績效考核與經(jīng)營策略的關(guān)系(1)

1、績效考核與經(jīng)營策略的關(guān)系 經(jīng) 重 績 績 競 營 要 效 效 爭 策 成 考 責(zé) 優(yōu) 略 功 核 任 勢 因 素經(jīng)營策略不同，績效的含義和績效評估的方法不同。1適度計(jì)劃是指公司高層主管籍管理計(jì)劃功能，將內(nèi)部未來一年大小工作，以相關(guān)政策與策略為主軸，整理出一套“ 策略化目標(biāo)體系”，明確給全體員工指出一個(gè)努力貢獻(xiàn)智慧和創(chuàng)造力的準(zhǔn)確方向。2高度授權(quán)是指各層次的主管籍管理組織、督導(dǎo)功能，將策略化目標(biāo)體系所涉及的工作分配給下屬時(shí)，也將相關(guān)執(zhí)行活動所需各種決策、協(xié)調(diào)、資源運(yùn)用等職權(quán)充分授予下屬，以協(xié)助他們發(fā)揮主動精神，順利達(dá)成整體目標(biāo)。3嚴(yán)密控制是指全體員工通過合理考核與獎(jiǎng)懲制度，管理“ 控制”功能，不僅

2、可以主動跟蹤、及時(shí)糾正相關(guān)執(zhí)行活動，以順利達(dá)成分配目標(biāo)，而且在得到合理獎(jiǎng)酬后，更能受到高度激勵(lì)，繼續(xù)以積極的態(tài)度、高昂的士氣，接受未來新的目標(biāo)挑戰(zhàn)。4為什么組織需要合理化的目標(biāo)體系目標(biāo)是公司一定時(shí)期內(nèi)所期望達(dá)成的未來“ 理想境界”。組織是達(dá)成目標(biāo)的手段。公司沒有目標(biāo)，組織也就沒有存在的意義。同樣，組織各個(gè)層次也需要有目標(biāo)。例如：提高質(zhì)量，降低廢次品率5人事部門一般的行動方案內(nèi)容招聘、任用及工作分派；全面意見溝通系統(tǒng)之建立或改進(jìn)；薪酬之調(diào)查、調(diào)整及管理；員工福利；國內(nèi)外進(jìn)修訓(xùn)練；績效考核即晉升；工作環(huán)境之改善等。6財(cái)務(wù)部門一般的行動方案內(nèi)容普通會計(jì)與成本會計(jì)之改進(jìn)；內(nèi)部審核與外部審計(jì)；預(yù)算之編訂

3、；重大資源投入之計(jì)劃；現(xiàn)金管理、信用制度及申、理賠案件之處理；金融關(guān)系之發(fā)展；股息之發(fā)放、保險(xiǎn)及離職退金之管理；薪資支付；財(cái)產(chǎn)管理；重大融資等。7目標(biāo)體系之運(yùn)作公司的“ 策略性目標(biāo)體系”就是公司的“ 考核控制體系”；當(dāng)部屬逐漸累積一些他們未能及時(shí)達(dá)成的工作目標(biāo)，主管要及時(shí)觀察分析，并介入指導(dǎo)；經(jīng)?？隙ㄐ缘胤答佅聦?，以“ 目標(biāo)責(zé)任周報(bào)表”檢討工作進(jìn)展情況。8目標(biāo)體系的管理效益上層主管可以隨時(shí)了解任何一位下屬主管人員的目標(biāo)體系，進(jìn)行考核其工作績效；若應(yīng)用電腦系統(tǒng)，在公司內(nèi)任何工作或事情出現(xiàn)問題時(shí)，此目標(biāo)體系可以隨時(shí)提供一些警戒訊息。使主管擺脫績效考核時(shí)的主觀因素影響。9目標(biāo)體系與績效考核有下屬的主

4、管：繼續(xù)分解“ 手段性目標(biāo)”，作為下屬的“ 原始性目標(biāo)”。無下屬的主管：無需再分解。10德魯克認(rèn)為：任何企業(yè)都必須建立成為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)中每一位成員的努力都必須集中焦點(diǎn)朝向同一方向，若欲獲得公司的經(jīng)營績效，必須使各成員間沒有差距，沒有摩擦，沒有不必要的重復(fù)努力存在，每一項(xiàng)工作都必須朝向公司的共同目標(biāo)。但是，企業(yè)的主管人員并不是主動朝向共同的目標(biāo)，因?yàn)椋汗ぷ鲗ｉT化、組織層級化、以及個(gè)人見識與工作上的差異。11因此，德魯克認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的每一位主管人員，包括上自最高層的董事長、總經(jīng)理，下至最基層的領(lǐng)班、領(lǐng)工，都必須要有明確的目標(biāo)，而且這些目標(biāo)都必須以企業(yè)整體目標(biāo)為基準(zhǔn)來訂立。為了達(dá)到均衡，各

5、階層與各種工作范圍所有主管人員的目標(biāo)，都應(yīng)同時(shí)作短期與長期的考量，也應(yīng)包含有形與無形的目標(biāo)。12MBO目標(biāo)管理 MBO將目標(biāo)作為一種激勵(lì)因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)定過程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些因素增強(qiáng)了MBO的激勵(lì)作用。13舉例1：質(zhì)量管理部經(jīng)理工作業(yè)績考核指標(biāo)1實(shí)現(xiàn)集團(tuán)年度質(zhì)量目標(biāo) 30%2指導(dǎo)二級單位實(shí)施ISO建設(shè)，并通過認(rèn)證 30%3開展群眾性的質(zhì)量活動，并取得實(shí)效 20%4部門員工工作能力、綜合素質(zhì)得到提高 10%5.完成年度其他工作目標(biāo) 10%14質(zhì)量管理部經(jīng)理工作態(tài)度考核指標(biāo) 1接受上級領(lǐng)導(dǎo)

6、 20%2敢管敢說 30%3敢于承擔(dān)責(zé)任 10%4堅(jiān)持質(zhì)量第一的原則 30%5. 遵守集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度 10%15質(zhì)量管理部經(jīng)理能力考核指標(biāo)1制定集團(tuán)年度質(zhì)量目標(biāo)和部門工作計(jì)劃的能力 10%；2指導(dǎo)二級企業(yè)質(zhì)量管理工作的能力 20%；3組織ISO認(rèn)證實(shí)施的能力 20%；4指導(dǎo)集團(tuán)QC活動開展、TQM知識（包括QC知識）培訓(xùn)的能力 20%；5處理質(zhì)量投訴和爭議的能力 20%；6.激勵(lì)、指導(dǎo)、培養(yǎng)下屬工作的能力 20%。16舉例2：某珠寶加工企業(yè)的業(yè)績績效指標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)部：設(shè)計(jì)量、選用率、失敗率；貨倉部：及時(shí)發(fā)貨率，發(fā)貨誤差率；生產(chǎn)部：QC標(biāo)準(zhǔn)的建立，耳環(huán)脫膠率，分部要貨可配物2天出齊率；17展示部

7、：道具出品量，入選率，滿意率，柜臺滿意率；市場總監(jiān)：營業(yè)額，分部虧轉(zhuǎn)嬴，分部虧損額，判斷水平；物控部：按期交貨率，按量交貨率，核價(jià)率；財(cái)務(wù)部：按期提交財(cái)務(wù)報(bào)告，誤差率，溝通協(xié)作指標(biāo)。18設(shè)計(jì)部目標(biāo)測算：測算出上一年度的有關(guān)數(shù)據(jù)，目的在于確定考績期目標(biāo)。 量表 目標(biāo) 權(quán)數(shù)設(shè)計(jì)量 150400， 400 30選用率2060， 60% 45失敗率3515， 15% 2519 案例解析及練習(xí)通用電氣公司的案例家庭股份有限公司案例20考核流程準(zhǔn)備主管的有關(guān)管理手冊將目標(biāo)管理實(shí)施程序描述出來手冊的內(nèi)容應(yīng)該非常詳細(xì)21主管手冊考績程序標(biāo)準(zhǔn)和步驟評估的步驟各類附表：包括員工考績作業(yè)表（工作描述、關(guān)鍵事件、事業(yè)

8、展望）；員工考績表（量表）員工考績表使用說明績效改進(jìn)計(jì)劃22主管指引如何決定關(guān)鍵目標(biāo)；如何決定工作要項(xiàng)（參考職務(wù)說明書、工作研究、員工最近的工作表現(xiàn)）；如何做績效摘要（即如何對照標(biāo)準(zhǔn)檢討，如何記錄關(guān)鍵事件）；如何填寫考核表；如何觀察工作績效；評估時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)的錯(cuò)誤；如何進(jìn)行面談；如何訂出行動計(jì)劃23 第一步 制定工作目標(biāo) 第四步 第二步 有關(guān)訓(xùn)練及 指導(dǎo)發(fā)展的跟進(jìn) 工作 第三步 檢討工作表現(xiàn)督導(dǎo)及專業(yè)人員工作表現(xiàn)考核程序24引言：本指南的目的，是期望評估時(shí)指導(dǎo)目的：一方面確保評估制度是公開、公平和客觀，另一方面為表揚(yáng)成就，探討發(fā)展需要和為日后的繼任計(jì)劃提供資料。評估制度可以達(dá)到上述目標(biāo)是由于：1

9、、評估開始時(shí)，評估人和被評估員工已經(jīng)共同制訂工作責(zé)任和目標(biāo)；252、評估期間評估人員會不時(shí)給予意見和提供指導(dǎo)，并在結(jié)束時(shí)，勾劃出他的發(fā)展需要；3、評估人之上司有責(zé)任確保評估標(biāo)準(zhǔn)前后一致，整個(gè)評估期由一月起，至十二月止，為期十二個(gè)月。26角色：評估人在評估制度中擔(dān)當(dāng)什么角色？協(xié)定主要工作協(xié)定所需的專門技能協(xié)定非專門技能的重要性監(jiān)察、檢討及加強(qiáng)工作表現(xiàn)及發(fā)展提供指導(dǎo)和給予支持檢討被評估員工的士氣表現(xiàn)，找出需改善的地方27被評估員工擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?？草擬及協(xié)定下一個(gè)評估期內(nèi)工作（只適合高級管理人員及專業(yè)員工）與評估人協(xié)定如何完成主要工作與評估人討論其職業(yè)興趣和技能發(fā)展28評估人上司擔(dān)當(dāng)什么角色？公平、客觀一視同仁調(diào)停29第一步：制訂工作目標(biāo)十月至十一月底：未來主要工作、技能給出：1、主要工作內(nèi)容（只適合高級管理人員和專業(yè)人員），日常例行工作也包括在內(nèi)；2、專門技能；3、非專門技能對工作的重要性；4、經(jīng)評估人和被評估人雙方同意。30第二步：指導(dǎo)（核心部分）任何意見都應(yīng)于整個(gè)工作表現(xiàn)檢