品牌個性描繪(1)ppt課件

1、卓有效果管理者的4項修煉卓有效果管理者的4項修煉轉(zhuǎn)換角色用人所長理性決策有效溝通.修煉1：轉(zhuǎn)換角色.例：W君W君是一個非常勝利的銷售人員，一年前被提升為辦事處主管，擔任管理銷售人員。被提拔為辦事處主管，他以為是本人的努力任務得到了指點的認可。他暗下決心一定要發(fā)揚這些好的傳統(tǒng)，為公司多做奉獻。在接下來的時間里，他更加發(fā)奮任務，事必躬親，辦事處90%的工程是他親身抓的。每次抓工程，他都根據(jù)以前當銷售人員的勝利作法，在腦子里分析一下該工程勝利的關(guān)鍵要素，以及需求公司內(nèi)部哪些資源支持，然后身先士卒，并要求下屬作為資源積極配合他“攻工程。 .然而，他的下屬普遍反映，他們在任務時沒有多大的責任感，除了每天

2、無目的地跑龍?zhí)滓酝猓藳]完沒了地被批判外，沒有任何成就感，辦公場所混亂，人員忙閑不均。新來的員工沒人答理，思想混亂，相互之間摩擦時有發(fā)生。有關(guān)指點于是找W君說話，請他留意下屬們的感受，留意調(diào)動他們的積極性。又經(jīng)過半年的努力，他對影響他人去做好任務依然沒有起色。到頭來在公司的協(xié)助下，他又去搞銷售任務。例：W君.管理者與非管理者的根本差別？什么是管理？ 管理者與非管理者的根本差別在于管理者必需 經(jīng)過他人尤其是下屬來完成義務，到達目 標。因此，經(jīng)過他人完成義務是一個管理者的 中心職責。 管理是指同他人一同，或經(jīng)過他人使活動完成 得更有效果的過程。.管理追求“效率和“效果手段：效率結(jié)果：效果資源利用

3、目的實現(xiàn)低浪費高成就目的.管理者從事的主要活動方案確定目的，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分方案以協(xié)調(diào)活動組織決議需求做什么，怎樣做，由誰去做指點指點和鼓勵一切參與者以及處理沖突控制對活動進展監(jiān)控以確保其按方案完成導 致實現(xiàn)組織目標.不同層次管理者每種職能的時間分布基層管理者中層管理者高層管理者.個人素質(zhì)的“冰山模型 知識 技藝 自我認識 動機心思類型知識：在一個特定領(lǐng)域所獲取的信息技藝：經(jīng)過運用知識所表現(xiàn)出來的行為自我認識：態(tài)度、價值觀以及自我籠統(tǒng)動機：驅(qū)動行為的深層次需求心思類型：感知事物與思索問題的特定傾向.測試：動機構(gòu)造10分鐘.成就動機需求追求杰出，實現(xiàn)目的，爭取勝利的內(nèi)驅(qū)力。 渴求把事情做得完

4、美 追求個人的成就感而不是勝利之后所帶來的獎勵 個人可以為處理問題的方法承當責任 喜歡設(shè)置具有適度挑戰(zhàn)性的目的 希望得到有關(guān)任務績效的及時明確的反響信息.影響或控制他人的愿望。 喜歡承當責任 喜歡競爭性和注重位置的環(huán)境 關(guān)懷聲威和獲得對其他人的影響力權(quán)益動機需求.建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。 盼望友誼 喜歡協(xié)作而不是競爭的環(huán)境 盼望彼此良好的溝通和相互了解親和動機需求.管理者職業(yè)動機模型成就 高中親和權(quán)益.管理行為與管理業(yè)績管理者的業(yè)績受管理行為的直接影響管理者對下屬任務的影響是經(jīng)過其行為，而不是經(jīng)過想法和愿望實現(xiàn)的。想法和愿望與行為之間往往存在差距。改良管理的直接途徑是調(diào)整管理行為。管理

5、行為下屬行為管理業(yè)績組織績效.模擬體驗活動：筑塔工程本項活動的目的是對管理者和下屬在模擬活動中的行為互動和相應的結(jié)果進展歸納總結(jié)，認識管理者行為對下屬的影響及管理者行為與管理業(yè)績之間的關(guān)系。 每組確定一個經(jīng)理，其他人為組員 活動共分三回合，每回合中：1、3分鐘規(guī)劃期2、規(guī)劃期終了后，經(jīng)理報告該回合中， 本組方案建成的塔的高度3、5分鐘建塔4、高度丈量 塔的方案高度與實踐高度假設(shè)相差到達3厘米， 那么本回合小組的成果為實踐高度的80% 三回合總高度最高的小組為獲勝組.筑塔工程活動分析的要點對活動進展分析時，重點放在： 在每一回合的方案期和施工期內(nèi)，管理者表現(xiàn)出哪些對 下屬的任務，對實現(xiàn)團體目的起

6、到促進作用的行為？ 在每一回合的方案期和施工期內(nèi)，管理者表現(xiàn)出哪些對 下屬的任務，對實現(xiàn)團體目的起到妨礙作用的行為？ 根據(jù)每個行為的作用，判別它屬于管理職能中的哪一種？ 在每一個行為后面，管理者當時的想法是什么？ 管理者的每一個行為，當時引發(fā)下屬什么樣的感受？ 假設(shè)有時機再做一次，可以做哪些詳細的改良？.活動總結(jié)10分鐘促進展為：方案期/施工期妨礙行為：方案期/施工期行為描述及促進作用想法（管理者）/感受（下屬）四種管理職能之一可以做哪些改進行為描述及阻礙作用想法（管理者）/感受（下屬）四種管理職能之一可以做哪些改進.調(diào)整管理行為，改良管理業(yè)績選擇需求調(diào)整的詳細行為時，要思索： 時效性：馬上就

7、能做的行為 經(jīng)常性：在實踐任務中經(jīng)常要用到的行為 實踐性：與本人在管理中所面臨的問題直接相關(guān)， 行為調(diào)整能對他人行為和任務業(yè)績產(chǎn)生 可以客觀衡量的影響 重要性：行為調(diào)整所帶來的正面影響最大 現(xiàn)實性：可以被當前的組織文化和氣氛所容忍.修煉2：用人所長.“著眼優(yōu)點的用人思想卓有效果的管理者懂得如何充分發(fā)揚人的一切優(yōu)勢。他知道假設(shè)抓住缺陷和短處不放是干不成任何事情的。 -彼得.德魯克.個性類型外顯內(nèi)斂支配隨和表現(xiàn)型控制型分析型友善型.控制型所議論的：成果、產(chǎn)量、成就、權(quán)威、 才干、控制、指點、獲勝行為舉止：武斷的、獨立的、控制的、 愛挑釁的、強有力的、運用時間：忙碌緊迫的、效率高的、 情愿花時間與注

8、重效率的人相處決策風格：現(xiàn)實、獨立、愿冒一定的風險、 偏好有效方案心思需求：做出決議、獲得成果主要懼怕：失敗、損失常見弱點：不夠謙和壓力下行為表現(xiàn)：強迫、武斷、獨裁.表現(xiàn)型所議論的：位置、籠統(tǒng)、聲譽、思想、 社會和群體問題、新穎行為舉止：外向的、大聲的、高興的、 激動的、好夢想的、有發(fā)明性的運用時間：未來導向的、過度許愿的、不守時的、 愿花時間與活潑的人相處決策風格：大膽、快速的、偏好新方案、憑直覺的 心思需求：獲得贊揚、受歡迎主要懼怕：被忽視、不被認同和贊揚常見弱點：缺乏自律壓力下行為表現(xiàn)：憤怒、改動主題.友善型所議論的：人、團隊、個人問題、覺得、友誼和關(guān)系、 支持和協(xié)助行為舉止：友好的、支

9、持的、投入情感的、了解的、 柔和的、輕聲細語的運用時間：如今導向的、守信的、愿花時間與人相處 決策風格：偏好附和團體意見、關(guān)懷決策對人的影響心思需求：獲得一定、被人接納主要懼怕：回絕、對抗、不和、個人批判常見弱點：沒有主意壓力下行為表現(xiàn)：默許、贊同.分析型所議論的：信息、數(shù)據(jù)、現(xiàn)實、證據(jù)、可靠性和準確性、 細節(jié)、完善行為舉止：慢條斯理、學究式的、注重細節(jié)、 富于邏輯的、冷漠、保守運用時間：過去導向的、事情來了才去做的、 愿花時間與有知識的人相處決策風格：優(yōu)柔寡斷、講究邏輯、喜歡研討不同方案想從他那里得到：準確的信息、可靠可信、有效 心思需求：要求正確、有平安感主要懼怕：錯誤、提供錯誤或不全面的

10、信息常見弱點：怯于開創(chuàng)壓力下行為表現(xiàn)：后退、逃避.修煉3：理性決策.理性決策4步法情況評價問題分析決策分析潛在問題分析.“情況評價技術(shù) “情況評價討論的是“如今發(fā)生什么事這個問題，以評價及廓清情況，把事情挑出來，將復雜的情況細分為可以管理的組成要素，并堅持對于事件的控制。.案例分析：情況評價10分鐘.“情況評價技術(shù) 找出有關(guān)事項將有關(guān)事項分解為 可以管理的部分 設(shè)定優(yōu)先次序 方案事項的處理.將有關(guān)事項分解 假設(shè)面對的是對問題的模糊的普通性表達，或是一群有關(guān)事 項的 “混合物以一種情況出現(xiàn)的話，那么在我們了解問題 確實切含義之前，我們對這個情況就無法有效處置。 為了把一個普通性問題或是以一種情況

11、出現(xiàn)的一群有關(guān)事項 的 “混合物分解成許多組合元素，我們要問一些問題： 這樣說/做是什么意思？ 有什么證據(jù)？ 這究竟是什么？ 我們所談的是一件事，還是數(shù)件事？ 這件事可以如何分解？.設(shè)定優(yōu)先次序 嚴重性： 這一有關(guān)事項對于消費力、人員和資源目前影響有多嚴重？ 急迫性： 它的時間緊迫性如何？ 生長性： 對于它的能夠生長的最正確估計為何？.方案事項的處理 選擇處理問題需求的技術(shù)： 需求分析緣由： “問題分析技術(shù) 需求做選擇： “決策分析技術(shù) 需求執(zhí)行方案： “潛在問題分析技術(shù) 明確處理問題的相關(guān)人物： 誰應為問題擔任？ 誰應該參與提供資訊？分析情況？ 誰應該參與以確保做了決策就能采取行動？.案例分

12、析.案例分析問題：需求進一步裁員5%需求與銷售與營銷部門溝通，闡明并不以他們作為栽員的重點對象需求確定能否要調(diào)整銷售與營銷部門的工資需求找出顧客效力部出現(xiàn)計算機問題的根源需求制定在相鄰州開展業(yè)務的方案思索今天能否與馬德琳談一談她的個人問題假設(shè)馬德琳要求早點兒休產(chǎn)假時，能否同意.案例分析.案例分析問題處理次序時間期限處理方法關(guān)鍵人物考慮今天是否與馬德琳談一談她的個人問題1決策分析如果馬德琳要求早點兒休產(chǎn)假時，能否批準2決策分析與銷售與營銷部門溝通，說明并不以他們作為栽員的重點對象3計劃分析確定是否要調(diào)整銷售與營銷部門的工資4決策分析找出顧客服務部出現(xiàn)計算機問題的根源5問題分析在所有目標部門進行裁

13、員6計劃分析制定在相鄰州開展業(yè)務的方案7決策分析.“問題分析技術(shù) “問題分析技術(shù)的根底是因果思索模式，它使我們可以實踐的找出、描畫、分析、以及處理某一情況。在這種情況中，有某些事情出了過失，而又沒有解釋。.案例分析：問題分析10分鐘.“問題分析技術(shù)定義和描畫問題分析能夠的緣由 檢驗緣由.定義和描畫問題 定義問題：在我們可以描畫、分析和處理一項問題以前， 我們首先必需對問題加以定義。我們定義問題的方法， 是運用“偏離情況表達。這個表達要能指出我們所欲探 討及解釋其緣由的失常情形。 描畫問題：6、How muchmany：發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量5、How：如何發(fā)生4、Where：在何處發(fā)生3、Who：與

14、誰有關(guān)2、When：何時發(fā)生1、What：什么事情.“共同緣由與“特殊緣由任務中總是存在的要素，且每天、每月都在變化的要素就是共同緣由。打亂常規(guī)運轉(zhuǎn)的要素稱為特殊緣由。 源自“共同緣由的變異： 雖然它們的影響不同，但在整個過程中卻總是存在的 個別地對變異有些小影響 合起來對變異有較大影響 源自“特殊緣由的變異： 并不總是在過程中存在，只是偶爾出現(xiàn) 來自于普經(jīng)過程之外 對總體變異有或大或小的影響，但比任何單一的共同緣由 對變異的影響要大得多.緣由分析的戰(zhàn)略 共同緣由和特殊緣由引發(fā)的變異是不同的，需求我們運用不 同的管理方法來 分別處置。對于只需特殊緣由的不穩(wěn)定過 程，當特殊緣由出現(xiàn)時我們更有興致

15、去尋覓有什么異常的現(xiàn) 象產(chǎn)生。而在共同緣由的條件下，沒有哪一件事情可以單獨 稱得上是緣由。要改動共同緣由所拆帳呵斥的變異，需求重 建系統(tǒng)。 處置變異時，首先應去查找特殊緣由。特殊緣由給我們一個 易于了解問題的時機。讓我們充分利用這個時機。另外，如 果不能首先消除特殊緣由，它們就會蒙住我們的視野，我們 就很難說出共同緣由引起的變異是什么，很難去判別改動做 法后的效果。假設(shè)我們企圖在除去特殊緣由之前先查找共同 緣由，將由于錯誤的導向而浪費大量時間和精神。.“特殊緣由戰(zhàn)略 及時獲得數(shù)據(jù)以便很快找到特殊緣由 查找緣由-看什么地方發(fā)生了變化 哪兒出現(xiàn)問題，就在哪兒即時處理 制定長期的處理方法.“共同緣由

16、戰(zhàn)略 要了解在系統(tǒng)中不斷存在的各種要素的作用及其相互作用，主要有三類方法： 分層：根據(jù)不同的要素把數(shù)據(jù)分成組別或類別， 尋覓數(shù)據(jù)點類或不聚類的方式。 實驗：按方案改動某個方面以看效果如何 分解過程：把過程分成不同單元，然后分別分析 這些單元 。.檢驗問題的緣由 檢驗能夠的緣由以找到真正緣由的過程，便是核 對“假定的緣由與“所察看到的結(jié)果的細節(jié)，以 便看看這樣的緣由能否能呵斥這樣的結(jié)果。對每 一個能夠的緣由，我們都要問：“假設(shè)它是問題的 真正緣由，如何解釋問題的每一個層面呢？。 用能夠的緣由解釋所察看到的問題時，常需求做 一些假設(shè)。在需求最少而最合理的假設(shè)情況下， 最能解釋所發(fā)生的現(xiàn)實的那一個就

17、是最能夠的原 因。.“決策分析技術(shù) “決策分析乃是一種有系統(tǒng)的程序，它的根底是我們在做選擇時所運用的思索方式。決策分析的目的，便是要找出需完成的事項，導出完成這些事項所必需具備的特定規(guī)范，評價與這些規(guī)范有關(guān)的可行方案，并且確定各方案的風險。.案例分析：決策分析10分鐘.“決策分析技術(shù)明確決策目的和規(guī)范 構(gòu)成決策方案 評價方案后果 權(quán)衡并選擇方案.決策目的和規(guī)范.思索不確定性：“風險剖圖 風險剖圖捕捉有關(guān)不確定性對可選方案的作用方式的信息。它回答四個關(guān)鍵問題： 關(guān)鍵的不確定性是什么？ 這些不確定性的能夠結(jié)果是什么？ 每種能夠結(jié)果發(fā)生的概率怎樣？ 每種結(jié)果最終會導致什么結(jié)局？.例：完成風險剖圖李是

18、一家公司的老板，他正方案為公司的50名雇員舉行一次活動，以表示對這些員工在過去一段時間里努力任務的謝意和勉勵。他希望活動可以表達興趣和家庭參與，并且開支合理。李對員工們進展了非正式的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們比較傾向于兩種方案：1在一個有游泳池和球場設(shè)備的山谷中野餐；2在市里的酒店舉行餐舞會。李感到兩種方案中野餐更符合他的三個目的：人人都喜歡游戲和運動設(shè)備；雇員的孩子們會積極參與；費用較低。但是，與酒店的舞會相比，野餐的勝利與否更取決于天氣的好壞。雖然一年中的這個時候晴天比雨天多，但李知道有能夠時不時有場陣雨。李估計下雨的概率有30%。下雨就意味著野餐不勝利。食物可以在帳篷里供應導致本錢添加，但是其他活動

19、難以進展，并且許多人會由于下雨而呆在家里不來或者早早退席。另一方面，幾乎沒有人會由于雨錯過在市內(nèi)酒店舉行的舞會。除了天氣以外，李的決議中還存在許多不確定性要素，如出席率、本錢等。當思索出席率時，他以為幾乎一切的員工都計劃參與兩項活動中的任何一項，并且準確的出席數(shù)字不影響他的選擇。對于本錢，他請兩個活動場所的經(jīng)理人分別進展了估計，得知野餐的開銷大約是6000元，餐舞會大約是12500元。詳細金額會因客人的數(shù)目以及他們的食物、飲料和文娛選擇而有微調(diào)，但這種調(diào)整缺乏以影響他的思索?？傊?，即使出席率和本錢存在一些不確定性，對最終結(jié)局都不會有太大影響。.運用“決策樹來繪出風險剖圖決策樹提供了對一項決議的

20、本質(zhì)的一種圖像表達，展現(xiàn)了各種決策和不確定性之間的相互關(guān)系。酒店就餐舞會山谷野餐雨晴雨晴中等 中等 12500 高 中等 12500低 低 7000高 高 6000 決議不確定性30%70%30%70%選擇不確定性興趣性家庭參與費用結(jié)果留意：每個備選方案是線性的，各分支是相互排斥的，且一切備選方案必需思索到。例.例：風險剖圖27歲的凱倫不幸閱歷了一場車禍，呵斥細微殘疾，容貌受損，日漸添加的醫(yī)療費用更是雪上加霜。對方希望付給她30萬美圓以達成庭外和解。凱倫不知道能否應該接受對方的出價。她的律師建議她起訴律師以為勝訴的概率有70%，勝訴的話她很有能夠得到高得多的賠償，甚至得到100萬美圓。但凱倫也

21、知道，假設(shè)敗訴，她就什么都得不到。她覺得本人對這場事故也有一小部分責任，雖然相對來說她是無辜的，而且遭到的損傷也更大。 律師估計凱倫勝訴獲得賠償金的概率8025很高70-1006125高55-704725中等41-553025低20-41代表金額概率%結(jié)果賠償金區(qū)間萬.例：以“決策樹表示風險剖圖出庭庭外和解1勝訴70%敗訴30%23低 25%中等 25%高 25%很高 25%3000004700006100008000000300000.以“客觀預期成效來決策 決策者將其對每種結(jié)果成效的評價與它發(fā)生的能夠性結(jié)合起來思索，這種結(jié)合就叫做“客觀預期成效?？砂聪旅嫒齻€步驟：思索各結(jié)局的不同成效思索各

22、結(jié)局發(fā)生的概率綜合思索結(jié)局的成效與發(fā)生的概率，選擇最具吸 引力的方案.例：以“客觀預期成效來決策選擇：會計師事務所不確定性：職位優(yōu)秀尚可差10圣地亞哥尚可優(yōu)秀很好90紐約任務生活社會概率%結(jié)果選擇：管理咨詢公司不確定性：職位好優(yōu)秀優(yōu)秀25倫敦很好好好75布宜諾斯艾利斯任務生活社會概率%結(jié)果成效分值10050080 李是一位在讀工商管理研討生，他需求在幾天內(nèi)在兩個有吸引力的任務時機中作出選擇。兩份任務的職業(yè)前景和財務報答相當。因此李的決議取決于他第一個職位的性質(zhì)和任務地點。他曾經(jīng)認識到一些與職位有關(guān)的目的：生活質(zhì)量，包括城市文化、住房條件、度假去處等，具有相當責任的挑戰(zhàn)性任務，社會奉獻等。然而，

23、他將接受的實踐職位并不確定。由于他要六個月以后才會開場任務，兩家公司中沒有一家提早承諾給他特定的職位。但是每家公司都將能夠的職位減少到兩種。.例：以“客觀預期成效來決策會計師事務所結(jié)果 概率% 成效分值 對總體成效分值的奉獻紐約 90 80 72圣地亞哥 10 0 0 總分值：72咨詢公司結(jié)果 概率% 成效分值 對總體成效分值的奉獻布宜諾斯艾利斯 75 50 37.5倫敦 25 100 25 總分值：62.5.“潛在問題分析技術(shù) “潛在問題分析是基于我們關(guān)切未來，它乃是基于一種觀念，以為事先思索及行動以防止問題的發(fā)生比讓問題發(fā)生之后再予以處理，要有效率得多。.案例分析：潛在問題分析15分鐘.“

24、潛在問題分析技術(shù) 識別潛在問題 找出能夠的緣由 設(shè)計預防措施制定緊急應變措施.練習：叢林生存1、匕首2、指南針3、蚊罩4、急救箱5、降落傘6、行軍水壺7、小鏟子8、太陽帽9、殺蟲劑10、鋁盆11、左輪手槍12、香煙13、椰子14、雨衣15、防雨蠟燭.群體思想的表象 凝聚力： 成員熟習、彼此欣賞，一心想堅持群體的調(diào)和 隔離： 群體在決策上奧秘兮兮，使他們不能與外界人士討論 高度壓力： 決策的重要性、復雜性、與緊迫性，使成員處于宏大 的壓力之下 強勢導向的指點統(tǒng)御： 群體的指點已闡明他所偏愛的大方針.防止“群體思想 團隊指點應要求每個成員擔負起嚴肅批判的義務， 注重反對及疑心的見解 團隊指點將問題

25、交給團隊成員時，團隊指點應盡量防止 強調(diào)本身的意見和期望，不要過早發(fā)表本人的意見 在舉行取舍討論會議中，總有一人擔任吹毛求疵將決策 批判得體無完膚 應約請組織中有專長的而非政策構(gòu)成團隊成員的同事輪 流參與會議，向團隊成員挑戰(zhàn)質(zhì)問各種見解與立場 運用有效的團隊成員意見搜集技術(shù)。如：頭腦風暴法.修煉4：有效溝通.用言語描畫，不能回答以下問題，不能運用手勢比畫。A圖.用言語描畫，可以回答以下問題，不能運用手勢比畫。B圖.活動討論：10分鐘.“溝通的概念和過程溝通指人與人之間的信息交換和相互了解。傳送者接納者原意可感含意編碼接納符號傳送符號譯碼接納反響傳送反響信道.“知覺對溝通的影響 知覺是根據(jù)覺得所

26、獲得資料而作的心思反響。此種反響代表了個體以其已有閱歷為根底，對環(huán)境事物的客觀解釋。 動機：需求和愿望影響知覺 期望：我們感知我們期望感知的東西 感性假設(shè)：我們所感知的并據(jù)以采取行動的， 多是推理和假定 選擇性感知：為了防止“認知失調(diào)，我們經(jīng)常 忽視那些明顯的與我們的觀念相矛盾的信息.多大年齡？.什么動物？.建立“信任關(guān)系 耿直 才干 忠實 一向 開放.抑制防衛(wèi)心思的六種行為 描畫： 對外在事件及內(nèi)在感受以客觀的口氣正確地描畫出來， 不帶有評價、控訴的味道。 問題導向： 雙方情愿相互分享、討論并共同找出處理問題的方法， 而不是以本人的位置、身份、言語來控制他人的想法。 自發(fā)： 自發(fā)是一種真誠的

27、態(tài)度，把本人真的感受表達出來， 沒有特意思索修飾，故意想要得到好的反響。.抑制防衛(wèi)心思的六種行為 同理： 將心比心、設(shè)身處地與對方產(chǎn)生共鳴性了解并接納其 感受，使對方覺得到被關(guān)懷與尊重。 平等： 能一定他人的優(yōu)點，不擺出高高在上的姿態(tài)，情愿平 等地對待對方，那么對方會有平安感。 協(xié)商： 當我們表現(xiàn)出協(xié)商的態(tài)度時，即是情愿開放本人，接 受新的訊息與想法.溝通技術(shù)：三步溝通法明確溝通目的123經(jīng)過傾聽了解對方以對方能接受的方式傳送信息知彼解己.明確溝通目的 首先要想清楚溝通的目的，為什么要進展溝通，要到達什么效果。作用是： 圍繞既定的目的開展而不轉(zhuǎn)移話題 防止緊張 將雙方的期望結(jié)合在一同 防止對方

28、產(chǎn)生防御心思.聽的不良表現(xiàn) 不充分的傾聽 評判性的聽 過濾式的聽 預演性的聽 以現(xiàn)實為中心而忽視人.傾聽的關(guān)鍵為了了解去傾聽，而不是為了評價和反響去傾聽。.傾聽技藝關(guān)注對方了解關(guān)鍵信息表達對對方的了解.關(guān)注對方有效的關(guān)注向?qū)Ψ疥U明了他對他們感興趣，關(guān)注的呈現(xiàn)可以約請或鼓勵對方信任本人，敞開襟懷。半心半意的呈現(xiàn)會助長不信任，并使對方不情愿向他提示本人。.“關(guān)注的行為技藝梅瑞邊Mehrabian想要知道人們用什么線索來判別他人能否喜歡本人。他和他的同事發(fā)現(xiàn)：此種印象只需7%是經(jīng)過言語獲得的；38%經(jīng)過嗓音線索獲得；55%那么經(jīng)過面部表情獲得。 面對對方 開放的姿態(tài) 身體傾向?qū)Ψ?堅持良好的目光接觸 做到相對地放松和自然.全面把握信息 閱歷 情感 行為 觀念.測試：反響類型E= 評價式反響I= 翻譯式反響S= 支持式反響P= 探求式反響R= 神入式反響.自傳式回應 支持式回應： 給予建議、勸告及問題處理對策 探求式回應： 以本人的觀念及動機去問問題 翻譯式回應： 以本人的閱歷去詮釋他人的動機及作為， 嘗試猜出對方的想法 評價式回應： 判別，及贊同或不贊同.自傳式回應的效能 自傳式回應在什么情況下具有效能：當對方以具邏輯的方式溝通且不帶心情時當對方特別咨詢他的觀念來協(xié)助時當