促進轉(zhuǎn)型發(fā)展(共24頁)

1、促進轉(zhuǎn)型(zhun xn)發(fā)展，提質(zhì)增效。加快推進(tujn)流程銀行建設，完善業(yè)務運行機制。堅持以客戶為中心、以市場為導向，分階段、分步驟、分重點地對現(xiàn)有業(yè)務流程、組織架構等進行全面改造優(yōu)化，逐步建立起前臺營銷服務職能完善、中臺風險控制嚴密、后臺保障支持有力的業(yè)務運行機制。創(chuàng)建一流金融機構，必須要徹底改變依賴規(guī)模擴張、高資本消耗的粗放發(fā)展方式，全面提升質(zhì)量效益,加快推進(tujn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型，需要研究制定長期發(fā)展戰(zhàn)略。只有制定了轉(zhuǎn)型發(fā)展的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，積極推進實施，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，定期評估、及時調(diào)整，培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢，才可能打造“百年老店”。省聯(lián)社將修訂完善法人機構經(jīng)營考

2、評辦法，重點考核支農(nóng)服務能力、風險管控能力、市場競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力指標，引導法人機構盡快實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型，需要切實轉(zhuǎn)變業(yè)務發(fā)展方式。如根據(jù)資金供求關系和運用計劃，采取富有彈性的資金組織策略，鞏固拓展基礎客戶群體，加大重點行業(yè)和重要系統(tǒng)的營銷力度，提高資金來源穩(wěn)定性，并科學確定存款利率，優(yōu)化存款結構，降低資金成本。調(diào)整層層分配貸款投放任務的傳統(tǒng)方式，合理制定投放計劃，優(yōu)化信貸結構，實現(xiàn)貸款量和質(zhì)的“雙提升”。以避險和增利為原則，大力拓展中間業(yè)務，穩(wěn)步提高業(yè)務合作質(zhì)量和層次。加強市場業(yè)務管理，穩(wěn)健開展短期債券、同業(yè)存放等業(yè)務，多元化運營資金，逐步建立“以信貸業(yè)務為主體、以中間業(yè)務

3、和市場業(yè)務為兩翼”的盈利模式。推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型(zhun xn)，需要深入推動社區(qū)金融服務建設。全面打造“金紐帶”社區(qū)金融服務品牌，緊跟城鎮(zhèn)化和城鄉(xiāng)一體化發(fā)展規(guī)劃，設立金融便利店和社區(qū)銀行網(wǎng)點，逐步構建“便民惠民、服務快捷、功能豐富、風險可控”的社區(qū)金融服務網(wǎng)絡，為城鄉(xiāng)居民、小微企業(yè)提供錯時服務及其它增值服務，切實做到“農(nóng)民走到哪里，服務就延伸到哪里”。一要推動信貸管理精細化。其中，客戶管理精細化要求實行分類分層管理，針對不同客戶制定成本最低、風險最小的信貸方案，既不過度授信，也不隨意抽脫資金，建立與客戶彼此信賴、合作共贏、共同發(fā)展的良好關系。信貸業(yè)務流程精細化，要求建立個人貸款集中審查審批中心，

4、實施專業(yè)化、規(guī)范化審批，切實提高工作效率。信用評估精細化，要求綜合采用定量(dngling)和定性評價手段，準確評估客戶信用和風險，合理確定貸款利率、期限、額度和擔保方式。貸款考核精細化，要求實行客戶經(jīng)理等級管理，將質(zhì)量和風險理念傳導至每一名員工。面對不良貸款反彈的壓力，今年要重點打好資產(chǎn)質(zhì)量“保衛(wèi)戰(zhàn)”，將擬改制組建農(nóng)商行、不良貸款余額大占比高、新增不良較多的三類法人機構作為重點，切實加大不良貸款清收盤活工作力度。山西農(nóng)信社響亮提出“轉(zhuǎn)型提質(zhì)”新思路。主要基于四個方面考慮：一是嚴峻的國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢要求必須轉(zhuǎn)型。2014年世界經(jīng)濟仍將延續(xù)緩慢復蘇態(tài)勢，同時存在不穩(wěn)定不確定因素。我國經(jīng)濟運行存在

5、下行壓力，部分(b fen)行業(yè)產(chǎn)能過剩問題嚴重，結構性就業(yè)矛盾突出等問題仍未緩解，尤其對山西而言，受資源型經(jīng)濟為主導的產(chǎn)業(yè)結構制約，煤、焦、電、鐵等重點行業(yè)產(chǎn)能相對過剩、效益下滑，導致全省總體經(jīng)濟發(fā)展形勢不容樂觀。由此將對農(nóng)信社資金組織、信貸投放、貸款風險防控等帶來巨大壓力。二是緊迫的政策形勢引領轉(zhuǎn)型。利率市場化的加速推進，央行2013年底發(fā)布同業(yè)存單管理暫行辦法，監(jiān)管部門還正在醞釀出臺存款保險（放心保）制度、加快推出銀行破產(chǎn)條例，對于長期依賴存貸利差盈利卻不具備存、貸款定價優(yōu)勢的農(nóng)信社來說，無疑面臨著巨大的生存和競爭壓力，大量黃金客戶、老客戶有可能瞬間“倒戈”。再者，就是隨著新資本管理辦法

6、的深入實施，迫切要求農(nóng)信社盡快徹底摒棄高資本消耗型的粗放式經(jīng)營方式，加快向集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)型的步伐，走低資本消耗、高發(fā)展質(zhì)效的內(nèi)涵式發(fā)展之路。三是激烈的競爭形勢催促轉(zhuǎn)型。銀行業(yè)全面放開，民間資本正加速進軍金融行業(yè)，山西首家集合各大煤炭企業(yè)的特大型民營銀行即將成立；隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，以第三方支付、網(wǎng)絡信貸、眾籌融資以及其他網(wǎng)絡金融服務平臺等為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)迅速崛起，互聯(lián)網(wǎng)金融正在從單純的支付業(yè)務向轉(zhuǎn)賬匯款、跨境結算、小額信貸、現(xiàn)金及資產(chǎn)管理、供應鏈金融、基金和保險代銷、信用卡還款等銀行核心業(yè)務領域滲透，正在對傳統(tǒng)金融業(yè)帶來很大的沖擊和影響；郵儲銀行、股份制銀行、小貸公司、村鎮(zhèn)銀行等金融同業(yè)都

7、在緊盯農(nóng)村這塊大“蛋糕”，農(nóng)信社在農(nóng)村市場“獨家壟斷”的局面已經(jīng)不復存在。四是自身的發(fā)展形勢呼喚轉(zhuǎn)型。經(jīng)過前幾年高速發(fā)展，農(nóng)信社已經(jīng)在省域?qū)崿F(xiàn)了“做大”，但在做強方面仍存在一系列問題甚至瓶頸，如業(yè)務發(fā)展不平衡、不穩(wěn)定、不可持續(xù)，經(jīng)營管理不科學、不精細、不規(guī)范，法人治理機制不健全、不完善，干部隊伍整體素質(zhì)低，科技支撐力不強，服務手段單一，產(chǎn)品創(chuàng)新不足，風險防控基礎薄弱等，亟需破題解決。因此，山西農(nóng)信社必須適時而變、順勢而為，主動適應世情、國情、省情、社情變化，主動適應宏觀經(jīng)濟(hn un jn j)、金融形勢變化，主動適應市場形勢、服務對象、客戶需求變化，有必要啟動再次轉(zhuǎn)型的“升級版”即“轉(zhuǎn)型提

8、質(zhì)”，才能破解發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)做強目標?！鞍朔矫?fngmin)”實施“轉(zhuǎn)型提質(zhì)”所謂“轉(zhuǎn)型提質(zhì)”，是指為了謀求生存與發(fā)展的競爭(jngzhng)優(yōu)勢，積極順應外部環(huán)境的動態(tài)變化，主動變革組織形式和發(fā)展方式，全面實行集約化、精細化、專業(yè)化經(jīng)營管理，不斷提高效率效益和工作質(zhì)量。山西農(nóng)信社的轉(zhuǎn)型提質(zhì)戰(zhàn)略是：以支農(nóng)服務為宗旨，以風險防控為保障，以“轉(zhuǎn)型提質(zhì)”為路徑，進一步加快經(jīng)營理念、體制機制、增長方式、內(nèi)控管理、隊伍建設、科技信息、金融服務、風險防控轉(zhuǎn)型，努力把農(nóng)信社建成產(chǎn)權明晰、資本充足、治理完善、機制健全、內(nèi)控嚴密、財務良好、服務高效、社會認可的現(xiàn)代金融企業(yè)集群。實施轉(zhuǎn)型提質(zhì)，主要從改體制、建機

9、制、轉(zhuǎn)方式、調(diào)結構、提質(zhì)量、增效益入手，通過加快轉(zhuǎn)型最終實現(xiàn)提質(zhì)增效的目的。一、加快經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型，由更突出外延擴張向更注重內(nèi)涵提質(zhì)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念決定著企業(yè)的經(jīng)營方向，和使命、遠景一樣，都是企業(yè)發(fā)展的重要基石。確立不同的經(jīng)營理念，就會形成不同的經(jīng)營導向，就會產(chǎn)生不同的經(jīng)營結果。實現(xiàn)經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型，首先要處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關系。發(fā)展是解決問題的法寶，改革是推進發(fā)展的良方，穩(wěn)定是改革發(fā)展的前提。要堅持抓改革、促發(fā)展、保穩(wěn)定統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)推進。要牢牢抓住發(fā)展第一要務，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，不搞短期行為，不做表面文章，注重科學發(fā)展，堅持長遠發(fā)展，在鞏固成果、做實業(yè)績的基礎上，進一步做大、做強

10、業(yè)務。要緊緊抓住改革這一助推器，在股份制改造、高風險社化解、不良貸款清降方面大膽引進改革理念，用改革的精神創(chuàng)造更大的發(fā)展紅利。要始終(shzhng)抓住穩(wěn)定這一關鍵，采取多種措施、多種手段，把各類風險防控好，把各類問題解決好，把各類矛盾化解好，確保系統(tǒng)上下思想穩(wěn)定、業(yè)務穩(wěn)定、隊伍穩(wěn)定、安全穩(wěn)定。其次是處理好規(guī)模、質(zhì)量、效益的關系，正確看待“大”與“實”、“快”與“好”、“量”與“質(zhì)”、“進”與“穩(wěn)”的關系，不能大而不實、快而不好、有量無質(zhì)、進而不穩(wěn)，要在保持各項業(yè)務持續(xù)、平穩(wěn)增長的同時，有效防控風險，不斷提質(zhì)增效，又好又快發(fā)展。最后要處理好顯績與隱績、當前與長遠的關系，要樹立長遠的業(yè)績觀，樹立

11、功成不必在我的觀念，多做夯基礎、固根本、利長遠的工作，做到既重視當下能夠看得見、摸得著的“顯績”，又重視具有戰(zhàn)略意義和長遠價值的“隱績”，既立足當前解決好當下最緊要的問題，又兼顧長遠確保農(nóng)信社可持續(xù)發(fā)展。二、加快體制機制轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)(shxin)由表象的“形變”到深層的“質(zhì)變”改制農(nóng)商行的機構，要堅決杜絕(dju)“穿新鞋走老路”、仍然沿用過去落后、陳舊的經(jīng)營理念和運行機制，真正按照商業(yè)銀行的有關要求，進一步健全完善法人治理運行機制、業(yè)務經(jīng)營機制、內(nèi)部控制機制、考核激勵機制、風險防控機制，實現(xiàn)真正意義上的體制機制轉(zhuǎn)型。對于機制不變、發(fā)展停滯的已改制機構要立即“回爐”、“補課”，借鑒先進經(jīng)驗，積極

12、轉(zhuǎn)變理念，盡快完善機制，加速轉(zhuǎn)型提質(zhì)，真正實現(xiàn)由“形變”到“質(zhì)變”的飛躍。三、加快增長方式轉(zhuǎn)型(zhun xn)，由規(guī)模速度增長向質(zhì)量結構優(yōu)化轉(zhuǎn)變事實已經(jīng)充分證明：靠“跑馬圈地”、盲目鋪攤子、一味上規(guī)模，已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須始終把質(zhì)量、效益和風險防控放在首要位置，通過不斷優(yōu)化資產(chǎn)結構、負債結構、收入結構、客戶結構、網(wǎng)點結構，實現(xiàn)由注重規(guī)模速度向更加注重質(zhì)量和效益轉(zhuǎn)變，由注重追求總量擴張向更加注重結構優(yōu)化轉(zhuǎn)變，由高人工成本、高費用支出拉動向更加注重服務提質(zhì)、管理提升轉(zhuǎn)變。不僅要不斷優(yōu)化資產(chǎn)結構。通過積極盤活存量，提高信貸資產(chǎn)質(zhì)量，切實用好增量，提高信貸管理水平；積

13、極推進信貸管理機制轉(zhuǎn)型，強化信貸責任約束追究機制，做實貸前、貸中、貸后管理，加大新增貸款管理力度，確?！胺诺贸?、用得好、收得(shu d)回”；積極推進信貸營銷理念轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)貸款營銷由“被動等客”向“主動營銷”、“單一分散”向“上下聯(lián)動”、“傳統(tǒng)產(chǎn)品”向“創(chuàng)新產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變；積極推進信貸投向轉(zhuǎn)型，加大對農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和城鎮(zhèn)化的支持力度。而且要不斷優(yōu)化負債結構。進一步夯實存款基礎，樹立主動負債意識，大力吸收低成本存款，不斷優(yōu)化存款結構、提高存款質(zhì)量，有效鞏固增長份額和市場地位。第三要不斷優(yōu)化收入結構。要以穩(wěn)步實施新資本管理辦法為契機，樹立風險控制、成本效益、預算管理理念，加快財務管理和會計運營轉(zhuǎn)型步伐；

14、改變單純依靠貸款利息收入的傳統(tǒng)模式，改變依靠資本消耗型盈利的發(fā)展方式，充分發(fā)揮資源配置的杠桿作用，實現(xiàn)資源配置與資產(chǎn)收益水平相協(xié)調(diào)，不斷拓寬盈利渠道，提高資產(chǎn)利潤率；建立內(nèi)部資金價格形成機制，高效運用內(nèi)部閑置資金，實現(xiàn)資金時間和空間上的價值最大化；加大中間業(yè)務的投入力度，積極拓展新業(yè)務領域，開發(fā)新的業(yè)務品種，做大做強銀行卡、代收代付、代理保險、理財?shù)戎虚g業(yè)務，增加新的收入來源，實現(xiàn)收入多元化，不斷提升綜合盈利能力；樹立過緊日子的思想，從計劃、控制、核算、分析、考核等方面入手，認真做好財務經(jīng)費預算，不斷強化成本費用管理，從嚴從緊控制各項費用支出，全方位降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效益。四、加快內(nèi)控管理

15、(gunl)轉(zhuǎn)型，由粗放型向精細化、流程化、差異化轉(zhuǎn)變實現(xiàn)精細化管理，就是將管理責任具體化、明確化，做到權責分明、各司其職、履職到位?？茖W界定省、市、縣三級的職權范圍，明確各級應該履行哪些(nxi)管理職責，需要承擔哪些管理責任，該統(tǒng)一的要統(tǒng)一，該授權的要授權，該下放的要下放，該承擔的要承擔，該管的要嚴格管、認真管，不該管的要不插手、少干預，做到統(tǒng)放結合、有所為有所不為，防止出現(xiàn)“一統(tǒng)就死、一放就亂”；切實厘清“四會一層”職責邊界，正確處理好黨委會、社員大會、理事會、監(jiān)事會及經(jīng)營層的關系，明確各自的職責權限，遵守各自的議事規(guī)則，充分發(fā)揮好黨委會、社員大會和理事會的決策職能、監(jiān)事會的監(jiān)督職能、經(jīng)

16、營層的經(jīng)營管理職能，使領導班子各負其責，各司其職，分工協(xié)作，密切配合，做到不缺位、不越位、不集權、不越權；有效強化各業(yè)務條線的責任對接，全面整合管理機構設置，實現(xiàn)縱向無縫對接，橫向密切配合，上下協(xié)調(diào)聯(lián)動，既加強各條線之間的縱向管理，又增進各條線之間的橫向配合，提高整體運營管理水平和資源利用效率，應該由哪個條線、哪個部門、哪個人負責的工作、承擔的責任、落實的任務，要一項一項落實到位，不能留下空白、出現(xiàn)死角。哪一個部門、崗位、環(huán)節(jié)出了問題，就嚴肅追究哪一級的責任，切實解決責任分工不明確、信息傳導不暢通、制度執(zhí)行力低下、推諉扯皮等問題。突出流程化管理，就是在不斷健全完善體制機制的基礎上，進一步加強制

17、度建設，確保各項規(guī)章制度的全覆蓋、可操作、有效力。有了制度之后，更為重要的是將其細化、量化、具體化，研發(fā)上線有關的操作和監(jiān)督系統(tǒng)，建立規(guī)范、完善、科學的操作流程，讓大家知道(zh do)辦理一筆業(yè)務需要哪些步驟，發(fā)放一筆貸款需要哪些程序，干好一件工作需要哪些規(guī)范，環(huán)環(huán)相扣，相互監(jiān)督，相互制約，必須嚴格按照流程一步一步地進行，中間少了哪個環(huán)節(jié)都不行，進而有效杜絕違規(guī)違紀行為。實行(shxng)差異化管理，就是綜合考慮地域環(huán)境、縣域經(jīng)濟、業(yè)務規(guī)模、機構類別等因素，將全省農(nóng)村信用社分為不同類型，因地制宜，分類管理，樹立標桿，差異考核，不搞“一刀切”。五、加快隊伍(du wu)建設轉(zhuǎn)型，打造高素質(zhì)的農(nóng)

18、信團隊一要選好干部，嚴格按照重品行、重業(yè)績、重民意、重程序的“四重”原則做好干部選拔、任用工作，真正把政治品格佳、工作能力強、工作作風實、工作業(yè)績優(yōu)、群眾基礎好的干部選拔到領導崗位。二要引進人才，要形式多樣、不拘一格，堅持復合型、專業(yè)化的原則，多渠道引才引智，特別要大膽引進銀行業(yè)高級管理、科技、營銷等方面的專業(yè)人才。三要培養(yǎng)后備，采取多種方式強化培訓、重點培養(yǎng)，積蓄后備力量，打造后續(xù)梯隊，推動事業(yè)發(fā)展。四要優(yōu)勝劣汰，完善勞動用工和干部選拔制度，堅持敞開“入口”，暢通“出口”，把想干事的人請進來，把不干事的人請出去，把能干事的人留下來，把干不成事的人打發(fā)走。五要科學考核，進一步完善薪酬分配制度，

19、健全激勵約束機制、考核評價機制，按照“科學性、實用性、可操作性”的原則，調(diào)整優(yōu)化考核指標，制定差異化考核辦法，實現(xiàn)薪酬分配、干部選拔與業(yè)務發(fā)展水平、工作成效、工作業(yè)績相掛鉤，使全員的工作活力充分激發(fā)、工作潛力充分挖掘、工作合力充分凝聚。六、加快科技信息轉(zhuǎn)型(zhun xn)，增強可持續(xù)發(fā)展能力科學技術是第一生產(chǎn)力，也是確保全省農(nóng)信社實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要引擎，農(nóng)信社科技信息工作要重點在“高、快、穩(wěn)”上下功夫?！案摺?，就是高起點、高標準、高質(zhì)量推進，按照“國內(nèi)先進、全省一流”的標準，堅持前瞻性、先進性、兼容性、高效性的原則，加強頂層設計，通盤考慮規(guī)劃，確保一步到位，實現(xiàn)科技信息工作由被動應付、滯后

20、需求向主動創(chuàng)新、牽引發(fā)展轉(zhuǎn)變?！翱臁?，就是倒排工作時間，加快工作進度，緊而又緊、實而又實地抓好各項系統(tǒng)建設和項目實施?！胺€(wěn)”，就是不斷加強基礎(jch)系統(tǒng)支撐，完善落實科技信息制度，優(yōu)化升級各類系統(tǒng)，強化科技隊伍建設，確?？萍夹畔⑾到y(tǒng)風險可控、可防、可治，為推動各項業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展，構建穩(wěn)固的科技平臺、提供強力的科技支撐。七、加快(ji kui)金融服務轉(zhuǎn)型，由同質(zhì)化向?qū)I(yè)化、特色化轉(zhuǎn)變在日益激烈的市場競爭形勢下，唯有立足實際、突出特色，創(chuàng)新產(chǎn)品、強化服務，才能確保不被淘汰出局。一要準確定位、發(fā)揮優(yōu)勢。與各大專業(yè)銀行相比，農(nóng)村信用社的特長優(yōu)勢是點多、面廣、線長、覆蓋全，在“三農(nóng)”市場和縣域經(jīng)濟中

21、占有優(yōu)勢地位，那么農(nóng)信社的市場定位就是要牢牢守住三農(nóng)和縣域陣地，同時拓展城市市場、社區(qū)陣地，擴大生存空間。二要創(chuàng)新產(chǎn)品、突出特色。圍繞“特”字做文章，突出農(nóng)信特色、打造農(nóng)信品牌，認真落實十八屆三中全會決定精神，積極創(chuàng)新低成本、可復制、易推廣的農(nóng)村金融產(chǎn)品，主要(zhyo)包括城鎮(zhèn)化、消費信貸、創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈等金融產(chǎn)品，以及大型農(nóng)用生產(chǎn)設備抵押貸款、農(nóng)產(chǎn)品(000061,股吧)倉單質(zhì)押貸款、四荒地使用權抵押貸款等，特別是在轉(zhuǎn)型綜改試點縣開辦農(nóng)村土地收益權抵押貸款產(chǎn)品，有效破解農(nóng)民貸款、擔保難問題，提升農(nóng)村金融服務質(zhì)量和效率。三要多策并舉、提升服務。牢固樹立“大服務”理念，進一步拓寬服務范疇，延伸服

22、務鏈條，豐富服務內(nèi)涵，改進服務方式。有效借助信合便利店、社區(qū)服務站、農(nóng)金服務站等服務載體，不斷加大ATM自助機具、助農(nóng)取款服務點建設力度，升級完善手機銀行、網(wǎng)上銀行等電子銀行服務方式，打造“金融超市”模式，確?？蛻粼谀睦?，服務觸角就延伸到哪里；客戶需要什么服務，就提供什么服務。不斷豐富農(nóng)村金融市場層次和產(chǎn)品，使客戶真正享受到隨時、隨地、隨心的普惠金融服務。八、加快風險(fngxin)防控轉(zhuǎn)型，確保全系統(tǒng)安全穩(wěn)健經(jīng)營風險防控是一項長期性、系統(tǒng)性、復雜性的工作，必須堅持標本兼治、群防群治、查處(ch ch)并舉，堅決實行“一票否決”；必須堅持常抓不懈、警鐘長鳴、居安思危，不能有絲毫的放松和懈?。槐?/p>

23、須堅持“人防”和“機防”、“內(nèi)防”和“外防”、“全面防”和“重點防”有機結合，控制苗頭性風險，化解已形成風險，研判未暴露風險，杜絕新滋生風險，確保全系統(tǒng)合規(guī)穩(wěn)健發(fā)展。昂首揚鬃騰浩氣，奮蹄踏雪展春風。面對新形勢、新機遇、新挑戰(zhàn)，山西省農(nóng)信社以黨的十八大、十八屆三中全會精神為指引，深入貫徹落實中央、省委經(jīng)濟、農(nóng)村工作會議精神，持續(xù)引深“三比三促”主題競賽活動，以支農(nóng)(zh nn)服務為宗旨，以風險防控為保障，以“轉(zhuǎn)型提質(zhì)”為路徑，進一步加快經(jīng)營理念、體制機制、增長方式、內(nèi)控管理、隊伍建設、科技信息、金融服務、風險防控轉(zhuǎn)型，山西省農(nóng)信社將頑強砥礪奮進，不斷積聚改革發(fā)展正能量，努力把山西省農(nóng)信社建成產(chǎn)

24、權明晰、資本充足、治理完善、機制健全、內(nèi)控嚴密、財務良好、服務高效、社會認可的現(xiàn)代金融企業(yè)集群。歷史滄桑(cngsng)的山西農(nóng)信社昂首挺胸踏上新的征程，新一代晉商煥發(fā)出了新的生機活力。我們深信通過轉(zhuǎn)型提質(zhì)，通過這次深度攻堅和華麗轉(zhuǎn)身，山西農(nóng)信社這支晉商航母將很快實現(xiàn)建設“現(xiàn)代金融企業(yè)集群”的宏偉目標，完成強社富民的偉大“山西農(nóng)信夢”，實現(xiàn)劃時代的再次轉(zhuǎn)型跨越！（本文由席新忠整理）轉(zhuǎn)型升級需要科學推進，它涉及理念轉(zhuǎn)變、模式轉(zhuǎn)型和路徑創(chuàng)新等諸多方面，衡量檢驗轉(zhuǎn)型升級舉措(jcu)對錯、取舍的標準應是質(zhì)量和效益這一貫穿始終的紅線我國商業(yè)銀行(shn y yn xn)尤其是中小銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型不能放棄優(yōu)

25、勢找優(yōu)勢，不能脫離傳統(tǒng)中介業(yè)務談轉(zhuǎn)型。一方面應充分利用國家經(jīng)濟快速發(fā)展、機構準入政策寬松、國家利率保護政策等良好經(jīng)營環(huán)境，抓住機遇將傳統(tǒng)業(yè)務做快、做實、做強、做大，穩(wěn)步提升自己的財務實力和持續(xù)發(fā)展能力；另一方面應居安思危，充分認識自身在各個方面的不足，未雨綢繆、堅定不移地積極探索可持續(xù)的發(fā)展模式和經(jīng)營模式我國商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型(zhun xn)過程中的機制體制創(chuàng)新 2008年02月20日 16:32 中國(zhn u)金融-牛錫明姜 燁方 宇貫徹落實科學發(fā)展觀，推進經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變是我國經(jīng)濟、社會實現(xiàn)全面協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。作為國民經(jīng)濟重要組成部分的商業(yè)銀行，其自身經(jīng)營發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變對整

26、個國民經(jīng)濟轉(zhuǎn)變發(fā)展方式具有重大意義。2007年7月至8月，筆者通過高層訪談，召開座談會以及基層調(diào)研等方式從不同(b tn)層面對商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中的機制體制創(chuàng)新問題進行了調(diào)研。通過調(diào)研，我們得出兩大結論：第一，我國商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型勢在必行；第二，機制體制創(chuàng)新是商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型成功的根本保證。經(jīng)營轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行(shn y yn xn)的戰(zhàn)略性舉措和現(xiàn)實性選擇在股份制改造完成后，我國商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型是謀求長期持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性舉措。從計劃經(jīng)濟脫胎而來的中國商業(yè)銀行，歷史地形成(xngchng)了以信貸資產(chǎn)為主體、高度依賴利息收入的經(jīng)營增長方式。這種增長方式使商業(yè)銀行的經(jīng)營與經(jīng)濟周期高度相關，市

27、場波動極大地影響著銀行的盈利水平，不利于銀行的長期、持續(xù)、穩(wěn)健經(jīng)營。我國經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變促使產(chǎn)業(yè)結構和消費結構不斷地優(yōu)化和升級，使得客戶對商業(yè)銀行金融服務的需求更加多元化、個性化、綜合化與復雜化，這就促使商業(yè)銀行必須在傳統(tǒng)業(yè)務之外不斷拓展新型業(yè)務，以滿足客戶的需求，著力打造出業(yè)務多元化的增長格局。經(jīng)營轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行提升核心競爭力的現(xiàn)實性選擇。在經(jīng)歷了財務重組、引進戰(zhàn)略投資者和IPO等一系列改革之后，我國商業(yè)銀行卸掉歷史包袱，輕裝上陣，專注于提升自身經(jīng)營管理能力和市場競爭力。加入世貿(mào)組織和首次公開上市后，商業(yè)銀行必須直面來自國際金融機構日益激烈的市場競爭，為各利益(ly)相關者提升回報。然而，

28、在利率、匯率市場化和金融脫媒化的大趨勢下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)存、貸、匯業(yè)務的盈利空間備受擠壓，只有推行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，改變增長模式，謀求新的盈利增長源，培育并不斷提高核心競爭力，才能應對生存和發(fā)展的壓力。商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型客觀上要求實行綜合經(jīng)營。在對各商業(yè)銀行的高管人員進行(jnxng)調(diào)研和訪談中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的高管人員都認為，商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型離不開綜合化經(jīng)營。一方面，國際銀行業(yè)的先行者表明，綜合經(jīng)營的風險不但可控，而且還有利于金融市場的穩(wěn)定和產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化，綜合經(jīng)營已經(jīng)無可辯駁地成為國際銀行業(yè)未來發(fā)展的方向。另一方面，現(xiàn)階段我國在商業(yè)銀行綜合經(jīng)營方面還存在諸多政策和法律上的限制，這約束了商業(yè)銀行的經(jīng)營轉(zhuǎn)

29、型和業(yè)務創(chuàng)新能力，不利于商業(yè)銀行優(yōu)化資產(chǎn)組合、創(chuàng)新產(chǎn)品和分散經(jīng)營風險，也使得商業(yè)銀行難以借助差異化、特色化經(jīng)營實現(xiàn)銀行業(yè)的有序競爭與合作。實現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型必須首先從經(jīng)營理念上加以突破。要落實科學發(fā)展觀，樹立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展規(guī)律的經(jīng)營管理理念，始終把質(zhì)量作為首要，把效益(xioy)作為目標，把管理作為基礎，把發(fā)展和創(chuàng)新作為前進的動力，從而實現(xiàn)“規(guī)模速度(sd)型理念”向“質(zhì)量(zhling)效益型理念”，“以產(chǎn)品為中心的理念”向“以客戶為中心的理念”，“信貸型銀行經(jīng)營理念”向“綜合型銀行經(jīng)營理念”的轉(zhuǎn)變。國際先進銀行的經(jīng)驗告訴我們，商業(yè)銀行必須不斷順應金融全球化、自由化和信息化等經(jīng)營環(huán)

30、境的變化，通過調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、變革組織架構、優(yōu)化業(yè)務流程、拓展業(yè)務范圍、謀求金融創(chuàng)新，使其轉(zhuǎn)型成為提供全方位、綜合化金融服務的中介機構，才能從根本上降低經(jīng)營風險，保持盈利的長期穩(wěn)定增長。必須依托于傳統(tǒng)業(yè)務優(yōu)勢實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。經(jīng)營轉(zhuǎn)型的基礎是存貸款、結算等傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務。中國的商業(yè)銀行要與外資商業(yè)銀行競爭，不能“以我之短攻彼之長”，要依托于中國銀行(2.69,0.01,0.37%)業(yè)的本土優(yōu)勢、傳統(tǒng)業(yè)務優(yōu)勢和人脈優(yōu)勢來拓展新業(yè)務，在繼續(xù)保持傳統(tǒng)業(yè)務優(yōu)勢的基礎之上，推進經(jīng)營結構的全面優(yōu)化。要調(diào)整資產(chǎn)結構以提高資產(chǎn)業(yè)務的盈利水平，調(diào)整負債結構以降低負債業(yè)務的成本，調(diào)整收益結構以推進收益來源的多元化，調(diào)整客

31、戶結構以擴大優(yōu)質(zhì)客戶占比，調(diào)整機構網(wǎng)絡布局以整合分銷渠道。要把發(fā)展戰(zhàn)略與提高執(zhí)行力很好地結合起來。商業(yè)銀行總行要有立足現(xiàn)實、著眼未來的發(fā)展戰(zhàn)略，在保持(boch)資產(chǎn)高質(zhì)量、利潤穩(wěn)定增長的前提下做好經(jīng)營轉(zhuǎn)型工作。省一級分行在經(jīng)營轉(zhuǎn)型中處于承上啟下的重要地位，是提高執(zhí)行力的關鍵環(huán)節(jié)，它的轉(zhuǎn)型能否成功，關系到商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的成敗。省一級分行要由管理型分行轉(zhuǎn)型為經(jīng)營管理型的分行，加大經(jīng)營的比重，逐步成為利潤中心、成本控制中心、營銷中心和風險控制中心。機制體制創(chuàng)新是商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型(zhun xn)成功的根本保證我國商業(yè)銀行在進行了一系列綜合改革之后，已具現(xiàn)代商業(yè)銀行的雛形。然而必須清醒(qngxn

32、g)地看到，我國商業(yè)銀行還只是“形似神不似”，在經(jīng)營機制和管理體制上還存在諸多問題。要想成功實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，商業(yè)銀行必須眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，進一步加大內(nèi)部機制體制的創(chuàng)新，尤其要改革和創(chuàng)新以下幾個關鍵環(huán)節(jié)的機制體制。進一步完善商業(yè)銀行(shn y yn xn)的績效考核機制我國商業(yè)銀行的內(nèi)部(nib)績效考核機制主要包括三個層面：一是“塊塊(kui kui)考核”，即總行對下屬一級分行的績效考核體系。二是“條條考核”，也叫專業(yè)考核，用于考核部門的業(yè)績。這種考核近兩年才起步，目前尚處探索階段。三是客戶經(jīng)理考核，通過對業(yè)務一線客戶經(jīng)理的業(yè)績評估，確定客戶經(jīng)理的收入分配。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，基層行對客戶經(jīng)理的考

33、核千差萬別，沒有統(tǒng)一的標準。上述三個層面的考核各有功效，共同構成了我國商業(yè)銀行的考核體系。“塊塊考核”用于考核各級行長，“條條考核”用于考核部門總經(jīng)理，“客戶經(jīng)理考核”名義上考核客戶經(jīng)理，實際上是通過對客戶經(jīng)理的評價來評估銀行的服務水平。這三個層面的考核缺一不可，必須有機地結合才能提高商業(yè)銀行的經(jīng)營效率和服務水平。然而(rn r)，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，客戶經(jīng)理考核是商業(yè)銀行的弱項和“軟肋(run li)”。無論是在考核目標(mbio)的選擇、指標的確定，還是考核系統(tǒng)的設計、IT系統(tǒng)的支持等方面，都存在巨大的差距。在調(diào)查的五家分行中，都是“以產(chǎn)品為核心”而不是“以客戶為核心” 來考核客戶經(jīng)理，即把客戶

34、經(jīng)理當成產(chǎn)品經(jīng)理來考核。這種考核導致的結果是，客戶經(jīng)理只顧推銷產(chǎn)品，而忽視認知客戶；只顧指標的完成，而忽視提高優(yōu)質(zhì)服務。對客戶經(jīng)理不考核服務質(zhì)量，沒有客戶服務的具體標準，以致“以客戶為核心”成為一句空話。上述問題產(chǎn)生的根源在于考核體系存在弊端。必須改變按產(chǎn)品考核的做法，建立“以客戶為核心”的考核體系。這個體系的要點有以下幾點：第一，要使客戶經(jīng)理按照“從客戶到產(chǎn)品”的思路去工作。這就要求客戶經(jīng)理首先去認知客戶，了解客戶的需求，按照客戶需求去營銷產(chǎn)品，客戶經(jīng)理就會真正以客戶為核心提供服務。第二，客戶經(jīng)理與客戶一一對應。大的法人客戶應有客戶服務小組，應該配備在一級分行。對存款額50萬元以上的個人客戶

35、應配備專職客戶經(jīng)理，定向服務。每個客戶經(jīng)理應負責200個左右的個人客戶服務。第三，客戶維護是客戶經(jīng)理的主要職責?？蛻艚?jīng)理工作的第一步應該是“認知你的客戶”，第二步是 “讓客戶認識你”，第三步是“了解客戶的需求”，以后才是推銷產(chǎn)品?？蛻艚?jīng)理要與客戶建立良好的人際關系。第四，客戶維護的標準要具體化。比如“認知你的客戶” 的標準要明確，不僅僅是認識你的客戶，還要了解客戶的習慣、愛好和需求?！白尶蛻粽J識你”的標準也要明確，要讓客戶一有業(yè)務就想到客戶經(jīng)理，等等。第五，客戶經(jīng)理所負責的客戶，相應在銀行辦理的所有業(yè)務都應成為客戶經(jīng)理的考核內(nèi)容，包括辦理電子銀行、理財金賬戶、信用卡、貸款、購買基金、保險、股票

36、、債券，等等。第六，要監(jiān)測客戶經(jīng)理的服務質(zhì)量?？蛻舻馁Y料要進入IT系統(tǒng)；客戶辦理的業(yè)務量要通過計算機實時統(tǒng)計；客戶的貢獻度要能夠計量；銀行的成本要能夠分攤；客戶經(jīng)理的服務情況要能夠監(jiān)測。垂直的風險控制體制與分層級營銷體系必須(bx)同時建立在調(diào)查中，商業(yè)銀行的高管人員和基層(jcng)行的負責人都認為，當前商業(yè)銀行所面臨的風險主要還是信用風險，貸款質(zhì)量決定著商業(yè)銀行的生存與發(fā)展。當前商業(yè)銀行防控信貸風險應做好以下工作。一要進行貸款的壓力測試。貸款壓力測試利用數(shù)學模型，通過對經(jīng)驗數(shù)據(jù)的分析，找出GDP與不良貸款率之間的相關性，從而確定當GDP的增長率下降時，不良貸款率有可能上升(shngshng

37、)多少個百分點。這可以為銀行調(diào)整信貸結構、預期信貸風險和預提撥備提供依據(jù)。二要通過行業(yè)信貸政策合理布局信貸資產(chǎn)。行業(yè)信貸政策是銀行進行信貸結構調(diào)整的主要手段和工具。在行業(yè)信貸分析的基礎上，相應規(guī)定行業(yè)信貸控制額度和企業(yè)進退政策，對合理布局信貸資產(chǎn)，防止信貸過于集中，防范潛在信貸風險會起到很好的作用。這是防范行業(yè)性、全局性風險的最有效手段。三要建立垂直的風險控制體制。防控信貸風險必須(bx)堅持“雙閘門(zhmn)體制”。前臺營銷人員是控制信貸風險的第一道閘門(zhmn)，但由于營銷人員更傾向于推銷貸款，在營銷與控制風險的天平上，更會傾斜于營銷，因此從謹慎經(jīng)營的原則出發(fā)，商業(yè)銀行又設立了獨立于營

38、銷部門的第二道風險控制閘門獨立的信貸審批和管理監(jiān)測。這第二道閘門的鑰匙不能掌握在前臺，必須垂直而獨立，這就是垂直的風險控制體制。垂直的風險控制體制有以下關鍵點；第一，在一級分行設立信用風險官或信貸審批官。信用風險官(信貸審批官)要作為分行一級干部管理，由總行直接考核與任命，作為職業(yè)經(jīng)理人參與貸款審批和貸后管理。在風險控制和報告路線上對總行首席風險官負責，在貸款審批上與一級分行有權審批的行長實行雙簽制。信用風險官(信貸審批官)要對貸款承擔第一審批人責任，分行審批人承擔最終審批人責任。第二，一級分行的授信審批部門和信貸管理部門在二級分行要設授信審批分部和信貸管理分中心，或?qū)嵭信沙鲋?。無論是設立分部(分中心)，還是派出工作組，人財物要獨立于二級分行，直接隸屬一級分行。第三，設立專家型信貸審查委員會。應由信貸專家或有豐富信貸經(jīng)驗的人員組成。審查委員要專門從事貸款審查工作，不能兼職。對審查委員要集中考核。垂直獨立的風險控制體制對防范風險十分有效，但可能降低營銷效率。必須配套建立分層級的營銷體系，才能保證營銷的高效率。分層級的營銷體制就是按客戶大小優(yōu)劣分成不同的層級，由不同層級的分支機構直接營銷。經(jīng)營范圍和分支機