， 各市縣辦事處、各地老干所的舊城改造項目；二是*等中心 城鎮(zhèn)的職工保障性住房建設項目；三是與建材相關的建材工 業(yè)投資及建材商業(yè)物流項目；四是因*是總公司全資子公司 且具有總承包資質，根據國家及省相關規(guī)定，總公司投資的 房地產等建設項目不需通過招投標就可直接交由*承建。建 議總公司用足用透國家政策明文給予支持。（四）土地支持。建議總公司在下屬各控股投資公司擁 有的建設用地份額中，至少直接劃轉一萬畝到*名下，作為 *增強核心競爭力、實現可