東風CITROEN北京大區(qū)4S店平衡計分卡應用案例

1、東風CITROEN北京大區(qū)4S店平衡計分卡應用案例二、案例背景一市場供需變化迫使4S店推進管理創(chuàng)新進入2021年，國內(nèi)的汽車市場發(fā)生了巨大的改變，汽車市場辭別了高增長時代，在寒流中一片蕭瑟，尤其是之前的市場主宰者合資品牌，在市場調(diào)整中備受打擊。2021年上半年汽車市場產(chǎn)銷增速放緩，價格穩(wěn)中有降。下半年在國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控、購車剛性需求的逐步釋放以及包括10月出臺的1.6L及以下小排量汽車購置稅減半等救市政策的綜合影響下，市場增速開始上升，汽車銷量在逐漸從冰點回暖，形成了哀鴻遍野的上半年和V型觸底反轉(zhuǎn)的下半年。為什么會出現(xiàn)這樣的市場情況？這樣的市場情況對汽車4S店的經(jīng)營管理又有什么影響，提出了哪些

2、挑戰(zhàn)？讓本文回歸供給和需求這兩個現(xiàn)代西方經(jīng)濟學理論的邏輯起點進行案例研究的外部背景分析。首先提醒注意兩點：第一、本文中出現(xiàn)的銷量問題如無特殊說明，將指的是零售銷量即汽車4S店出售給消費者的銷量，代表的是消費者的購置，更貼合市場需求層面。在全國乘用車信息聯(lián)席會議以下簡稱“乘聯(lián)會發(fā)布的數(shù)據(jù)中，銷量就是零售銷量；還有一種銷量，指的是批發(fā)銷量或稱之為開票數(shù)量，例如在中國汽車工業(yè)協(xié)會以下簡稱“中汽協(xié)的數(shù)據(jù)里，銷量就是批發(fā)銷量，表達的是汽車廠商的銷量，是廠家賣給分銷渠道的數(shù)量，或者說庫存轉(zhuǎn)移的數(shù)量，究根結(jié)底還是供給層面的指標。第二、本文中交替出現(xiàn)的汽車和乘用車這兩個名詞的解釋2005年以后，國家對汽車車型

3、統(tǒng)計采用新的分類方法，分為乘用車和商用車兩大類，本文出現(xiàn)的汽車，如無特使說明，指的是乘用車+商用車，而乘用車，是汽車概念里的一個大類別，占據(jù)著整體汽車市場里80%以上的銷量比例。乘用車具體又包含傳統(tǒng)認知里的轎車，MPV，SUV，和交叉型乘用車微客。首先從需求方面分析，一組來源于乘聯(lián)會的2021年汽車乘用車市場的零售數(shù)據(jù)，2021年1-12月乘用車零售銷量2058萬輛，全年零售同比增幅8.5%。這個增幅背后隱含著兩個問題：一是從單月同比增速看，見下表2.1第4行，上下半年明顯形成了一個V型折線，再用累計同比的角度去統(tǒng)計，得到的結(jié)果就是今年零售累計銷量同比增幅的一路下滑，從年初的10%以上累計增幅

4、，下滑到下半年10%以內(nèi)的累計增幅，即便10月開始的單月增幅的大幅提升，也改變不了今年全年累計零售銷量小幅增長的這樣一個事實。簡單點說，就是市場需求增幅不大。二是在乘用車統(tǒng)計范圍內(nèi)的傳統(tǒng)轎車市場，2021年1-12月的累計零售銷量1146萬輛，同比去年下滑了5.2%，出現(xiàn)了連續(xù)負增長，占據(jù)乘用車銷量半壁江山的轎車，一直以來都是汽車廠商研發(fā)與批發(fā)，以及4S店銷售與庫存的主要車型體系，轎車市場的零售下滑，說明了這個傳統(tǒng)意義上最大的汽車細分市場的需求在萎縮。通過上述表2.1的乘用車數(shù)據(jù)，無疑可以看出，2021年中國汽車市場的需求被抑制，究其原因，第一，從宏觀經(jīng)濟層面來看，宏觀經(jīng)濟的下行和不確定性影響

5、了消費者的購置信心，導致購置時間的推遲，對乘用車市場產(chǎn)生了負面影響。第二，股市漲跌之間的資金流入和被套，也是消費者縮減購車預算，推遲購車方案。第三，限購影響也是導致車市零售下滑的因素。2021年間局部城市的限購傳聞使相關城市提前爆發(fā)式釋放了購車消費需求，導致為2021年的增速帶來了高基數(shù)，隨著2021年限購傳聞的平息，對銷量的拉動作用逐步減弱，令局部傳聞城市出現(xiàn)透支性低增長。第四，東部沿海興旺城市的汽車需求趨于飽和的因素，也拉低了總體市場的平均增速。從2021年開始中國汽車行業(yè)邁入個位數(shù)低增長的“新常態(tài)。全球商業(yè)咨詢公司艾睿鉑發(fā)布的2021年中國汽車展望報告指出，中國汽車零售銷售的年增長率將維

6、持4.1%的水平至2021年，并在其后至2023年放緩至2.9%。這與過去十年19.3%的年增長率相比大幅下降1。其次，供給方面，據(jù)不完全統(tǒng)計，2021年全球60%的整車產(chǎn)能新建投資流向中國。從確定投資建廠到工廠投入運行通常需要3年周期，產(chǎn)能規(guī)劃恰恰在2021年前后集中得到釋放，根據(jù)東風汽車公司副總經(jīng)理劉衛(wèi)東先生在2021年6月9日第六屆全球汽車論壇上的發(fā)言，2021年中國汽車總產(chǎn)能到達4000萬輛2。根據(jù)搜狐汽車網(wǎng)的統(tǒng)計，2021年內(nèi)上市新車多達277款，繼2021年的293款新車，繼續(xù)保持了國內(nèi)市場的“高強度投放。產(chǎn)能的提升，勢必帶來的是產(chǎn)量的增加。2021年1-12月乘用車全國產(chǎn)量210

7、5萬，同比2021年產(chǎn)量增長5.8%，產(chǎn)量增加帶來的是批發(fā)銷量的增長，2021年1-12月全國批發(fā)銷量2116萬，同比2021年批發(fā)銷量增長7.3%，增速快于產(chǎn)量增速，批發(fā)銷量甚至比產(chǎn)量還多出了11萬，說明局部廠商把2021年生產(chǎn)的汽車批發(fā)給了4S店。通過對產(chǎn)能、產(chǎn)量、銷量等數(shù)據(jù)的長期觀察，發(fā)現(xiàn)汽車行業(yè)有如下關系式成立：產(chǎn)能產(chǎn)量，批發(fā)銷量零售銷量。這兩個不等式相比照擬完整和全面的揭示汽車行業(yè)的供求關系，并表達出供求關系的相互作用中，對產(chǎn)業(yè)鏈上下游供給商和4S店的深刻影響。產(chǎn)能和產(chǎn)量之間的不對等帶來的是中國汽車工廠的產(chǎn)能利用率偏低，2021年，中國汽車工廠的產(chǎn)能利用率將只有60%左右，自主品牌整

8、體產(chǎn)能利用率尤其不樂觀，批發(fā)銷量和零售銷量之間的不對等帶來的是4S店庫存的增加。4S店不得不承接汽車廠商通過批發(fā)銷量轉(zhuǎn)移的庫存，2021年1-12月乘用車批發(fā)銷量2116萬輛，比乘用車零售銷量2058萬輛，高出了58萬輛，這58萬輛，經(jīng)由汽車廠商轉(zhuǎn)移給4S店，變成了4S店的庫存。一旦批發(fā)銷量超過零售銷量和市場需求能夠承受的合理范圍臨界點，即批發(fā)銷量和零售銷量之間的差值過大，最直接的結(jié)果是將會導致4S店庫存高企不下。高庫存占用了4S店大局部流動資金，降低了4S店的資金周轉(zhuǎn)率，增加了財務本錢和資金鏈斷裂風險。即使對大型4S店集團來說也是巨大考驗。間接結(jié)果將導致市場調(diào)整作用失靈，為了爭奪有限的客戶資

9、源去完成廠家銷售指標和變現(xiàn)自己的庫存車，4S店競爭秩序從有序變成混亂，市場惡性競爭，無論是對汽車廠商還是4S店的經(jīng)營利益都將產(chǎn)生巨大影響，這一點在2021年表達得尤為明顯。2021年汽車行業(yè)新車銷售價格戰(zhàn)接連上演，行業(yè)新車銷售利潤率已駛?cè)胂滦型ǖ?，需要“價格倒掛才能賣出去的車型越來越多，“越賣越虧，不賣更虧，價格戰(zhàn)根本停不下來，雖然截至目前沒有正式公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但初步預計2021年約有70%-90%的汽車4S店新車銷售虧損。從汽車4S店的經(jīng)營質(zhì)量上來說，因為新車銷售的利潤空間越來越薄，4S店必須在盈利模式上進行轉(zhuǎn)型，尋找新的利潤增長點，并做好內(nèi)部本錢管理。新的盈利點從哪里找，重點要從汽車后市

10、場去要。汽車銷售以后，圍繞汽車使用過程中的各種效勞，叫做汽車后市場，它涵蓋了消費者買車后所需要的一切售后效勞。隨著我國汽車保有客戶數(shù)量的逐年遞增，平均車齡逐漸延長，汽車后市場近10年內(nèi)已經(jīng)迎來快速開展。?2021年中國乘用車使用狀況白皮書?中統(tǒng)計，中國乘用車平均年齡為3.3年，一線城市平均年齡3.6年，整體步入維修保養(yǎng)高頻時期，維修保養(yǎng)需求增加。2021年汽車零售按2400萬輛，按照年報廢率4.5%計算(2005年-2021年汽車年均報廢率為4.3%，美國汽車報廢率5%左右)，2021年汽車保有量大約=144751-4.5%+2400=16223萬輛，按單車產(chǎn)值3000元和維修保養(yǎng)對后市場總產(chǎn)

11、值的奉獻度65%，估算2021年國內(nèi)汽車后市場產(chǎn)值已經(jīng)到達16223萬3000元65%=7500億元，那么到了2021年，我國后市場產(chǎn)值有望突破萬億，加上后市場單位產(chǎn)值的平均毛利率可以到達40%到50%，遠高于新車銷售毛利率，這么一片潛力巨大、商機無限的廣闊市場，無疑將成為汽車4S店掘金的新藍海。因此，汽車4S店要轉(zhuǎn)變盈利模式，從售后效勞尋找新的盈利增長點，是本次案例研究的第一個重要結(jié)論。綜上，中國汽車市場已逐步進入調(diào)整期，且調(diào)整會持續(xù)較長一段時間。市場仍然在增長，但需求在減弱，供給側(cè)卻持續(xù)增加產(chǎn)能和產(chǎn)量，供求關系出現(xiàn)了矛盾，導致4S店的經(jīng)營壓力激增，影響4S店的戰(zhàn)略目標的達成和各項績效結(jié)果。

12、在國內(nèi)汽車4S店進退維谷之際，現(xiàn)在業(yè)界彌漫對中國汽車市場以及4S店生存開展的唱衰之聲，雖其見地偏頗，但也不能一概批判為偽命題，看似死局往往蘊含生機，本文建議還是需要理性對待現(xiàn)在和未來國內(nèi)汽車市場需求的微增長，供給的高度競爭和4S店盈利性的總體下行趨勢。畢竟這是隨著2021年中國乘用車市場需求井噴，一躍成為全球最大汽車市場，推動產(chǎn)能和渠道高速增長，千人保有量快速增加數(shù)據(jù)計算2021年年末千人保有量38.4輛，到了2021年年末，千人保有量首次超過百輛，到達105.83輛，5年間的增幅到達了175.6%，一二線城市的千人保有量應比平均值105.83輛更高，交通擁堵和環(huán)境污染問題避無可避之后，必然需

13、要進入的周期頂點下滑階段，需要行業(yè)整體轉(zhuǎn)型升級，這種由野蠻混沌、無序粗放生長，一窩蜂跑步進場躺著賣車也能掙錢，到競爭趨同、汰弱留強的重新洗牌，從而形成智慧成熟、有序集約，靠精簡高效的模式和差異化戰(zhàn)略去盈利，符合微觀經(jīng)濟開展的一般規(guī)律。只要4S店能夠順應市場開展趨勢，積極主動的調(diào)整經(jīng)營模式和策略，就能獲得長期生存和開展的時機。二汽車4S店經(jīng)營管理問題1、汽車4S店經(jīng)營管理共性問題中國汽車4S店模式經(jīng)過近20年的磨礪和驗證，日益開展成熟，但隨著這兩年汽車市場的增速放緩，國內(nèi)新車銷量的不景氣，4S店模式阻礙自身開展的弊端和矛盾進一步暴露。4S店自身問題歸根結(jié)底是經(jīng)營、管理及競爭對手方面的問題，如下：

14、其一、汽車4S店經(jīng)營問題分析汽車4S店投資大，但投資回報周期變長。4S店前期在硬件設施建設資金投入、流動資金準備和融資本錢上動輒成百上千萬。隨著市場增速的放緩，4S店的投資回報周期被進一步拉長。比方一家奧迪4S店，雖然投入上千萬，之前可能3年左右就回本了，但現(xiàn)在，5-8年可能都回不來本。其次盈利模式單一。一直作為汽車4S店最大利潤來源的前端新車銷售利潤越來越低，進入微利甚至是負利時代。4S店過分依賴新車銷售的批零差價和廠商返點獎勵，新車銷售收入占比大但毛利低，二手車等水平業(yè)務價值鏈的收入奉獻率低，毛利率高達40%以上的后市場的零服吸附率低，是目前幾乎所有4S店的經(jīng)營通病。再次汽車4S店本錢與費

15、用日益高企。固定本錢主要包括固定資產(chǎn)的折舊費用，還包含場地的租金，管理人員的工資。變動本錢包括整車庫存金融本錢和備件庫存財務本錢，廣告費用，另外還有隱性的公關本錢等.據(jù)不完全統(tǒng)計，像寶馬、奔馳這類品牌的新建4S店一年光金融本錢就要超過1000萬元。在汽車銷售的暴利時代，本錢問題被虛假繁榮掩蓋了，汽車銷售進入微利時代后，4S店高昂的運營費用一下凸顯，一家4S店即使一臺車不賣，一天維持運轉(zhuǎn)的水、電等的運營費用在萬元以上。甚至前期投資都有可能成為漂浮本錢。其二、汽車4S店管理問題分析4S店的管理上的問題表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、財務管理、人力資源管理、銷售管理、營銷管理、客戶管理和知識管理7個方面。1戰(zhàn)略管理

16、被長期忽略，投資人的意識、學歷、文化背景根本上決定了這家4S店的模式及開展，走多久，怎么走，都由老板決定，沒有從戰(zhàn)略高度運作市場，導致汽車4S店僅僅單一追求短期利益，戰(zhàn)略目標缺失，或者有清晰務實的戰(zhàn)略目標但高層清楚、中層模糊、基層根本不知道。2財務管理上業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的割裂，造成財務監(jiān)控無法快速有效實施，或者造成財務在單車毛利上的過度控制，可能或者已經(jīng)成為4S店提升銷量的阻力，而不是從綜合整體的利益或者長遠的量利雙收的良性開展的角度去實施財務監(jiān)控。3人力資源管理根本處于傳統(tǒng)的人事管理階段，普遍缺乏科學系統(tǒng)的人力資源管理理念和知識。很大一局部汽車4S店員工整體知識能力素質(zhì)偏低，降低4S店運行效率

17、。績效管理是整個人力資源管理中的最關鍵局部，但由于考評只停留在結(jié)果局部，而無視了過程，對員工進行鼓勵手段大多都只表達在薪酬制度上，無視了對員工成長的開發(fā)管理，導致員工對4S店的忠誠度極低，核心人才流失嚴重。4銷售管理上，銷售人員的銷售過程缺乏有效管理、控制，不標準的銷售行為時有發(fā)生，潛在客戶流失嚴重，目前汽車4S店客戶成交率一般只有10%。另一方面由于銷售方案缺乏有效性，導致采購方案不準確，影響公司采購資金的規(guī)劃和資金的有效利用。5營銷管理上缺乏客戶研究和市場分析的匯總統(tǒng)計分析工具，不能形成及時、有效的幫助決策的數(shù)據(jù)。對競爭對手的產(chǎn)品、市場競爭策略缺乏系統(tǒng)性的跟蹤管理，不能根據(jù)競爭對手的產(chǎn)品、

18、市場策略及時調(diào)整自身的競爭策略，包括媒體宣傳、產(chǎn)品展示、促銷活動、客戶關心活動等。64S店的客戶管理，就是提升客戶滿意度，最終達成客戶滿意度和效勞本錢之間的平衡，轉(zhuǎn)化為利潤?？蛻魸M意度貫穿了汽車4S店利潤鏈條的各個環(huán)節(jié)。雖然4S店都宣稱把提高客戶滿意度放在首位，然而由于管理手段的制約，影響客戶滿意度的事時有發(fā)生，缺乏標準的客戶投訴處理流程，客戶抱怨不能及時處理。不能系統(tǒng)掌握客戶滿意度狀況并定期提出客戶滿意度改善策略。未構(gòu)建良好且合理的客戶信息管理系統(tǒng)。7知識管理的核心是知識分享。但汽車4S店目前僅處在知識分享的低級階段，就是單純向員工傳授新知識的培訓，4S店還沒有系統(tǒng)化知識管理的意識，不能將自

19、己和他人的成功或失敗的經(jīng)驗在相關制度流程中固化下來，并且形成共享的平臺并讓他人盡快掌握，這就造成了有的人工作能力很強，但整個團隊的作戰(zhàn)能力不強。其三、汽車4S店競爭對手分析汽車4S店除了內(nèi)部有自身的經(jīng)營管理問題之外，還有來自競爭對手的競爭，搶奪自己的客戶，擠壓自己的利潤率，甚至挖走自己的員工。這樣的競爭對手主要有四類：第一類是同為汽車4S店的本品牌和其他品牌的4S店。隨著各汽車廠商近三年的密集布局，中國目前擁有2萬余家4S店，全國2000多個縣及縣級市轄區(qū)平均而言每個縣及縣級市轄區(qū)4S店都在10家左右，4S店數(shù)量趨近飽和，競爭度隨著數(shù)量的增長成倍增加。第二類是汽車銷售O2O電商渠道和汽車4S店

20、之間的競爭。O2O是基于商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)物，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的平臺，從經(jīng)濟開展來講是必然的趨勢，汽車行業(yè)目前有兩種具有代表性的電商渠道模式：汽車廠商主導的網(wǎng)絡直銷，以及新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主導的線上結(jié)合線下自有渠道的銷售模式。汽車O2O電商的出現(xiàn)，一定會對傳統(tǒng)汽車4S店的經(jīng)營產(chǎn)生沖擊和影響。第三類是新能源汽車對傳統(tǒng)燃油汽車4S店的抑制。國家產(chǎn)業(yè)政策和各地政府對新能源汽車的扶植和培育，也引導分流了傳統(tǒng)燃油汽車的潛在客戶，例如2021年北京市新能源牌照指標的增加和燃油車普通小客車指標的減少，燃油車新車上牌中簽難上加難。一旦新能源汽車獨立搭建銷售渠道，勢必會對銷售經(jīng)營燃油汽車的4S店業(yè)績產(chǎn)生此消彼長的

21、影響。第四類是售后領域的除4S店之外提供效勞的傳統(tǒng)大中型維修廠、汽車維修路邊店、汽車專項效勞店、品牌快修美容裝飾連鎖店和汽車后市場的O2O電商渠道。根據(jù)市場調(diào)研公司尼爾森的統(tǒng)計，現(xiàn)在中國差不多有50萬家的各類汽車維修保養(yǎng)效勞的終端門店，并且同類型的店鋪仍在不斷增加，和汽車4S店分羹后市場產(chǎn)值，而售后O2O電商渠道例如2021年10月上線的上汽集團“A車站售后效勞連鎖企業(yè)，融合線上線下，其價格比4S店低30%至40%5。綜上，傳統(tǒng)汽車4S店在經(jīng)營管理上問題暴露的越來越多，競爭對手隨著行業(yè)開展也越來越多，生存和開展面臨困境，需要在經(jīng)營管理手段上尋求突破，解決這些問題，增強自身核心競爭力。2、東風C

22、ITROEN北京大區(qū)4S店經(jīng)營管理問題東風CITROEN品牌于1992年創(chuàng)立，是中國最大的汽車公司之一，是東風汽車公司與法國標致CITROEN集團合資轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)武漢神龍汽車旗下的轎車品牌之一。源自法國的CITROEN品牌已有90多年歷史，1915年由創(chuàng)始人安德烈CITROEN先生創(chuàng)立，品牌Logo為雙人字。在法國沒有成文的規(guī)定說總統(tǒng)必須乘坐什么品牌的車，但大局部法國總統(tǒng)都選擇了CITROEN。總統(tǒng)所乘坐的汽車是國家汽車工業(yè)最高水平的象征。雖然CITROEN系列屢屢成為法國總統(tǒng)的最愛，但其為平民造車的理念卻一直堅持延續(xù)至今。CITROEN聯(lián)手東風汽車打造東風CITROEN品牌進入中國市場后

23、，也依舊秉持同樣的科技和人性化合二為一的造車理念，東風CITROEN的品牌內(nèi)涵是人性科技、創(chuàng)享生活，以創(chuàng)新科技為用戶實現(xiàn)完美的車上生活享受，是東風CITROEN品牌精神與人類生活追求的契合。目前東風CITROEN已經(jīng)走過了24個年頭，從最初走進中國人生活的汽車老三樣之一的富康，到曾經(jīng)名噪一時的中級車凱旋，再到現(xiàn)在緊跟市場和客戶需求推出的越來越豐富的產(chǎn)品線，東風CITROEN不斷通過產(chǎn)品和技術進一步凸顯同母品牌CITROEN全球統(tǒng)一的“舒適、時尚、科技的品牌優(yōu)勢，逐步贏得了中國汽車消費者的感知和認可，品牌銷量、市場占有率和效勞滿意度也是逐年上升，成為中國汽車市場不容小覷的主流合資品牌之一。目前東

24、風CITROEN產(chǎn)品覆蓋A0級-B級轎車和緊湊型SUV一共6款車型，車型名稱分別為全新愛麗舍、經(jīng)典世嘉、C4世嘉、C4L、C5和C3XR。2021年是東風CITROEN第一階段“龍騰C方案的收官之年，東風CITROEN全年產(chǎn)銷29萬8千余輛，依托更加鮮明的品牌形象、全面升級的動力系統(tǒng)、即將推出的全新車型，2021年東風CITROEN將迎來新一輪開展契機，再創(chuàng)業(yè)界佳話。東風CITROEN銷售部在全國一共設立10個銷售大區(qū)，其中北京大區(qū)是東風CITROEN的傳統(tǒng)優(yōu)勢大區(qū)，占據(jù)全國16%的銷量奉獻度。北京大區(qū)下轄北京、天津、河北、山西、內(nèi)蒙古自治區(qū)。其中北京、天津是限購城市。截至2021年1月1日，

25、北京大區(qū)一共61家4S店，其中店齡在10年以上的老4S店有18家，店齡在5-10年的有20家，店齡在0-5年的有23家。但對于北京大區(qū)61家4S店的經(jīng)營管理，目前存在很多問題，根據(jù)4S店報送的財務報表數(shù)據(jù)，和對4S店現(xiàn)場實際經(jīng)營管理狀況的實地走訪與調(diào)研，東風CITROEN北京大區(qū)4S店目前的狀況和問題和上文總結(jié)的汽車4S店的普遍問題根本吻合，也表現(xiàn)出東風CITROEN品牌4S店自己的差異化問題點，歸納總結(jié)如下：首先、4S店人員能力和職業(yè)素養(yǎng)水平不高這種不高在行業(yè)內(nèi)應算中下水平，突出表達在直接和客戶接觸的銷售參謀和效勞參謀們的學歷普遍較低，大多集中在高中和中專技校的水平，并且人員流動性大，局部4

26、S店青黃不接，團隊老中輕梯隊建設差，沒有成熟銷售經(jīng)驗和產(chǎn)品知識的年輕90后甚至95后往往成為一家店在數(shù)量上的主力軍。人員年輕化導致的直接結(jié)果就是人員往往在短期急訓后就早早上崗，在工作中邊接客戶邊積累經(jīng)驗，在不斷犯錯中也造成了客戶線索資源的浪費，導致4S店成交率不高，銷量上不去，或者銷售參謀對客戶的異議和銷售技巧極度缺乏應對，不會談判，只能依靠價格賣車，4S店盈利性和銷量均無法保障。人員年輕化以及能力和素養(yǎng)的缺乏，也導致了規(guī)章制度和管理流程的執(zhí)行力差，特別是銷售根底管理工程，例如接待流程、線索跟蹤、需求分析、試乘試駕、新車交付這5方面，銷售參謀的執(zhí)行上不能100%按照總部標準作業(yè)指導書，這些都為

27、客戶感知和順利成交埋下隱患，而銷售顧問往往對此卻不以為然，改正起來難以根治。其次、4S店的績效考核體系不健全一方面由于4S店的人員能力不達標但人員補充又無法跟上，因此4S店的考核體系往往不存在明顯的淘汰機制，對各部門的考核也往往注重短期利益，部門考核的指標也不全面，考核指標單一，例如銷售部大多只考核整車售前毛利和銷售臺次，但對庫存結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)、庫存周轉(zhuǎn)、品牌市場占有率等維度的指標缺乏考核。對行政部門來說，缺乏對內(nèi)部員工滿意度的考核，因為滿意度不僅僅是外部滿意度，這個包括售前效勞質(zhì)量客戶滿意度和售后效勞質(zhì)量客戶滿意度，也包括內(nèi)部滿意度，內(nèi)部滿意度也是衡量員工忠誠度和歸屬感的間接指標，能預測和控

28、制人員流失率，但大多4S店沒有這一工程的考核。還有就是各指標的目標根本也只有一層，結(jié)果就是要么完成，要么沒完成，沒有更高的挑戰(zhàn)目標，并匹配相應挑戰(zhàn)目標的獎勵機制，很容易讓指標責任人喪失往前沖的激情和成就感。部門指標結(jié)果更沒有所謂每月的專題分析會，各部門之間的考核和指標協(xié)同性幾乎沒有，一到開會，為維護本部門利益，各部門之間的相互推諉導致內(nèi)耗嚴重，組織目標的戰(zhàn)略統(tǒng)一原那么貫徹不到位，對于會議討論提出的問題點和整改措施也缺乏充分論證和后續(xù)的持續(xù)跟蹤改良，沒有形成PDCA的閉環(huán)循環(huán)，即大多數(shù)4S店仍處在績效管理的第二個階段：績效考核階段，尚未進入從績效方案制定，到績效輔導、再到績效評估、最后到績效運用

29、的整個循環(huán)的績效管理階段，更不用說戰(zhàn)略績效管理階段了，整個組織的考核體系處在一種松散的架構(gòu)，人人目標職責明確、部門配合形成組織凝聚力這兩點根本無從談起。干多少，誰去干，怎么干，干得好、差怎么辦，這4個問題，鮮有4S店能設立科學全面的考核體系予以覆蓋。再次、4S店的產(chǎn)品銷售表達出濃厚的地域特點河北山西4S店的主銷車型是東風CITROEN全新愛麗舍。北京市東風CITROENT時代新C5。天津是東風CITROENC4L，內(nèi)蒙古自治區(qū)是東風CITROENC3XR。每個地域應當存在自己符合市場特點和購置力需求的主力車型，但4S店目前出現(xiàn)了產(chǎn)品線越賣越短的情況，例如像河北山西4S店，銷售參謀對東風CITR

30、OEN中高端車型T時代新C5和C4L的銷售已經(jīng)非常陌生，越不賣越不會賣，然而現(xiàn)實卻是例如C4L車型所處的C+級別細分市場，在河北和山西的2021年上牌同比增幅到達30%以上，并且C5和C4L這種中高端車型對4S店售后產(chǎn)值的單車奉獻是相對較高的，不能實現(xiàn)多品種車型的均衡銷售，對售前銷量目標達成和售后產(chǎn)值及毛利的提升不利。最后、財務數(shù)據(jù)結(jié)論通過統(tǒng)計分析總部網(wǎng)絡部運營管理分部收集提供的2021年1-4季度4S店財務報表利潤明細表數(shù)據(jù)，可以得到以下幾條結(jié)論：195%的4S店的國產(chǎn)車新車銷售收入對主營業(yè)務總收入的奉獻度在80%以上，說明4S店的二手車銷售收入、備件銷售收入和維修收入等其他業(yè)務工程收入的奉

31、獻度偏低。2大區(qū)有54%的4S店在2021年實現(xiàn)盈利，即財報凈利潤大于0，該盈利比例基本和2021年持平，不算高。3北京大區(qū)平均的零服吸附率是35.4%，低于行業(yè)平均水平。其中零服吸附率大于70%的僅5家，占大區(qū)比例8.9%，零服吸附率在40%-70%之間的有18家，這兩個區(qū)間的4S店合計23家，占大區(qū)比例41%。同時需要注意大區(qū)里有6家4S店的零服吸附率為負數(shù)，即售后毛利為負，這種情況代表著嚴重的經(jīng)營質(zhì)量問題，占大區(qū)比例10%。零服吸收率是用來衡量企業(yè)汽車后市場相關業(yè)務利潤對企業(yè)日常經(jīng)營本錢的負擔能力，到達100%說明企業(yè)僅依靠汽車后市場業(yè)務利潤就可以在日常經(jīng)營中到達收支平衡。4再來看4S店

32、的廣宣活動費用數(shù)據(jù)所表達的營銷投入市場開拓力度，在整體運營費用中，廣宣活動費用占比大區(qū)平均值是5.7%，其中廣宣活動費用投入占總費用比例大于等于10%的4S店有11家，占大區(qū)比例19.6%，費用比例在5%-10%之間的有17家，占大區(qū)比例30.3%。從廣宣活動費用投入除以年度總銷量來看單車投入，大區(qū)平均投入單車521元，大區(qū)單車投入到達500元以上的有25家，占大區(qū)比例44.6%，單車投入超過500元，同時廣宣活動費用投入占總費用比例大于等于10%的4S店有10家，占大區(qū)比例17.9%，比例不算高。5利息保障倍數(shù)。大區(qū)平均利息保障倍數(shù)是1.03，大區(qū)4S店利息保障倍數(shù)小于1的有27家，占大區(qū)比

33、例48.2%，利息保障倍數(shù)小于2的有46家，占大區(qū)比例82.1%，說明大區(qū)內(nèi)近半數(shù)4S店支付負債利息的能力很差，近3成4S店償付利息的能力不強。6單車毛利。大區(qū)單車毛利平均值-2617，單車毛利大于0的有24家，占大區(qū)比例42.9%，也意味著這24家4S店單車毛利率大于0，24家單車毛利率大于0的4S店，單車毛利率均值在0.97%，大區(qū)平均單車毛利率-2.64%，東風CITROEN北京大區(qū)4S店單車毛利率水平總體是低于行業(yè)平均大約2%的毛利率水平的。綜上，東風CITROEN北京大區(qū)4S店無論是在管理還是在經(jīng)營上，都存在比擬大的共性和特性問題，管理效率嚴重影響經(jīng)營效果，特別是績效管理和經(jīng)營盈利性

34、上，亟需一種行之有效的解決方案去幫助4S店升級與變革。根據(jù)組織變革的相關理論，組織是生存在環(huán)境中的，而環(huán)境是變化的，變化的內(nèi)外部環(huán)境都會促使組織進行變革，即組織需要變革和創(chuàng)新的根本原因是外部環(huán)境的不斷變化和內(nèi)部環(huán)境所出現(xiàn)的一些需要變革的征兆，例如經(jīng)營業(yè)績的下滑，組織管理效率降低等。并且通過變革，可以使組織協(xié)調(diào)成更加有機的系統(tǒng)，打造核心競爭力，使組織具有一定的勢能，從而實現(xiàn)組織的價值增長6。至此，通過背景分析，得到了本次案例研究的第二個重要結(jié)論：汽車4S店的調(diào)整策略就是迎合市場變化進行自己的經(jīng)營管理變革。那么變革的切入點在哪里？本文建議從汽車4S店戰(zhàn)略目標、人員管理、績效引導這三個方面進行變革。

35、根據(jù)績效管理利潤管理的等式，做到了這三點，就能向管理要利潤，讓每個崗位都成為利潤的發(fā)動機，有效支撐起盈利方式的改變，實現(xiàn)4S店的真正轉(zhuǎn)型。這三點統(tǒng)一起來就是管理學上通常所說的戰(zhàn)略績效管理，以及戰(zhàn)略績效管理的配套工具平衡計分卡。打鐵還需自身硬。平衡計分卡堪稱4S店運營管理和戰(zhàn)略實施的頂層設計，實施平衡計分卡本身就是一種企業(yè)戰(zhàn)略，就是一場組織變革。三、東風CITROEN北京大區(qū)4S店平衡計分卡應用推廣實踐一北京金泰開元4S店的試點1、平衡計分卡示范4S店選擇東風CITROEN北京大區(qū)4S店平衡計分卡應用與推廣工程早在2021年上半年就開始啟動。2021年4月，大區(qū)開始進行試點對象的篩選工作，彼時北

36、京大區(qū)一共52家東風雪鐵龍4S店，大多數(shù)4S店仍處在績效考核的階段，尚無一家4S店了解戰(zhàn)略績效管理并主動運用平衡計分卡等相關戰(zhàn)略績效管理工具指導經(jīng)營管理。通過對當時4S店總經(jīng)理進行調(diào)研訪談，半數(shù)以上不知道平衡計分卡是什么，不知道戰(zhàn)略績效管理是什么。為了保證工程推行效果和最終的案例研究結(jié)論，通過調(diào)研，大區(qū)初步圈定實驗對象，到和初選入圍的4S店總經(jīng)理與投資人溝通導入平衡計分卡工程的意愿和實施可行性與難度評估，再到確定試點和實驗對象，歷時1個月的選撥時間，最終大區(qū)選擇北京市北京金泰開元汽車銷售效勞以下簡稱北京金泰開元4S店作為平衡計分卡應用與推廣工程的案例對象。北京金泰開元4S店正式參加東風CITR

37、OEN網(wǎng)絡體系的時間是2004年，是1家店齡迄今已經(jīng)超過10年的老店。北京金泰開元4S店的投資母體是國有企業(yè)，北京金泰開元4S店隸屬金泰汽貿(mào)，金泰汽貿(mào)是北京金泰集團的分公司，而金泰集團又是北京京煤集團全資控股的國有企業(yè)集團。作為一家?guī)в袧庵貒衅髽I(yè)背景的汽車4S店，北京金泰開元4S店的企業(yè)愿景是成為1家汽車精英效勞商，經(jīng)過12年的不斷摸索和開創(chuàng)，期間熬過了2021年12月24日之后北京機動車小客車限購的市場動亂和網(wǎng)絡洗牌，以及2021年的北京二次限購，在投資母公司的大力支持，核心管理層對經(jīng)營方向和市場環(huán)境的正確判斷和領導，以及全體員工同心同德以公司利益為最高的團結(jié)奮斗之下，北京金泰開元4S店已

38、經(jīng)成為一家員工超100人，年營業(yè)收入過億，年銷量超過2000臺，銷量排名全國4S店前10，效勞滿意度名列前茅，水平業(yè)務和售后業(yè)務均衡開展沒有明顯短板的全國優(yōu)秀經(jīng)銷商。優(yōu)秀歸優(yōu)秀，北京金泰開元4S店之所以能成為案例對象，也是因為該店存在背景分析中的問題。在選出試點和實驗對象之后，緊接著在2021年5月，由大區(qū)牽頭，北京金泰開元4S店高層公司領導和財務、行政、銷售、客戶關系、市場、維修、備件、理賠等各業(yè)務職能部門的中層管理干部為主要成員的東風CITROEN北京大區(qū)4S店平衡計分卡應用與推廣工程的工程小組迅速成立，正式拉開了工程導入和研究的序幕。2、平衡計分卡推行過程東風CITROEN北京大區(qū)平衡計

39、分卡的推行過程可謂迅速。設計一套完整的平衡計分卡體系通常需要三個月的時間。2021年5月初，成立工程小組后，開始給北京金泰開元4S店導入平衡計分卡體系，首先大區(qū)帶著工程小組研討梳理了北京金泰開元4S店的公司戰(zhàn)略，提出了“打造東風CITROEN在北京的旗艦店，依托金泰汽貿(mào)，在“做強做大的總體戰(zhàn)略目標下，基于此確定了金泰開元4S店的戰(zhàn)略圖，以及公司級平衡計分卡的研討、確認和生效。5月月底，經(jīng)過跨部門需求調(diào)研和部門平衡計分卡分解培訓，各部門平衡計分卡研討、確認和生效。僅僅1個月的時間，北京金泰開元4S店的平衡計分卡指標體系初步成型。6月，該4S店整理數(shù)據(jù)并編制報告模板，7月下旬公司便召開了第一次回憶

40、會，對6月及上半年經(jīng)營管理情況進行分析研討，繼而對首次戰(zhàn)略回憶會出現(xiàn)的問題進行總結(jié)和調(diào)整，對流程和方案進行梳理改良，做到了PDCA的循環(huán)，8月下旬，該店召開第二次戰(zhàn)略回憶會。在短短3、4個月的時間內(nèi)，幫助北京金泰開元4S店完成了平衡計分卡的搭建和使用，使該店從中層部門再到高層管理，依托平衡計分卡，快速理解、熟悉、貫徹了戰(zhàn)略績效管理。2021年7月，在平衡計分卡導入實施了1年后，在大區(qū)的推薦下，北京金泰開元4S店有幸參加了東風CITROEN廠家總部組織的SSP卓越經(jīng)銷商第八期訓練營，借此時機，大區(qū)聯(lián)合總部的咨詢參謀，對試點使用的平衡計分卡結(jié)合SSP培訓工程進行了全面升級，使SSP與平衡計分卡實現(xiàn)

41、了無縫結(jié)合，進一步提升了大區(qū)平衡計分卡工程的管理水平。2021年的平衡計分卡在2021年升級后的版本根底上沒有大的變化，工程進入穩(wěn)定成熟期。大區(qū)對該工程的下一階段方案是適時啟發(fā)動工級平衡計分卡，讓4S店每名員工做到個人目標和公司戰(zhàn)略目標的一致性，績效考核人人有責，充分發(fā)揮挖掘每名員工的主人翁意識，助推戰(zhàn)略績效管理邁上新臺階。3、平衡計分卡指標體系截至2021年年底，北京金泰開元4S店平衡計分卡已經(jīng)實施了2年半的時間，金泰開元逐步將平衡計分卡與部門負責人、關鍵崗位績效考核相結(jié)合，2021年初版平衡計分卡公司級戰(zhàn)略目標19項，細分指標25個，外加5項行動方案，到了2021年，公司級戰(zhàn)略目標17項，

42、細分指標45個，外加4項行動方案，指標越來越細化，也意味著管理越來越精細化。平衡計分卡最新版2021年公司級戰(zhàn)略分解指標詳見下表3.1所示。4、北京金泰開元4S店平衡計分卡應用整體效果通過實施平衡計分卡管理體系，北京金泰開元4S店已經(jīng)在平衡計分卡四個維度的主要指標上取得了一定程度的可測量的進步，全員上下對公司的戰(zhàn)略目標和自己的績效目標有了更清楚的認知，組織的目標一致性得到加強，通過向內(nèi)外不斷輸出金泰開元的效勞觀和價值觀，內(nèi)外部滿意度提升，對人才和客戶的吸引度增強，有了人才和客戶根底，加上目標一致，績效考核的推動必將使4S店在達成戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型上，成為可能。后續(xù)章節(jié)將會對北京金泰開

43、元4S店平衡計分卡應用效果做具體深入的案例分析。二東風CITROEN北京大區(qū)4S店平衡計分卡推廣情況1、4S店平衡計分卡推廣方案制定在東風CITROEN北京大區(qū)金泰開元4S店的平衡計分卡于2021年-2021年取得階段性成功之后，大區(qū)認為推行平衡計分卡對改善4S店經(jīng)營質(zhì)量和管理效率是有效的，對4S店順應目前汽車行業(yè)開展趨勢進行管理升級和盈利轉(zhuǎn)型具有很強的引導和量化衡量的作用，至少這個假設或者說結(jié)論在東風CITROEN北京大區(qū)的4S店里是成立的，為了推廣普及讓大區(qū)內(nèi)更多的4S店受益，大區(qū)著手制定了4S店平衡計分卡推廣方案，讓大區(qū)內(nèi)越來越多的4S店真正認識平衡計分卡，學習平衡計分卡，使用平衡計分卡

44、，并從使用平衡計分卡中受益，這也是本次案例研究的終極目的之一。首先、推廣階段和時間表總體上來說，東風CITROEN北京大區(qū)平衡計分卡工程的推廣工作分三個階段：第一階段，第一家示范試點4S店的導入，作為實驗樣本和案例研究對象；第二階段，通過示范4S店的應用問題和使用經(jīng)驗，擴大工程推廣范圍，選擇大區(qū)內(nèi)重點城市北京市、石家莊市、邢臺市4S店，建立網(wǎng)絡體系中的工程核心節(jié)點；第三階段，通過網(wǎng)絡核心節(jié)點的放射作用，以點帶面聯(lián)接起重點城市的周邊4S店，從地域上形成假設干規(guī)?；墓こ倘航M，最終，將東風CITROEN北京大區(qū)平衡計分卡工程擴大至全網(wǎng)。截至本文完稿，大區(qū)工程正處于第二階段。從2021年下半年的7月

45、開始，大區(qū)進入工程實施的第二階段。在北京金泰開元4S店開完半年戰(zhàn)略回憶會之后，于2021年3季度完成了首批5家擴大推廣4S店的選撥，以及5家4S店平衡計分卡的學習和觀摩，在2021年的4季度第一個月份10月，完成了5家4S店的平衡計分卡的正式導入和指標體系構(gòu)建，并于當月上線試運行。截至2021年3月，首批5家4S店已經(jīng)實施應用平衡計分卡近半年。從2021年下半年的7月，最晚4季度開始，大區(qū)還將視首批5家4S店的使用情況，啟動東風CITROEN北京大區(qū)平衡計分卡工程的第三階段的推廣工作。其次、推廣4S店的選拔根據(jù)調(diào)查研究說明，具有以下特征的企業(yè)更適合采用平衡計分卡:.市場競爭劇烈，具有較大競爭壓

46、力的企業(yè)；.戰(zhàn)略目標可以分解的企業(yè)；.組織制度完善，具有高素質(zhì)員工的企業(yè)；.民主化程度高的企業(yè)7。個人認為還需要增加一條：.管理團隊對平衡計分卡有根本認知，并有強烈的意愿通過管理方式變革去主動迎接4S店的轉(zhuǎn)型。因此在下一輪的推廣4S店的選擇中，將通過實地座談和問卷調(diào)查，結(jié)合當?shù)厥袌鋈萘亢透偁幊潭?，以?S店銷售能力和規(guī)模，優(yōu)先選擇北京大區(qū)核心城市的、高層管理者有變革意愿的、有良好的人員配備和崗位匹配率、員工能力素質(zhì)文化水平較高的、銷量和維修產(chǎn)值有上升空間的主力4S店作為大區(qū)首批推廣平衡計分卡的對象。首批推廣4S店數(shù)在5家。他們分別是東風CITROEN北京元豐正通4S店，東風CITROEN北京中

47、林達4S店，東風CITROEN河北盛孚4S店，東風CITROEN河北國和嘉孚4S店，東風CITROEN邢臺華貿(mào)4S店。最后、推廣方式篩選出首批5家推廣4S店之后，大區(qū)采用了理論培訓，實地觀摩，各個導入，定期交流的原那么和方式加以推廣。具體來說就是先組織首批4S店中高層管理人員統(tǒng)一接受專業(yè)老師和咨詢參謀的關于平衡計分卡工程的系統(tǒng)培訓，傳播系統(tǒng)全面正確的平衡計分卡管理理論，然后組織首批4S店高層管理者去北京金泰開元4S店觀摩學習，實地了解查看北京金泰開元實施平衡計分卡的過程和最新進展，了解北京金泰開元平衡計分卡的實際運行情況和效果，加深首批5家4S店高層管理者對平衡計分卡的實操認知，堅決其推廣平衡

48、計分卡的決心和信心，只有他們有意愿并下定決心，才能回去以后在自己店里的推行過程中給予最大的資源保障。經(jīng)歷了先理論后實踐的綜合培訓后，接下來就是各個導入，開始正式進入首批每家4S店自己的平衡計分卡管理體系的建立階段，這個階段就是4S店依靠對自己戰(zhàn)略目標的理解、設定和分解，結(jié)合本店目前在經(jīng)營管理和績效考核上的難點，借鑒北京金泰開元經(jīng)過實踐檢驗相對成熟的指標體系，設計屬于自己的符合當?shù)厥袌鎏攸c和行業(yè)總體大趨勢的，能推動自己這家4S店轉(zhuǎn)型的指標體系，按照先公司級、再部門級、最后員工級依序深化遞進的方式逐步全面導入平衡計分卡工程。最后，建立實施平衡計分卡4S店之間的定期交流機制，這個定期交流既包括實施工

49、程4S店之間就困難點和問題點的交流，也包括實施4S店和專業(yè)咨詢參謀團隊之間的交流。定期交流的頻次設定在每月1次。交流方式不限，可以面談，可以網(wǎng)絡會議等等。2、4S店平衡計分卡推廣效果評價由于首批5家4S店平衡計分卡的使用時間尚短，因此從統(tǒng)計分析科學論證的角度來說，定量分析的數(shù)據(jù)沉淀不夠，由此推導出的結(jié)論不夠準確，本著嚴謹嚴肅的原那么，該部分沒有從平衡計分卡四個維度的定量評價展開討論，而是從通過對5家4S店的跟蹤調(diào)查和訪談了解進行評價。定性訪談的樣本量一般是5-8人，最少5個人，這是一個經(jīng)驗數(shù)據(jù)，這也是為什么首批推廣4S店的數(shù)量選擇5家的原因。在正面效果的評價上，5家4S店有4家表示實施了平衡計

50、分卡后，各職能部門的業(yè)務職責更加清晰，績效管理的手段更加科學完善，根據(jù)平衡計分卡績效考核結(jié)果實施的獎懲更加公開透明，公平公正。開會時的部門之間的內(nèi)耗減少了，開會效率提高了，平均會議時長較之工程實施前縮短至少1小時，但是會議質(zhì)量更高，形成的每個指標行動的下一步措施更具針對性，也更容易從定性和定量的角度檢驗措施有效性。5家4S店最終表達出來的銷售和售后數(shù)據(jù)來看，業(yè)績確實得到了提升，正在由從前依靠售前掙取利潤，逐步向均衡開展銷售衍生業(yè)務和售后后市場業(yè)務獲取客戶用車周期全價值鏈的盈利模式轉(zhuǎn)變，懂得了留住一個客戶比成交一個客戶更重要，也更加重視客戶滿意度和口碑，開始進入客戶資源的系統(tǒng)管理和員工成長的知識

51、管理的萌芽期。同時，這4家4S店中有2家表示通過平衡計分卡的管理工具及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整策略，找準方向，解決問題，對市場環(huán)境變化的抗風險能力增強了。雖然首批推廣樣本量僅有5家，從定量分析的置信度和誤差上來說，樣本量太小，但5家中的4家和4家中的2家，所反映的80%和50%這兩個比例值，說明總體推廣效果值得肯定。當然，也需要冷靜客觀的看到，東風CITROEN北京大區(qū)4S店平衡計分卡在首批5家4S店的推廣過程中，也遭遇了個別4S店執(zhí)行平衡計分卡流于形式的情況，主要是在從上至下推行深化的過程中，在一些中層管理者的部門級指標和基層員工的個人級指標的目標值設定上主觀性過強，特別是當有的指標目標值的實際完成

52、情況能月月到達綠燈及以上的情況下，無意中給該指標的責任人創(chuàng)造了一個舒適區(qū)，指標的鼓勵作用弱化，抑制了指標目標完成率進一步提升的動力，再加上該店其他部門或個人的有些指標目標完成情況月月紅燈，于是冰火兩重天的景象會適得其反的加強部門之間或員工之間的態(tài)度分歧與不平衡感，導致內(nèi)部員工滿意度下降，跨部門合作難以塑造，平衡計分卡推廣效果不佳。這也是該店和大區(qū)第三階段推廣需要修正的錯誤。四、4S店平衡計分卡工具應用分析與對策建議二案例深化分析通過上述相關理論的研究，明確了平衡計分卡在其他行業(yè)和公司績效提升方面確實有效。依托相關理論，東風CITROEN北京大區(qū)4S店的平衡計分卡管理工具的實踐應用整體過程與成效

53、，可以更加深入的進行分析和總結(jié)。1、平衡計分卡的有效性分析問題識別12021年平衡計分卡實施至今，北京金泰開元4S店已經(jīng)積累了2021年、2021年、2021年前后3個年度的指標數(shù)據(jù)可供使用，因此該局部就選取前后3個年度的全年計分卡指標做同比進行定量分析，并在2021年底和2021年底大區(qū)分兩次對金泰開元的平衡計分卡年終戰(zhàn)略回憶會進行旁聽和觀察，結(jié)合2021年底大區(qū)對金泰開元部門經(jīng)理和員工的訪談進行定性分析，其中訪談參考?平衡計分卡在企業(yè)的應用效果評估及優(yōu)化設計實證研究?一文中使用的問卷內(nèi)容，以此驗證平衡計分卡推行后對解決經(jīng)營管理問題的有效性，有效性驗證也正是本次案例研究需要解決的核心問題。首

54、先、定性分析從平衡計分卡2021年5月實施后的2年半的時間里，北京金泰開元4S店平衡計分卡各項指標設定隨著公司部門結(jié)構(gòu)調(diào)整和年度經(jīng)營目標與策略的調(diào)整而調(diào)整，經(jīng)咨詢參謀等專家的鑒定，已經(jīng)更加科學合理，已趨成熟穩(wěn)定。部門經(jīng)理對報告所涉及的主要績效問題分析、問題趨勢和風險、糾正措施三個板塊內(nèi)容的要求、對應關系等方面的體會和心得日益深刻，大局部被訪者對公司開展愿景、使命和目標有了清晰的了解和更深入的理解，認為公司現(xiàn)行的平衡計分卡績效管理的科學性是比擬高的，認為公司現(xiàn)行的平衡計分卡指標、指標目標值以及指標權(quán)重設置的合理度是比擬高的，特別是指標目標，相對可及又有一定年年遞增的挑戰(zhàn)難度。在實行平衡計分卡績效

55、管理后，對內(nèi)部管理效率的改善、財務結(jié)果指標的改善和跨部門之間的協(xié)同和溝通的改善效果是比擬明顯的，員工的執(zhí)行力和凝聚力也得到了較高程度的提升，戰(zhàn)略回憶會上，部門之間不存在相互推卸責任的內(nèi)耗情況，各部門緊緊圍繞自身績效考核指標，分析原因、尋找問題、制定對策，戰(zhàn)略回憶會的會議質(zhì)量和改善行動實際執(zhí)行質(zhì)量提升明顯。當每個人緊盯根據(jù)公司戰(zhàn)略目標細化分解的自己的責任目標，并想方設法完成的時候，公司的戰(zhàn)略目標也就實現(xiàn)和完成了。其次、定量分析定量分析分三個局部，第一是定量分析原那么，前面介紹過，由于2021年-2021年期間，北京金泰開元4S店平衡計分卡在2021年發(fā)生了一次很大變化，因此2021版的指標體系和

56、2021年的指標體系相差較大，2021版和2021版變化不大，在做數(shù)據(jù)比照的定量分析之前，先制定四條分析原那么：1定量分析的數(shù)據(jù)取值是2021年、2021年、2021年3個年度的指標年度值，不是月度值，是年累計值或者年平均值；2定量分析主要以年與年之前的同比，獲取成長趨勢為主；32021年版指標如果和2021年、2021年體系有相同指標，取3個值同比，否那么僅對2021年和2021年的相同指標進行同比；4定量分析按平衡計分卡的財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長4個維度版塊的衡量指標集分別進行。第二是定量分析之財務維度：先從財務維度，先說點和實施平衡計分卡的效果似乎相違背的2個指標結(jié)果，從稅前凈利

57、和整車毛利率兩個指標，可以看出2021年和2021年相比出現(xiàn)下滑，說明2021年的汽車市場的價格競爭導致該店整車銷售毛利下滑明顯，而當售前新車銷售對毛利的奉獻率還相對較高的時候，銷售毛利的下滑帶動稅前凈利的下滑便是一件符合邏輯的事情。但是再分析其他指標的變化，可以看出該店的盈利方式和財務成本在逐步悄悄發(fā)生轉(zhuǎn)型和改善，第一點是利息保障倍數(shù)的翻倍增長，在息稅前利潤下滑的情況下，利息保障倍數(shù)的增長意味著財務利息的下降，說明該店的財務結(jié)構(gòu)有所改善，這一點也從該店60天以上庫存車占比2021年較2021年有所下降得到了佐證。第2點，客單價、后面內(nèi)部流程維度會展示的售后維修進場臺次、以及售后毛利率3個指標

58、值2021年比2021年的增長，說明該店的售后毛利在增長，說明該店已經(jīng)意識到在市場需求微增長，競品價格競爭劇烈導致整車毛利率跌無止境的情況下，在嘗試盈利方向的轉(zhuǎn)移，并將這一戰(zhàn)略目標演化到平衡計分卡持續(xù)跟蹤改善，最終取得了一定的成功。包括置換率、新車入保率和水平業(yè)務毛利率的維穩(wěn)或增長，均說明該店在積極尋找整車銷售之外的利潤增長點。通過表4.1所示，從2021年到2021年對于一級衡量指標的比照數(shù)據(jù)，明顯顯示出平衡積分卡的效果和作用。表4.1 2021年2021年一級衡量指標比照第三是定量分析之客戶維度：從客戶維度，整車交付數(shù)量的逐年上升，以及在北京市品牌市占率的提升，說明該店實施平衡計分卡后，自

59、己的市場地位和市場份額擴大了，市場份額的擴大意味著保有量的增加，將會在未來帶來更多的售后進站和產(chǎn)值。更重要的是，售時和售后的客戶效勞質(zhì)量滿意度的持續(xù)提升，表示該店擁有了能源源不斷帶來銷量和利潤的原動力，客戶滿意度高意味著客戶轉(zhuǎn)化為忠誠客戶的可能性就大，客戶在用車周期內(nèi)，在這家4S店持續(xù)消費并為高效勞質(zhì)量支付高費用的意愿就強，隨后客戶在這家4S店無論置換、增購或者推薦轉(zhuǎn)介紹購車的概率就高，客戶的口碑傳播就能產(chǎn)生很強的廣告宣傳效應，從而在該店即便縮減廣宣活動營銷費用的情況下，也能形成無本錢的品牌車型和促銷信息的自傳播，帶來穩(wěn)定的線索，從而最終為實現(xiàn)北京金泰開元要做大做強，成為東風雪鐵龍在北京地區(qū)的

60、旗艦店這一總體終極戰(zhàn)略目標墊定強大的客戶資源根底，如下表4.2所示：第四是定量分析之內(nèi)部流程維度，從內(nèi)部流程維度，內(nèi)部流程層面針對內(nèi)部管理優(yōu)勢和重點，內(nèi)部流程實現(xiàn)兩個關鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素：1向客戶生產(chǎn)和傳遞價值主張，2改善流程并降低本錢，解決的問題主要是通過提高內(nèi)部管理效率，從而為財務和客戶維度的指標達成提供內(nèi)部管理支撐。線索量和留檔率的逐年提高在成交率下滑的情況下，能有效遏制整車交付成交量的下滑，整車訂單滿足率的逐年提高同樣能有效防止客戶因沒有庫存資源不能及時提到車而流失戰(zhàn)敗別的4S店，保證整車交付量，同時越能讓客戶盡早順利提到車，客戶的售時滿意度也會相對更高，這一點在售后維修的及時交車率和一