家族企業(yè)管理模式相關(guān)問題(共21頁)

1、蘭州交通大學(xué)畢業(yè)論文摘要(zhiyo)作為中國血緣文化和西方企業(yè)制度相結(jié)合的產(chǎn)物，家族企業(yè)在我國民營經(jīng)濟中舉足輕重。家族企業(yè)促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，在一定程度上舒緩了我國緊張的就業(yè)壓力。然而，隨著時間的推移(tuy)，家族企業(yè)管理模式也問題百出。家族企業(yè)的管理模式如果不能優(yōu)化，將會影響到我國經(jīng)濟的健康發(fā)展，本文首先介紹了家族企業(yè)與管理模式的定義，然后主要是通過分析家族企業(yè)管理模式發(fā)展歷程及現(xiàn)狀，從四種典型的管理模式入手找出其存在的問題，并提出相應(yīng)的優(yōu)化方案。其中典型模式有集權(quán)(j qun)制管理模式、非關(guān)鍵決策民主制管理模式、民主集中制管理模式、現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式。這四種模式基本已經(jīng)涵蓋了我國

2、家族企業(yè)管理模式的的所有模式，這幾種各有所長，又有所短。家族企業(yè)有著獨特的經(jīng)營管理模式，這種模式是由于企業(yè)的本質(zhì)特征決定的，這種模式具有他自身的優(yōu)劣勢，模式本身并沒有好壞之分，不同的模式在不同的環(huán)境中有著自己不同的表現(xiàn),家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要根據(jù)實際情況選擇與企業(yè)匹配的經(jīng)營管理模式,提升自己的管理能力。 關(guān)鍵詞：家族企業(yè)，管理模式，集權(quán)制，民主集中制AbstractAs the blood culture and the combination of the western enterprise system, family business plays an important role in t

3、he private economy in our country. Family enterprises to promote the economic development of China, to a certain extent, ease the tension of the pressure of employment in China. However, with the passage of time, the family enterprise management mode also is patchy.If family enterprise management mo

4、de cant optimization, will affect the healthy development of the economy in our country, this paper first introduces the definition of family business and management mode, and then mainly through analysis family enterprise management mode of development and the status quo, from the management mode o

5、f four typical find out its existing problems, and put forward the corresponding optimization scheme. The typical pattern has a centralised management mode, non-critical decision-making democracy management mode, the management mode of democratic centralism, the modern enterprise system management m

6、ode. These four patterns basic has covered all mode of family enterprise management mode in our country, these strengths, slightly short.Family business has a unique management pattern, this pattern is determined due to the nature of the enterprise, this model has the advantages and disadvantages of

7、 his own, a model itself is not good or bad, different patterns in different environments have different performance, family business leaders to choose according to actual situation and enterprise management pattern matching, improve their management skills.Key words: family enterprise, management m

8、ode, autocratic, democratic centralism目錄(ml) TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc403028869 一、緒論(xln) PAGEREF _Toc403028869 h 5 HYPERLINK l _Toc403028870 （一）研究(ynji)背景 PAGEREF _Toc403028870 h 5 HYPERLINK l _Toc403028871 （二）研究目的、意義 PAGEREF _Toc403028871 h 5 HYPERLINK l _Toc403028872 二、相關(guān)概念綜述 PAGEREF _Toc4

9、03028872 h 5 HYPERLINK l _Toc403028873 （一）家族企業(yè)的定義 PAGEREF _Toc403028873 h 6 HYPERLINK l _Toc403028874 1.外國學(xué)者的觀點 PAGEREF _Toc403028874 h 6 HYPERLINK l _Toc403028875 2.國內(nèi)學(xué)者觀點 PAGEREF _Toc403028875 h 6 HYPERLINK l _Toc403028876 （二） 管理模式的定義 PAGEREF _Toc403028876 h 7 HYPERLINK l _Toc403028877 三、我國家族企業(yè)管理模

10、式的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc403028877 h 8 HYPERLINK l _Toc403028878 （一）我國家族企業(yè)管理模式發(fā)展的歷程 PAGEREF _Toc403028878 h 8 HYPERLINK l _Toc403028879 （二）我國家族企業(yè)管理模式現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc403028879 h 8 HYPERLINK l _Toc403028880 1.企業(yè)規(guī)模 PAGEREF _Toc403028880 h 8 HYPERLINK l _Toc403028881 2.家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán) PAGEREF _Toc403028881 h 9 HYPE

11、RLINK l _Toc403028882 四、幾種典型管理模式的特點及存在的問題 PAGEREF _Toc403028882 h 9 HYPERLINK l _Toc403028883 （一）集權(quán)制管理模式 PAGEREF _Toc403028883 h 9 HYPERLINK l _Toc403028884 （二）非關(guān)鍵決策民主制管理模式 PAGEREF _Toc403028884 h 10 HYPERLINK l _Toc403028885 （三）民主集中制管理模式 PAGEREF _Toc403028885 h 11 HYPERLINK l _Toc403028886 （四）現(xiàn)代企業(yè)制

12、度管理模式 PAGEREF _Toc403028886 h 12 HYPERLINK l _Toc403028887 五、中國家族企業(yè)管理模式的優(yōu)化途徑 PAGEREF _Toc403028887 h 13 HYPERLINK l _Toc403028888 （一） 我國家族企業(yè)管理模式優(yōu)化的主要思路 PAGEREF _Toc403028888 h 13 HYPERLINK l _Toc403028889 （二） 家族企業(yè)管理模式優(yōu)化途徑 PAGEREF _Toc403028889 h 13 HYPERLINK l _Toc403028890 1.國家要改變家族企業(yè)在國人中的形象 PAGERE

13、F _Toc403028890 h 13 HYPERLINK l _Toc403028891 2.國家要大力推進職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)制度 PAGEREF _Toc403028891 h 13 HYPERLINK l _Toc403028892 3.國家要大力培養(yǎng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人 PAGEREF _Toc403028892 h 14 HYPERLINK l _Toc403028893 4.家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要不斷提高自身素質(zhì) PAGEREF _Toc403028893 h 14 HYPERLINK l _Toc403028894 5.家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要妥善解決好接班人問題 PAGEREF _Toc4030

14、28894 h 14 HYPERLINK l _Toc403028895 6.家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要加強制度創(chuàng)新，達到以“制度”治理企業(yè) PAGEREF _Toc403028895 h 15 HYPERLINK l _Toc403028896 7.職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會組織要約束和規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為 PAGEREF _Toc403028896 h 15 HYPERLINK l _Toc403028897 8.職業(yè)經(jīng)理人要加強自身的素質(zhì)建設(shè) PAGEREF _Toc403028897 h 16 HYPERLINK l _Toc403028898 9.要培養(yǎng)(piyng)家族企業(yè)獨特的企業(yè)文化 PAGEREF

15、 _Toc403028898 h 16 HYPERLINK l _Toc403028899 10.家族制企業(yè)向現(xiàn)代公司制度(zhd)轉(zhuǎn)換的路徑建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度 PAGEREF _Toc403028899 h 16 HYPERLINK l _Toc403028900 11. 家族企業(yè)的集權(quán)(j qun)化決策 PAGEREF _Toc403028900 h 17 HYPERLINK l _Toc403028901 12. 家族企業(yè)的股權(quán) PAGEREF _Toc403028901 h 18 HYPERLINK l _Toc403028902 六、總結(jié) PAGEREF _Toc403028902

16、h 19 HYPERLINK l _Toc403028903 七、致謝 PAGEREF _Toc403028903 h 19 HYPERLINK l _Toc403028904 八、參考文獻 PAGEREF _Toc403028904 h 20中國家族企業(yè)管理模式相關(guān)問題研究一、緒論(xln)（一）研究(ynji)背景我國私營企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，不是哪個決策者主觀設(shè)計(shj)的結(jié)果，而是社會文化自然選擇的結(jié)果。中國家族企業(yè)自產(chǎn)生以來，經(jīng)歷了坎坷的發(fā)展之路。改革開放之后，隨著我國對非公有制經(jīng)濟的益重視，家族企業(yè)獲得了飛速發(fā)展，歷了由少到多，從傳統(tǒng)行業(yè)到信息

17、、生物等高新技術(shù)領(lǐng)域，從零星、分散的家庭小作坊到跨行業(yè)、跨地域甚至跨國的大型企業(yè)集團的巨大發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟中的一支重要力量。經(jīng)過 20 多年的發(fā)展，很多家族企業(yè)成功完成了創(chuàng)業(yè)階段原始資本的積累。作為中國血緣文化和西方企業(yè)制度相結(jié)合的產(chǎn)物，家族企業(yè)在我國民營經(jīng)濟中舉足輕重。家族企業(yè)促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，在一定程度上舒緩了我國緊張的就業(yè)壓力。然而，隨著時間的推移，家族企業(yè)發(fā)展中的問題突出表現(xiàn)在，家族企業(yè)“做不大”，許多家族制企業(yè)逃不出“富不過三代”的命運。（二）研究目的、意義通過對家族企業(yè)的探索，找出阻礙家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸，提出相應(yīng)的解決方案。家族企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中人才難求、人才難留；缺乏激

18、機制和約束機制；社會融資難；決策不科學(xué)；企業(yè)內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權(quán)界定不清；“家族化思想對企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生的影響；全球經(jīng)濟一體化對家族企業(yè)的沖擊及影響和家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一系列問題。需要指出的是，作為家族制企業(yè)，自身要加強對制度創(chuàng)新必要性的認識，努力克服影響制度創(chuàng)新的各種制約因素，例如實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、管理制度、傳承制度的創(chuàng)新。識到家族企業(yè)管理的優(yōu)勢和劣勢，加強對制度創(chuàng)新戰(zhàn)略性的認識，突破家族文化束縛，克服家族情結(jié)的纏繞，加強家族文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的結(jié)合，探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族文化融合的道路，緊密結(jié)合實際情況，選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的道路，自我完成企業(yè)制度的變革最終實現(xiàn)成功跨

19、越。 在中國私營企業(yè)中90以上是家族企業(yè)，絕大部分實行家族式管理。如果家族企業(yè)發(fā)展受阻，將很大程度上影響到我國經(jīng)濟的發(fā)展，及廣大人民的生活水平。指出其進一步發(fā)展的制約因素以及解決對策，使人們對我國家族企業(yè)的認識進一步加深，為家族企業(yè)走出傳承難題等的長遠發(fā)展提供一些借鑒作用。二、相關(guān)概念(ginin)綜述（一）家族企業(yè)的定義(dngy)外學(xué)界研究(ynji)家族企業(yè)面臨的第一個理論難題是沒有解決家族企業(yè)的定義問題。一如Handler(1989)所言：“給家族企業(yè)下定義，是家族企業(yè)研究者面臨的首要的和最直接的挑戰(zhàn)”。要給家族企業(yè)下一個為大多數(shù)研究者都承認的定義，仍然面臨許多爭論。定義難下是因為家族

20、企業(yè)包括的范圍很廣，種類極多，涉及的因素很復(fù)雜。1.其中外國學(xué)者的觀點錢德勒 似乎是最早給家族企業(yè)下定義的學(xué)者。依照他的標準，傳統(tǒng)的個人企業(yè)即兩權(quán)合一的企業(yè)是家族企業(yè)，既使是合伙關(guān)系，只要資本股權(quán)為少數(shù)個人或家族掌握，這種企業(yè)還是歸于家族企業(yè)的范圍。此外，“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密合伙人和家族一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維護最緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)的現(xiàn)代工高企業(yè)可稱之為企業(yè)家式的或家族式的企業(yè)。”就是說，家族企業(yè)不光存在于兩權(quán)合一的古典企業(yè)之中，就是在一些兩權(quán)分離的“現(xiàn)代企業(yè)”里，只要個人或家族掌握企業(yè)的財務(wù)政策、資源分配與經(jīng)理選拔權(quán)等最高決策權(quán)，與經(jīng)理人員保持親密的私

21、人關(guān)系，也算是家族企業(yè)。克林蓋克爾西 判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。 Rosenblatt，deMik，anderson，andJohnson(1985)等人的定義是，一個企業(yè)的主要所有權(quán)或控制權(quán)，屬于某一個家庭，而且這個家庭至少有一名以上的成員在實際經(jīng)營管理這個企業(yè)，才是家族企業(yè)。顯然，這一定義不光要求擁有企業(yè)的家族掌握企業(yè)的所有權(quán)，而且要求掌握，至少是部分掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)。2. 國內(nèi)學(xué)者觀點孫治本將是否擁有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)看作家族企業(yè)的本質(zhì)

22、特征。他認為，家族企業(yè)以經(jīng)營權(quán)為核心，當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。葉鋁華提出以臨界控制持沒比率來劃分(hu fn)家族企業(yè)。他認為，具備三個條件的企業(yè)就可認定為家族企業(yè)。這三個條件是：(1)家族的持股比率(bl)大于臨界持股比率；(2)家族成員(chngyun)或縣二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事長或總經(jīng)理；(3)公司家族成員或具三等親以內(nèi)的親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。儲小平(2000)教授贊成葉銀華的上述定義。他進一步認為，應(yīng)該從股權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的角度把家族企業(yè)看成是一個連續(xù)分布的狀況，從家族全部擁有兩權(quán)到臨界

23、控制權(quán)的企業(yè)都是家族企業(yè)。一旦突破了臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就銳變?yōu)楣姽?。潘必勝認為，當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。他還根據(jù)家庭關(guān)系滲入企業(yè)的程度及其關(guān)系類型，把家族企業(yè)分為三種類型：(1)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)全部為一個家族所掌握；(2)掌握著不完全的所有權(quán)，卻能掌握主要經(jīng)營權(quán)；(3)掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán)。潘必勝的定義，比較全面地概括了家族企業(yè)的各種表現(xiàn)形態(tài)。劉小玄等(2000)對家族企業(yè)的定義是，家族制企業(yè)的特征是，單個企業(yè)主占有企業(yè)的絕大部分剩余收益權(quán)和控制權(quán)，承擔(dān)著企業(yè)的主要風(fēng)險。縱觀國內(nèi)外學(xué)者對家

24、族企業(yè)的定義，基本上可以認為，它們都是從所有權(quán)的歸屬及其家庭與企業(yè)的關(guān)系角度進行定義的。這些定義抓住了家族企業(yè)的兩大特征，但卻忽略了另外一個重要特征，即家族企業(yè)可以是所有者的家產(chǎn)，家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，都可以向家庭的后代傳承。向家庭后代傳承所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，恰恰是家族企業(yè)區(qū)別于別的企業(yè)類型的最獨特之處。基于此，結(jié)合別的學(xué)者的定義，提出了家族企業(yè)的定義：家族企業(yè)是企業(yè)的所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)歸屬一個或數(shù)個家庭或家族所有，而且具有能將所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)合法傳于后代的企業(yè)組織。管理模式的定義什么是管理？什么是管理模式？這兩個問題實際上是緊密相關(guān)的。管理是管理模式的本質(zhì)內(nèi)核，管理模式是管理的具體

25、延伸。但是目前理論界對這兩個概念尚無統(tǒng)一的定論。筆者比較贊同的是復(fù)旦大學(xué)芮明杰教授對管理所下的定義：“管理是對組織的有限資源進行有效整合，以實現(xiàn)組織既定目標與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動?！惫芾砟Ｊ竭@個概念是建立在管理這個概念上的，筆者則比較傾向于北京大學(xué)夏業(yè)良教授在家族企業(yè)管理模式與發(fā)展方向一文所下的定義：“所謂管理模式就是對管理思想、經(jīng)營策略與發(fā)展戰(zhàn)略在某一環(huán)境中的現(xiàn)實運用的規(guī)范性總結(jié)。其側(cè)重點是外部環(huán)境與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化和調(diào)整。尤其是在制度創(chuàng)新條件下的適應(yīng)性調(diào)整和變革。”所謂企業(yè)管理模式，實際上就是在企業(yè)中影響企業(yè)管理制度最基本的因素，每個企業(yè)的這些關(guān)鍵因素是不同的，正是這些關(guān)鍵因素的各不相同

26、才產(chǎn)生了不同企業(yè)在管理制度上的不同特征。三、我國家族企業(yè)管理模式的發(fā)展歷程(lchng)及現(xiàn)狀（一）我國家族企業(yè)管理模式發(fā)展(fzhn)的歷程家族企業(yè)制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權(quán)的，也有家族控股，包括絕對控股和相對控股的。從家族企業(yè)的演進歷程看，家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式(xngsh)，其發(fā)展變化一般可概括為四個階段： 1.原始家族企業(yè)階段。管理方式大都表現(xiàn)為個人創(chuàng)業(yè)、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.純家族企業(yè)階段。管理者構(gòu)成表現(xiàn)為家屬加親屬，以企業(yè)創(chuàng)始人為核心，創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán)，次要職位由家族成員擔(dān)當(dāng)。 3.泛家族企業(yè)階段。管理者構(gòu)成主要表現(xiàn)為家族成員加職業(yè)經(jīng)

27、理人員。 4.現(xiàn)代家族企業(yè)階段。經(jīng)營者的選擇，形成經(jīng)營權(quán)的外化；股份制和股權(quán)激勵制度的施行，形成所有權(quán)的外化。但作為家族企業(yè)，家族仍保持對所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的絕對或相對控制。這時家族企業(yè)已完成了從狹義向廣義的演化歷程。（二）我國家族企業(yè)管理模式現(xiàn)狀目前在我國國內(nèi)的非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例更高，絕大部分實行家族式管理。家族企業(yè)在我國正已蓬勃之勢迅速發(fā)展，但我們不難發(fā)現(xiàn)，許多家族制企業(yè)逃不出“富不過三代”的命運。中外家族企業(yè)發(fā)展命運的懸殊差異。在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)

28、的企業(yè)集團。我國家族企業(yè)目前的整體發(fā)展問題，可以從以下幾個主要方面來進行概括。 1.企業(yè)規(guī)模 由于我國家族企業(yè)復(fù)蘇和發(fā)展的時間相對較短，大多數(shù)家族企業(yè)的規(guī)模擴張不快，總體上企業(yè)規(guī)模不大，即使在民營經(jīng)濟較為發(fā)達的浙江省，企業(yè)規(guī)模也還是偏小，浙江私營企業(yè)其數(shù)量已占到全省企業(yè)總數(shù)的98以上。隨著改革開放的深入及國家出臺的一系列支持非公有制企業(yè)發(fā)展壯大的優(yōu)惠政策，再加上家族企業(yè)在三十年來的發(fā)展中積累的經(jīng)驗教訓(xùn)，家族企業(yè)取得了一定程度上的發(fā)展，涌現(xiàn)出了一大批鼎鼎有名的大型上市家族企業(yè)，如用友軟件、太太藥業(yè)、廣東榕泰、天通股份等，我國的家族企業(yè)發(fā)展規(guī)模呈逐步擴大的趨勢。 2.家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)(chn qun

29、) 一是對外界而言，家族企業(yè)具有清晰的產(chǎn)權(quán)界定，其所有者為家族成員或與家族關(guān)系密切的人員。二是在家族企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)權(quán)邊界是混沌的。家族企業(yè)很少對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進行界定，有些公司的主要股東(gdng)由夫妻、父子、兄妹等家族內(nèi)部成員組成，家族內(nèi)部財產(chǎn)分割很不清晰。這就為家業(yè)繼承和企業(yè)長遠發(fā)展埋下了家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患。內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的清晰狀況是關(guān)系家族企業(yè)能否成長的大事，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)混沌，時間越長，矛盾就越多，企業(yè)要做大做強就越困難。我國的家族企業(yè)大多數(shù)是以個人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)，所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權(quán)歸屬方面，大多數(shù)的家族企業(yè)沒有完全界定清楚，認為

30、是大家一起創(chuàng)業(yè)、共同所有，家族成員一旦在利益分配、權(quán)利歸屬等方面有了矛盾，往往會由此而鬧上法庭。這種內(nèi)部矛盾輕者會影響到企業(yè)的團結(jié)，造成效率低下，重者會引起企業(yè)的解體，最終會成為企業(yè)滅亡的導(dǎo)火索。隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，家族內(nèi)部關(guān)系也隨之發(fā)生相應(yīng)的變化，在產(chǎn)權(quán)方面這種變化尤為明顯。在我國，有些家族企業(yè)是由有血緣關(guān)系的幾個兄弟或父子共同組成的團隊創(chuàng)業(yè)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模時，家族成員對自身的貢獻相對看重，待遇成了非常重要的連接紐帶，如果在這方面處理不好，將使整個企業(yè)的管理發(fā)生混亂，難以形成合理的權(quán)利運作機制，導(dǎo)致管理成本加大，企業(yè)的邊際效益下滑，最終影響企業(yè)的創(chuàng)新和技術(shù)進步?，F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論指出，任

31、何經(jīng)濟權(quán)利都應(yīng)當(dāng)有明確的法律歸屬，否則很難保證權(quán)利的正確使用，有可能造成經(jīng)濟資源浪費現(xiàn)象，甚至還可能引起經(jīng)濟糾紛。我國眾多傳統(tǒng)家族企業(yè)只明確是屬于某個家族，而對每個家族成員具體應(yīng)當(dāng)享受的財產(chǎn)權(quán)益則沒有明確規(guī)定，存在著家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清楚的問題。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況必然產(chǎn)生相互爭權(quán)奪利的弊端，并導(dǎo)致分配問題上的爭議。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和初始成長期，這種弊端因外部的競爭壓力而隱藏起來。但當(dāng)企業(yè)走上健康發(fā)展道路后，它就會暴露出來，最終影響企業(yè)的長遠發(fā)展。四、幾種(j zhn)典型管理模式的特點及存在(cnzi)的問題（一）集權(quán)(j qun)制管理模式所謂集權(quán)制管理模式：是指在家族企業(yè)中關(guān)于經(jīng)營管理的所有決策都由

32、家族企業(yè)的創(chuàng)始人憑借個人的直覺和判斷作出，職業(yè)經(jīng)理人在這種模式中沒有存在的價值，這種管理模式往往存在家族企業(yè)生命周期的開始階段，這個時候，企業(yè)還不是很大，領(lǐng)導(dǎo)人還沒有遇到發(fā)展的人才瓶頸。集權(quán)制管理模式的特點是：（1）經(jīng)營決策權(quán)大多集中于家族企業(yè)所有者，職業(yè)經(jīng)理人只有日常的業(yè)務(wù)管理權(quán)限，只是按老板意愿辦事，其實這個階段的職業(yè)經(jīng)理人還不是真正的職業(yè)經(jīng)理人；（2）家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對下級的控制較多；（3）在家族企業(yè)的業(yè)務(wù)中可以集中人力和物力所有的資源進行統(tǒng)一經(jīng)營。（4）有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于協(xié)調(diào)各部門之間的活動，便于統(tǒng)一指揮；（5）有利于管理工作實行專業(yè)化，提高工作效率；（6）家族企業(yè)采取這種管理模式管

33、理幅度不寬，減少了管理成本。集權(quán)制管理模式存在的問題是：（l）限制了職業(yè)經(jīng)理人的主動性和積極性的發(fā)揮；（2）延長了下達指令和信息溝通的渠道，降低了企業(yè)應(yīng)付環(huán)境變化的靈活性。；（3）在企業(yè)組織簡單時，集權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)能對外部環(huán)境變化靈敏地作出反應(yīng)，使企業(yè)迅速決策并加以貫徹落實。但隨著企業(yè)管理鏈條的拉長，業(yè)主的知識折舊速度加快，單純依靠感性經(jīng)驗作出的決策帶有很大的主觀性，作出錯誤決策的風(fēng)險很大。更嚴重的是，由于業(yè)主的絕對權(quán)威和一元化股權(quán)結(jié)構(gòu)使企業(yè)缺乏有效的內(nèi)外監(jiān)督、反饋和制約機制，難以建立有效的權(quán)力制衡機制，導(dǎo)致企業(yè)主的權(quán)力不受限制，由此造成的決策失誤是一種制度安排上的錯誤。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，資金不

34、是很雄厚，并且企業(yè)的發(fā)展處在家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的精力和能力掌握下，在家族企業(yè)的初始階段，選擇集權(quán)制管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系，和相關(guān)的社會資源網(wǎng)絡(luò)，以較低的成本迅速發(fā)展起來，較快的完成資本的原始積累。所以認為家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期以及那種規(guī)模不是很大的家族企業(yè)，并且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠有精力和能力控制企業(yè)的發(fā)展，則可以選擇集權(quán)型的家族企業(yè)經(jīng)營管理模式進行家族企業(yè)的管理，這樣能夠促進家族企業(yè)的發(fā)展。為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展打下結(jié)實的基礎(chǔ)。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，這種簡單的治理模式的弊端特別是用人方面和重人治、輕法制，喪失了組織的創(chuàng)新能力等缺陷的暴露出來，逐漸成為家族企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸

35、。（二）非關(guān)鍵決策(juc)民主制管理模式非關(guān)鍵決策(juc)民主制管理模式是指在一些不是關(guān)鍵的經(jīng)營管理決策中，非家族成員和職業(yè)經(jīng)理人可以作出自己的決策，這種決策不受家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人干涉或者很少干涉，但是其他關(guān)鍵的決策任由家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人采取集權(quán)制。在這中模式中，職業(yè)經(jīng)理人僅在基層管理上發(fā)揮作用，高層決策(juc)基本上沒有職業(yè)經(jīng)理人的，所有的高層決策都由家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人作出，職業(yè)經(jīng)理人客觀上沒有用武之地。其特點是:（1）非家族成員在非關(guān)鍵的經(jīng)營決策中有較大的決策權(quán)；（2）家族企業(yè)所有者的控制有限且集中在關(guān)鍵的領(lǐng)域（如家族企業(yè)的投資、家族企業(yè)的戰(zhàn)略走向）；（3）在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下可以實行獨立經(jīng)營，獨立核算

36、，有一定的財務(wù)收支權(quán)力。（4）有利于職業(yè)經(jīng)理人對所負責(zé)非關(guān)鍵的經(jīng)營計劃等進行統(tǒng)一管理，從而調(diào)動各部門的主動性和積極性,能夠在一定程度上調(diào)動家族人員之外的職業(yè)經(jīng)理人的積極性；（5）家族企業(yè)所有者擺脫了日常事務(wù)，能集中精力于企業(yè)重大決策的研究；（6）職業(yè)經(jīng)理人對外界環(huán)境的變化能夠迅速做出反應(yīng)，增強了應(yīng)變能力。這種模式存在的問題是：（1）在這個環(huán)境下，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人由于還不習(xí)慣讓外來職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌企業(yè)，盡管只是部分職權(quán)的下放，家族內(nèi)部也存在著不同的意見，始終不能信任職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人工作的穩(wěn)定性不強，但是由于主要職權(quán)不在職業(yè)經(jīng)理人中，職業(yè)經(jīng)理人的不穩(wěn)定對企業(yè)的發(fā)展危害也不是很大；（2）職業(yè)經(jīng)理

37、人在關(guān)鍵的決策中不能做主，影響職業(yè)經(jīng)理人的決策能力。選擇這種家族企業(yè)經(jīng)營管理模式的家族企業(yè)應(yīng)該具有以下的特點：第一，家族企業(yè)的所有者具有在關(guān)鍵的決策中做出判斷的能力；第二，家族企業(yè)應(yīng)該處于發(fā)展階段，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有想把家族企業(yè)淡化的主觀意愿；第三，家族企業(yè)規(guī)模還在家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力控制范圍之內(nèi)。（三）民主集中制管理模式指在企業(yè)的管理中，職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)可以和家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人采取協(xié)商的辦法共同決定企業(yè)高層決策。職業(yè)經(jīng)理人可以充分的表達自己的意見，但是最終還是老板作出決定。家族企業(yè)所有者和職業(yè)經(jīng)理人是一種合作的關(guān)系，相互之間有比較高的信任程度。其主要(zhyo)特點如下：（1）家族企業(yè)外的職業(yè)(zh

38、y)經(jīng)理人在決策過程中不能作出最終的決策，但是卻能在決策過程中充分的討論并影響最后的決策；（2）家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能接受不同的意見，并能采取理性的態(tài)度(ti du)分析；（3）家族企業(yè)已經(jīng)形成了一種比較開放的文化，能夠比較充分的調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人的積極性。（4）家族企業(yè)讓給外來的職業(yè)經(jīng)理人的職權(quán)更多了，基本上所有的企業(yè)經(jīng)營管理問題上職業(yè)經(jīng)理人都可以參與討論，在這種管理模式中職業(yè)經(jīng)理人在一些關(guān)鍵的問題（這些關(guān)鍵問題比起非關(guān)鍵決策民主制管理模式中家族企業(yè)執(zhí)掌的關(guān)鍵問題少多了）上依然不能決定，但是職業(yè)經(jīng)理人享有知情權(quán)和建議權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人可以在這個問題上充分的表達自己的意見，從而影響企業(yè)的某些高層決策。職業(yè)經(jīng)

39、理人在這個位置上的積極性得到極大的提高，但是由于職業(yè)人可能和企業(yè)所有者在經(jīng)營觀念上的沖突從而會導(dǎo)致家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人不穩(wěn)定。選擇這種家族企業(yè)經(jīng)營管理模式的企業(yè)應(yīng)該具有以下特點：第一，家族企業(yè)有各個規(guī)章制度，已經(jīng)形成了制度化治理企業(yè)的模式，人治色彩在這種企業(yè)已經(jīng)淡化了；第二，家族企業(yè)正在邁向成熟的階段。這個階段的家族企業(yè)各個發(fā)展都是不錯的；第三，家族企業(yè)的所有者已經(jīng)意識到管理的重要性，并且核心的企業(yè)所有者支持企業(yè)走向正規(guī)化，是家族企業(yè)發(fā)展的高級階段，目前，在中國大部分成功企業(yè)都采取這個模式，在中國的家族企業(yè)中，真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式是不存在的。（四）現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式現(xiàn)代企業(yè)制度管理

40、模式是職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展的高級階段，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只加入董事會，不參與具體的經(jīng)營管理中去，產(chǎn)權(quán)制度得到很好的分離，比如均瑤集團采取的“親到董事會、賢在管理層”。 這種企業(yè)的特點是：（1）家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以集中精力來把握企業(yè)的走向；（2）職業(yè)經(jīng)理人能夠充分發(fā)揮自己主觀能動性；（3）大多表現(xiàn)為上市公司，個人覺得中國現(xiàn)在的家族企業(yè)還沒有到這一步，大部分的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人即使公司上市了，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人還是不信任職業(yè)經(jīng)理人，不完全把經(jīng)營管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人；（4）發(fā)展比較成熟，處于家族企業(yè)生命周期的最高階段。（5）目標不同，在所有者和經(jīng)營者分離以后，家族企業(yè)所有者的目標是使企業(yè)財富最大化，千方百計要求經(jīng)營者

41、以最大的努力去完成這個目標，這個特點也引出所有者怎么去管理和激勵職業(yè)經(jīng)理人的問題。（5）完成了產(chǎn)權(quán)分離，職業(yè)經(jīng)理人有充分發(fā)揮自己能力的平臺，家族企業(yè)所有者只負責(zé)企業(yè)的發(fā)展方向，對職業(yè)經(jīng)理人完成指標的監(jiān)管，不參與企業(yè)的日常經(jīng)營；（6）企業(yè)管理已經(jīng)制度化了，其中沒有家族企業(yè)所有人人為的因素影響企業(yè)的發(fā)展走向；這種制度如果建立，在中國的主要缺點就是由于在家族企業(yè)內(nèi)部工作的職業(yè)經(jīng)理人沒有職業(yè)道德，把公司的機密全部泄露或者利用來為自己牟利，由于家族內(nèi)部人已經(jīng)脫離了企業(yè)的經(jīng)營，對這些沒有比較完善的制度，從而對家族企業(yè)產(chǎn)生毀滅性的打擊。另外，中國的法律制度還不健全，無法杜絕這些行為，這也是家族企業(yè)為什么不信

42、任職業(yè)經(jīng)理人的一個原因。選擇這種模式的家族企業(yè)必須具有以下特點：第一，家族企業(yè)所有者（或者核心領(lǐng)導(dǎo)人）是一個有著現(xiàn)代企業(yè)制度觀念(gunnin)的、有魄力的人；第二，家族企業(yè)所有者（家族企業(yè)內(nèi)部人員）有能力負責(zé)董事會的全部事務(wù)；第三，家族企業(yè)的制度非常完善，有著比較好的企業(yè)文化。五、中國(zhn u)家族企業(yè)管理模式的優(yōu)化途徑我國家族企業(yè)管理模式優(yōu)化的主要(zhyo)思路家族制管理模式當(dāng)前管理問題突出。不管家族制在當(dāng)前私營企業(yè)經(jīng)營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當(dāng)前還有其發(fā)展的空間，但家族企業(yè)要能繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭，必須著重解決以下幾個突出的問題：（1）建立規(guī)范化的經(jīng)營管

43、理機制。探究家族企業(yè)普遍存續(xù)期間較短的原因，缺乏規(guī)范化的經(jīng)營和管理機制是主要問題；（2）有效融合社會資本。尤其是與社會財務(wù)資本和社會人力資本的融合。（3）塑造企業(yè)文化。文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量，它雖然無法直接創(chuàng)造價值，但是卻可以通過凝聚和裂變的循環(huán)過程提升企業(yè)的向心力，許多家族企業(yè)的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。 家族企業(yè)管理模式優(yōu)化途徑?jīng)]有一種模式是完美的，上述模式由于宏觀和微觀的一些原因，都存在著不足之處，下文從國家、家族企業(yè)所有者和家族企業(yè)的經(jīng)營者（表現(xiàn)為職業(yè)經(jīng)理人）這幾個方面探討怎么樣完善家族企業(yè)的經(jīng)營管理模式，促進家族企業(yè)的發(fā)展。1.國家要改變家族企業(yè)在國人中的

44、形象國家要通過采取各種措施（政治上和經(jīng)濟上的），賦予家族企業(yè)國民待遇，消除國人對家族企業(yè)的偏見，使家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有一個正常的心態(tài)去開創(chuàng)自己的事業(yè)，不至于有一種不公平的感覺去辦企業(yè)；同樣的要改變國人對家族企業(yè)那種一夜(y y)暴富和為富不仁的印象，使大多數(shù)人為中國家族企業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻。2.國家(guji)要大力推進職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)制度世界管理大師彼得德魯克曾說過：“家族企業(yè)要想生存和保持有效的運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們有多么(du me)的出色，也至少要有一位非家族成員。”所以在家族企業(yè)中引入職業(yè)經(jīng)理人是有共識的。隨著家族企業(yè)的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人的需求將會擴大，

45、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人將會極大的促進家族企業(yè)的發(fā)展。由于中國的特殊情況，職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)離不開政府的有所作為。各個人力資源市場和政府的工商行政部門要充分認識到這一點，要從各個方面推動職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展，給中國的職業(yè)經(jīng)理人提供一個成長和發(fā)展的外部環(huán)境。3.國家要大力培養(yǎng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人采取舉辦民營企業(yè)論壇和培訓(xùn)班的形式，提高家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人各個方面的素質(zhì)，促進民營企業(yè)的健康發(fā)展。比如各個大學(xué)舉行的MBA培訓(xùn)班和民營企業(yè)研討會等，讓家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進行再教育。中國的民營經(jīng)濟發(fā)展了，中國藏財與民，中國的經(jīng)濟才能取得大規(guī)模的發(fā)展。4.家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要不斷提高自身素質(zhì)家族企業(yè)的所有者和創(chuàng)業(yè)者必須清醒的認識到自身的

46、缺陷和不足，并且要敢于承認和積極提高，只有家族企業(yè)所有者的素質(zhì)提高了，家族企業(yè)才能在各個方面得到發(fā)展。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認識到自身的不足，才能有決心引進職業(yè)經(jīng)理人、推進各方面的改革。改變家族企業(yè)的環(huán)境從而提高家族企業(yè)所有者的素質(zhì)，這是一個方面；另外一個就是家族企業(yè)認識到這一點后，才能不斷學(xué)習(xí)，也才有動力去學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在的環(huán)境改變很快，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果不快速的通過學(xué)習(xí)提高自己的素質(zhì)，就會很快的落后時代，從而阻礙家族企業(yè)的發(fā)展，所以在家族企業(yè)中引入職業(yè)經(jīng)理人是有共識的。隨著家族企業(yè)的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人的需求將會擴大，高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人將會極大的促進家族企業(yè)的發(fā)展。5.家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要妥善解決好接班人問題接

47、班人的問題，是任何家族企業(yè)都無法回避的問題。而擺在中國(zhn u)家族企業(yè)面前的接班人人選無非只有兩種：一種是家族后代，一種是職業(yè)經(jīng)理人。“打虎親兄弟，上陣父子兵”“子承父業(yè)”比較符合中國人的傳統(tǒng)倫理和現(xiàn)實情況，是一種比較現(xiàn)實和能夠接受的選擇方式。許多家族企業(yè)創(chuàng)始人創(chuàng)立家族企業(yè)的最初動力就是要讓自己和自己的后代能夠有一份豐厚的家產(chǎn)，如今創(chuàng)業(yè)成功了，讓自己的后代繼承自己的產(chǎn)業(yè)便成了天經(jīng)地義。而且職業(yè)經(jīng)理人市場又有很大缺陷，因此一些(yxi)家族企業(yè)的元老門并不主張實行兩權(quán)分離引入職業(yè)經(jīng)理人，而傾向于“子承父業(yè)”，讓家族控制著企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。由前者接班看起來無可厚非，因為中國(zhn u)

48、傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”和“肥水不流外人田”的觀念，大多數(shù)的都是讓自己家族的后代來做接班人的。為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業(yè)都不惜從娃娃抓起。據(jù)說，李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設(shè)小椅子，讓他們列席公司的董事會，從小培養(yǎng)他們的商業(yè)意識。中國許多家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都把子女送往歐美或當(dāng)?shù)氐拿拼髮W(xué)接受高等教育。除了學(xué)校學(xué)習(xí)，企業(yè)家門也非常重視子女的“實戰(zhàn)”訓(xùn)練。子女學(xué)成回來后，有的從基層做起，一個臺階一個臺階地走上去；有的先安排到別的企業(yè)供職，學(xué)習(xí)別人的長處，然后再回來工作；有的則是讓子女另起爐灶，自辦公司，使之從中得到鍛煉。而后者“職業(yè)經(jīng)理人”這一概念在中國還較新，并且也尚未形成一個階層，但是

49、中國的家族企業(yè)的當(dāng)家人們正在逐漸地接受這一觀念。天通集團的潘氏父子就率先在九十年代初聘請了職業(yè)經(jīng)理人，一直現(xiàn)在，天通集團九個董事席位中，潘家只占了兩個，真正實現(xiàn)了淡化家族色彩。6.家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要加強制度創(chuàng)新，達到以“制度”治理企業(yè)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要充分認識得到家族企業(yè)制度化的重要作用，只有將家族企業(yè)制度化，才能將家族企業(yè)做大做強。如為了激勵職業(yè)經(jīng)理人采取“核心經(jīng)理持股計劃”，將職業(yè)經(jīng)理人的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，稀釋家族企業(yè)的股份，讓專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人為家族企業(yè)奮斗。給家族企業(yè)一支穩(wěn)定的團隊來促進家族企業(yè)的發(fā)展。在促進企業(yè)發(fā)展和提高家族企業(yè)決策能力方面采取“咨詢委員會”，咨詢委員會給家族企業(yè)

50、所有者提供決策上的咨詢，而不直接參與家族企業(yè)的管理，消除了家族企業(yè)的所有者對家族外的職業(yè)人的懷疑，專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人對家族企業(yè)的管理僅僅限建議和咨詢，但是由于他們具有很強的專業(yè)性和權(quán)威性，家族企業(yè)的所有者非常相信他們，從而達到提高家族企業(yè)所有者素質(zhì)和決策能力的目的。7.職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會(xihu)組織要約束和規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為在家族企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人的地位和概念才得到明確，尤其是在中國，這種感覺更加明顯。在中國，職業(yè)經(jīng)理人天生就是(jish)和家族企業(yè)聯(lián)系在一起的。談到家族企業(yè)，就不能不談起中國的職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人，是指在一個所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財產(chǎn)的保值增值責(zé)任，

51、全面(qunmin)負責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理，對法人財產(chǎn)擁有絕對經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場（包括社會職業(yè)經(jīng)理人市場和企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人市場）中聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理專家。隨著中國職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會組織作為一個自律組織，也需要發(fā)揮自己的作用，培養(yǎng)符合中國家族企業(yè)的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，促進中國職業(yè)經(jīng)理人階層的健康發(fā)展。如建立信用機制和建立職業(yè)經(jīng)理人檔案，加大職業(yè)經(jīng)理人不守職業(yè)道德的成本，為中國經(jīng)理人的發(fā)展創(chuàng)造一個健康的環(huán)境。8.職業(yè)經(jīng)理人要加強自身的素質(zhì)建設(shè)由于職業(yè)經(jīng)理人所扮演的社會角色的差異及商業(yè)環(huán)境與傳統(tǒng)社會的倫理差異所導(dǎo)致的內(nèi)在

52、沖突。企業(yè)所有者要求職業(yè)經(jīng)理人完全獻身于企業(yè)，但職業(yè)經(jīng)理人除了經(jīng)理角色外，實際上還扮演至少三種角色，一是獨立的個人，二是家庭成員，三是社會成員。作為職業(yè)經(jīng)理人，他的責(zé)任重大，他的失職可能導(dǎo)致整個企業(yè)運作的失敗，因此職業(yè)經(jīng)理人的價值一方面取決于他的專業(yè)才能，另一方面取決于他的責(zé)任心、敬業(yè)精神和對職業(yè)道德或準則的遵循。作為獨立的個人，他有自己的道德準則；作為家庭成員，他有自己的家庭責(zé)任；作為社會的一分子，他還要遵循一般的社會道德準則。職業(yè)經(jīng)理人要充分認識到這一點，嚴格要求自己，不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平以及自己的道德標準。9.要培養(yǎng)家族企業(yè)獨特的企業(yè)文化一個企業(yè)要想發(fā)展壯大，沒有自己獨特的文化是不能的

53、，家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期形成的那種對企業(yè)忠誠、對家族成員相互照顧關(guān)心的原始家族企業(yè)文化氣氛在很大的程度上促進了企業(yè)的發(fā)展，這些優(yōu)秀的文化因子必須要引起家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和職業(yè)經(jīng)理人的重視并將這些融入到新的現(xiàn)代化的企業(yè)文化建設(shè)中去。無論是家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還是在家族企業(yè)參與管理的職業(yè)經(jīng)理人，都要從根本上重視家族企業(yè)文化建設(shè)的重要性，家族企業(yè)只所以能夠快速的發(fā)展，與家族企業(yè)的優(yōu)秀文化是有很大關(guān)系的。家族企業(yè)文化中有些優(yōu)秀的成分如對企業(yè)的忠誠(zhngchng)，對員工的人性化管理等職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要考慮把家族企業(yè)中的優(yōu)秀文化因子加以改造并移植到家族企業(yè)中去，并結(jié)合家族企業(yè)的實際情況培養(yǎng)起家族企業(yè)

54、獨特的文化，只有通過家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和參與家族企業(yè)管理的職業(yè)經(jīng)理人在重建企業(yè)文化上努力，家族企業(yè)才能做到基業(yè)長青。10.家族制企業(yè)向現(xiàn)代公司(n s)制度轉(zhuǎn)換的路徑建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度（1）通過產(chǎn)權(quán)稀釋，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是多元而不是一元的?？茖W(xué)而合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和層級將把企業(yè)引向良性發(fā)展(fzhn)之路，消除對個人和家族的依賴性，降低企業(yè)決策和經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)成為公眾型企業(yè)。（2）明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)，避免內(nèi)在風(fēng)險。只有企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)明晰，家族制企業(yè)成員才能成為直接的、人格化的股東，其權(quán)益才有明確的人格化代表加以保障，才會減少內(nèi)部摩擦，降低內(nèi)在風(fēng)險，提高經(jīng)營效率。（3）推行流量股份，提高要素

55、效益。在一些已具規(guī)模的家族制企業(yè)中，要推行流量股份，采取生產(chǎn)要素股份化方式，通過技術(shù)入股、年功入股、績效獎勵投資入股、經(jīng)營管理者股權(quán)期權(quán)等多種形式，形成利益共同體。（4）通過產(chǎn)權(quán)開放，建立公眾企業(yè)。具有一定規(guī)模的家族制企業(yè)可按照公司法及有關(guān)法律法規(guī)和政策的要求進行運作，通過向社會募股、向企業(yè)員工轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)以及企業(yè)兼并、聯(lián)合、互相參股等形式，向建立有限責(zé)任公司、股份有限公司的現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展。（5）開展資本運營，促進產(chǎn)權(quán)流動。家族制企業(yè)要利用合作、合并、控股等形式進行資本運營，有條件的可以通過資產(chǎn)重組方式積極爭取上市，充分利用資本市場進行融資和投資。2.家族制企業(yè)由業(yè)主制向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的關(guān)

56、鍵是建立家族成員退出機制（1）家族制企業(yè)的業(yè)主應(yīng)強化企業(yè)家素質(zhì)。退出機制能否成功建立和運行，關(guān)鍵取決于家族制企業(yè)的業(yè)主。能夠以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標，能夠清楚地認識到家族成員的積極作用和局限性，能夠明了現(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)企業(yè)制度之間的異同，能夠正確把握和處理核心競爭力與優(yōu)化資源配置之問的關(guān)系，是一個有遠見的企業(yè)家必須具備的基本素質(zhì)。（2）建立科學(xué)的資格評價體系。家族成員在家族制企業(yè)中所發(fā)揮的作用必須與企業(yè)所處的發(fā)展階段與經(jīng)濟環(huán)境結(jié)合起來分析。對家族成員的資格評價不能簡單地以能力作為考核指標，因為局部最佳次優(yōu)于總體最優(yōu)，因此應(yīng)該以家族成員的內(nèi)在特質(zhì)(t zh)作為重點。 （3）盡早對家族成員(c

57、hngyun)進行股權(quán)劃分。 （4）辯證看待家族成員的退出。從現(xiàn)代企業(yè)理論來看，家族成員作為企業(yè)的所有者和經(jīng)營者，如果能完全(wnqun)勝任工作是現(xiàn)代企業(yè)理論認為的最佳狀態(tài)，所以，建立家族成員的退出機制應(yīng)把握的基本原則是，當(dāng)家族成員的積極作用大于消極作用時，應(yīng)堅決選擇家族成員，而不是選擇退出，畢竟家族成員較非家族成員天然地能夠減少監(jiān)督和協(xié)調(diào)成本。11. 家族企業(yè)的集權(quán)化決策建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)清晰，兩權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)制度最主要的特征。實現(xiàn)兩權(quán)分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權(quán)(當(dāng)然確有管理能力的可以留任)，從臺前退到幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化

58、。而建立起現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。通過實現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)的分離，由專門的經(jīng)營者對企業(yè)進行管理來實現(xiàn)對家族企業(yè)的徹底改造。如溫州正泰企業(yè)創(chuàng)始人南存輝通過兼并和聯(lián)合，構(gòu)建企業(yè)集團，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個“圓心”的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關(guān)企業(yè)，用社會資本把現(xiàn)有的資產(chǎn)(圓心和第一層同心圓)進行稀釋，他本人的股權(quán)也被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業(yè)壯大不可或缺的核心人才而以“技術(shù)入股”、“管理入股”的形式將集團的股東擴大為107人，自己

59、的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過三次產(chǎn)權(quán)革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規(guī)模數(shù)十億的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體譽為一個現(xiàn)代意義上的企業(yè)。、12. 家族企業(yè)的股權(quán) 根據(jù)其發(fā)展趨勢的要求，家族企業(yè)可通過內(nèi)部和外部兩種途徑來進行股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。通過內(nèi)部途徑降低持股比例（）通過保障股權(quán)轉(zhuǎn)讓的獲利能力激勵創(chuàng)業(yè)者出讓部分股權(quán)。創(chuàng)業(yè)者及其家族在創(chuàng)業(yè)過程中付出的心血與承擔(dān)的風(fēng)險以及對企業(yè)的深厚感情，都會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者偏好絕對控股，避免其他投資者參與企業(yè)。在制度安排時應(yīng)給與創(chuàng)業(yè)者出讓股權(quán)以充足的財務(wù)激勵，以保障其股權(quán)的變現(xiàn)能力。創(chuàng)業(yè)者建立企業(yè)時以營利為目的，但其創(chuàng)業(yè)的最