建設(shè)工程項目管理組織（多個例題）

1、模塊2 建設(shè)工程項目管理組織建設(shè)工程項目管理 本章的主要內(nèi)容：2.1 建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析2.2 建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型2.3 建設(shè)工程項目管理的工作任務(wù)2.4 建設(shè)工程項目管理職能分工2.5 建設(shè)工程項目管理的工作流程組織2.1 建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析2.1 建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析 2.1.1 組織論與組織工具 （1）組織論 組織論是項目管理學(xué)的母學(xué)科。項目管理的核心任務(wù)是目標(biāo)控制，在整個項目管理班子（團隊）中： 由哪些組織（部門或人員）定義項目的目標(biāo)？ 怎樣確定項目目標(biāo)的任務(wù)分工？ 依據(jù)怎樣的管理流程進行項目目標(biāo)的動態(tài)控制？組織的定義組織社會實體具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向精心設(shè)計的結(jié)

2、構(gòu)有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)與外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系組織理論的定義 “組織理論是對組織的一種思考和思維方式。組織理論提供了一種比其他方式能更準(zhǔn)確并深入地考察和分析組織的方法?！辈煌到y(tǒng)的組織系統(tǒng)人們對客觀事物觀察方式的結(jié)果。一個建設(shè)項目多個相互有關(guān)聯(lián)的建設(shè)項目一個城市將要建設(shè)的許多建設(shè)項目一個行業(yè)一個國家或整個亞洲系統(tǒng)可大可小。最大的系統(tǒng)是宇宙，最小的系統(tǒng)是粒子。組織觀念、方法和手段 與系統(tǒng)的目標(biāo)組織觀念組織手段系統(tǒng)的運行方式組織方法系統(tǒng)的目標(biāo)建設(shè)項目組織的特點 一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至許多許多個單位共同完成。它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系。并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。系

3、統(tǒng)的組織與系統(tǒng)目標(biāo)的關(guān)系 系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。 目標(biāo) 方法與工具 人 組織 圖2.1 影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素系統(tǒng)的組織與系統(tǒng)目標(biāo)的關(guān)系 如果把一個建設(shè)項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。 組織論是一門學(xué)科，主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)確定組織中的正式報告關(guān)系，包括職權(quán)層級和管理幅度確定個體確保跨部門的溝通、協(xié)作和力量整合的制度設(shè)計組成部門組合成組織1. 組織結(jié)構(gòu)模式2.1 建設(shè)工程

4、項目組織結(jié)構(gòu)分析 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或管理人員）之間的指令關(guān)系。主要包括三種模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)。 2. 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。 3.工作流程組織反映的是一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。 工作流程組織是一種動態(tài)關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)模式 常用的組織結(jié)構(gòu)模式有：線性組織結(jié)構(gòu)、職能式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 每一種組織結(jié)構(gòu)形式的選取與采用，都應(yīng)根據(jù)具體的項目，分析每一種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點而定。（1）線性組織結(jié)構(gòu) 在國際上

5、，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式。線性組織結(jié)構(gòu)來源于十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)，因此，在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門。 線性組織結(jié)構(gòu)的特點： 每一個工作部門只有一個唯一的指令源； 結(jié)構(gòu)簡單、關(guān)系明確； 權(quán)責(zé)分明，易于統(tǒng)一指揮。 圖2.7 線性組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)的適用范圍：線性組織結(jié)構(gòu)只適用于技術(shù)簡單、規(guī)模不大的小型項目，大型的建筑項目一般不采取這種組織機構(gòu)形式。思考： 為什么大型的建設(shè)項目不采取線性組織結(jié)構(gòu)模式呢？（2）職能組織結(jié)構(gòu) 職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職

6、能部門可根據(jù)他的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令。因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。圖2.8 職能組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)的適用范圍： 一般適用于中小型的、專業(yè)性較強、不需涉及眾多部門的工程項目。（3）矩陣組織結(jié)構(gòu) 矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)的最高指揮者(部門)下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。 在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來源于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調(diào)和決策。圖2.10 矩

7、陣組織結(jié)構(gòu)為了避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作造成影響，可以采用以縱向工作部門指令為主，或者以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，這樣可以減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者的協(xié)調(diào)工作量。矩陣組織結(jié)構(gòu)適用范圍：適用于需要同時管理多個項目的企業(yè)。適用于大型、復(fù)雜的建設(shè)項目。 組織論的三個重要的組織工具，分別是項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖。 項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。 項目結(jié)構(gòu)分解的原則。 項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)是項目結(jié)構(gòu)圖。 編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。 項目結(jié)構(gòu)圖和

8、項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。組織工具 組織結(jié)構(gòu)圖是一個重要的組織工具，反應(yīng)一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。 合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系。 注意：三種組織工具的區(qū)別。2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例1：甲單位擬新建一電教中心，經(jīng)設(shè)計招標(biāo)，由乙設(shè)計院承擔(dān)該項目設(shè)計任務(wù)。下列目標(biāo)中，不屬于乙設(shè)計院項目管理目標(biāo)的是( )。A項目投資目標(biāo)B設(shè)計進度目標(biāo)C施工質(zhì)量目標(biāo)D設(shè)計成本目標(biāo)答案：C2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例2：采用項目結(jié)構(gòu)圖對建設(shè)工程項目進行分解時，項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)與整個建設(shè)工程實施的部署相結(jié)合，并與將采用的( )相結(jié)合。A組織結(jié)構(gòu)B

9、工作流程C職能結(jié)構(gòu)D合同結(jié)構(gòu)答案：D2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例4：建設(shè)工程施工管理中的組織結(jié)構(gòu)圖反映的是（ ）。A一個項目管理班子中各組成部門之間的邏輯關(guān)系B一個項目中各組成部分之間的組織關(guān)系C一個項目管理班子中各組成部門之間的組織關(guān)系D一個項目中各組成部分之間的邏輯關(guān)系答案：C2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例5：對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解所采用的組織工具是（ ）。A項目結(jié)構(gòu)圖B組織結(jié)構(gòu)C合同結(jié)構(gòu)圖D工作流程圖答案：A2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例6：某住宅小區(qū)工程施工前，施工項目管理機構(gòu)繪制了如下框圖。該圖是( )。A項目結(jié)構(gòu)圖 B組織結(jié)構(gòu)圖C工作流程圖 D合同結(jié)構(gòu)圖答案：

10、A2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例7：下圖反映的是某建設(shè)項目業(yè)主、項目總承包人、分包人之間的( )。 A協(xié)作關(guān)系 B指令關(guān)系C管理關(guān)系 D合同關(guān)系答案：D2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例8：組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的( )。A邏輯關(guān)系 B協(xié)作關(guān)系C合同關(guān)系 D指令關(guān)系答案：D2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例9：關(guān)于項目結(jié)構(gòu)分解的說法，正確的有（ ）A、項目結(jié)構(gòu)圖通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解B、項目結(jié)構(gòu)圖能夠反映組織該項目的所有工作任務(wù)C、同一個建設(shè)工程項目只能有一個項目結(jié)構(gòu)分解方法2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型D、項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)

11、和整個工程實施的部署相結(jié)合，并結(jié)合將采用的合同結(jié)構(gòu)E、項目結(jié)構(gòu)分解考慮到項目進展的總體部署，采用統(tǒng)一的分解方案答案：ABD管理任務(wù)分工 工作任務(wù)分工表就是明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。（崗位責(zé)任書） 管理任務(wù)分工之前要先做管理任務(wù)分解。 每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制工作任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。業(yè)主方和項目參與各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。編制項目管理任務(wù)分工表的步驟：（1）對管理任務(wù)進行詳細分解；（2）確定主管工作部門和主管人員的工作任務(wù)；（3）編制工作任務(wù)分工表。管理任務(wù)分工表 在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，定義項

12、目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制管理任務(wù)分工表。（表2.2） 管理是由多個環(huán)節(jié)（提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行和檢查）組成的有限循環(huán)過程。圖2.11 管理的職能管理職能分工管理職能分工提出問題通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了?；I劃加快進度有多種可能方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對這三種方案進行比較。決策從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)。執(zhí)行落實夜班施工的條件，組織夜班施工。檢查檢查增加夜班施工的決策是否被執(zhí)行，如已執(zhí)行

13、，則檢查執(zhí)行的效果如何。管理職能分工表 管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。工作流程的組織 工作流程組織的任務(wù)，即定義各個工作的流程 業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等工作流程；（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，物資采購工作流

14、程，外立面施工工作流程等。工作流程組織主要的工作流程組織 每一個建設(shè)項目應(yīng)根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個主要的工作流程組織：（1）設(shè)計準(zhǔn)備工作的流程。（2）設(shè)計工作的流程。（3）施工招標(biāo)工作的流程。（4）物資采購工作的流程。（5）施工作業(yè)的流程。（6）各項管理工作（投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程。（7）與工程管理有關(guān)的信息處理的工作流程等。 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。 工作流程圖2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例1：工作流程組織包括管理工作流程組織、信

15、息處理工作流程組織和物質(zhì)流程組織。設(shè)計工作流程、物資采購工作流程和施工作業(yè)流程的組織屬于（）。A管理工作流程組織B信息處理工作流程組織C物質(zhì)流程組織D工作任務(wù)結(jié)構(gòu) 答案：C2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例2：能反映項目組織系統(tǒng)中各項工作之間邏輯關(guān)系的組織工具是( )。A項目結(jié)構(gòu)圖 B工作流程圖C工作任務(wù)分工表 D組織結(jié)構(gòu)圖答案：B2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例3：下列不屬于組織工具的是（）。A組織結(jié)構(gòu)圖B職能劃分圖C任務(wù)分工表D工作流程圖 答案：B2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例4：編制施工管理任務(wù)分工表，涉及到的事項有：確定工作部門或個人的工作任務(wù)；項目管理任務(wù)分解：編制任務(wù)分

16、工表。正確的編制程序是( )。ABCD答案：B2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例5：線性組織結(jié)構(gòu)模式的特點之一是( )。A組織內(nèi)每個工作部門可能有多個矛盾的指令源B。組織內(nèi)每個工作部門有橫向和縱向兩個指令源C能促進組織內(nèi)管理專業(yè)化分工D組織內(nèi)每個工作部門只接受一個上級的直接領(lǐng)導(dǎo)答案：D2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例6：線性組織結(jié)構(gòu)中，每個工作部門有( )指令源。 A1個 B2個 C3個 D3個以上答案：A2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例7：關(guān)于施工管理的組織設(shè)計，下列說法錯誤的是( )。 A項目結(jié)構(gòu)圖反映了組成該項目所有工作任務(wù)之間的邏輯關(guān)系 B組織結(jié)構(gòu)圖反映了一個組織系統(tǒng)中各組成

17、元素之間的組織關(guān)系 C工作任務(wù)分工表明確了各項工作任務(wù)由哪個工作部門負責(zé)，由哪些工作部門配合或參與 D管理職能分工表反映了項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理以及各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的管理職能答案：A2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例8：關(guān)于線性組織結(jié)構(gòu)的說法，錯誤的是( )A.每個工作部門的指令源是唯一的B.高組織層次部門可以向任何低組織層次下達指令C.在特大組織系統(tǒng)中，指令路徑會很長D.可以避免相互矛盾的指令影響系統(tǒng)運行答案：B2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例9：下圖所示的項目組織結(jié)構(gòu)模式的特點有( )。 A每一個部門可根據(jù)其職能對其直接和非直接的下屬部門下達指令2.2建設(shè)工程項

18、目管理組織結(jié)構(gòu)類型B每一個部門可能得到其直接和非直接的上級部門下達的工作指令C每一個部門可能會有多個矛盾的指令源D上下級指令傳遞的路徑較長E矛盾的指令會影響項目管理機制的運行答案：ABCE2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例10：某工程施工項目經(jīng)理部，根據(jù)項目特點制定了項目成本控制，進度控制，質(zhì)量控制和合同管理等工作流程，這些工作流程組織屬于（ ） A信息處理工作流程組織 B物質(zhì)流程組織 C管理工作流程組織 D施工作業(yè)流程組織答案：C2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例11：關(guān)于施工管理職能分工的說法，正確的有（ ）A管理職能的分工表和崗位責(zé)任描述的作用是完全相同的B不同的管理職能可由不同的職

19、能部門承擔(dān)C項目各參與方都應(yīng)編制各自的管理職能分工表D管理職能分工表既可用于企業(yè)管理，也可用于項目管理2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型E管理職能分工表只反應(yīng)項目經(jīng)理和項目技術(shù)負責(zé)人的工作任務(wù)答案：BCD2.2建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)類型例12：關(guān)于工作流程與工作流程圖的說法，正確的是（ ）A業(yè)主方與項目各參與方的工作流程任務(wù)是一致的。B工作流程組織的任務(wù)就是編制組織結(jié)構(gòu)圖C工作流程圖可以用來描述工作流程組織D工作流程圖中用雙向箭線表示工作間的邏輯關(guān)系答案：C 例13 進度控制工作流程圖反映進度控制組織系統(tǒng)中各項工作之間的（ ）關(guān)系。 A.信息 B.指令 C.職能 D.邏輯例14 組織論主要研

20、究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及（ ）。 A.工作流程組織 B.工作職責(zé)組織 C.技術(shù)流程組織 D.技術(shù)職責(zé)組織例15 項目管理基本的組織工具有（ ）。 A.責(zé)權(quán)利關(guān)系圖 B.組織結(jié)構(gòu)圖 C.任務(wù)分工表 D.工作流程圖例16 下列關(guān)于項目管理任務(wù)分工表的說法，正確的是（ ）。A.工作任務(wù)分工表反映組織系統(tǒng)的動態(tài)關(guān)系B.一個工程項目只能編制一張工作任務(wù)分工表C.工作任務(wù)分工表中的具體任務(wù)不能改D.工作任務(wù)分工表是項目的組織設(shè)計文件之一例17 如使用管理職能分工表還不足以明確每個工作部門的管理職能，則可輔以使用（ ）。 A.管理職能分工描述書 B.管理職能分工柱狀圖 C.管理職能分工流程圖 D

21、.管理職能分工結(jié)構(gòu)圖例 項目結(jié)構(gòu)圖描述的是（ ）之間的關(guān)系。 A.工作部門 B.工作人員 C.工作任務(wù) D.工作單位模塊4 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃項目管理規(guī)劃 項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定。它對項目管理的各項工作進行綜合性的、完整性的、全面的總體規(guī)劃。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。 承包人的項目管理規(guī)劃可以用施工組織設(shè)計或質(zhì)量計劃代替，但應(yīng)能夠滿足項目管理實施規(guī)劃的要求。建設(shè)項目管理規(guī)劃示例 舉行迎接香港回歸慶典的香港會展中心在建設(shè)開始時，于1994年編制了建設(shè)項目管理規(guī)劃，其主要內(nèi)

22、容如下： 1.委托的咨詢公司；2.項目管理班子的組織；3.合同的策略；4.設(shè)計管理；5.投資管理；6.進度管理；7.招標(biāo)和發(fā)包的工作程序；8.有關(guān)的政府部門；9.工程報告系統(tǒng)；10.質(zhì)量保證系統(tǒng)和質(zhì)量控制；11.竣工驗收事務(wù)；12.項目進度工作程序；13.風(fēng)險管理；14.信息管理；15.價值工程；16.安全；17.環(huán)境管理；18.不可預(yù)見事件管理。建設(shè)項目管理規(guī)劃建設(shè)項目管理規(guī)劃涉及到的內(nèi)容：為什么要進行項目管理；項目管理需要做什么工作；怎樣進行項目管理；誰做項目管理哪方面的工作；什么時候做哪些項目管理工作；項目的投資目標(biāo)分析；項目的進度目標(biāo)分析；項目的質(zhì)量目標(biāo)分析。建設(shè)項目管理規(guī)劃內(nèi)容 建設(shè)

23、項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。 一般包括：項目概述；項目的目標(biāo)分析和論證；項目管理的組織；項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；投資控制的方法和手段；進度控制的方法和手段；質(zhì)量控制的方法和手段；安全、健康和環(huán)境管理的策略；信息管理的方法和手段；技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；設(shè)計過程的管理；施工過程的管理；風(fēng)險管理的策略等。項目管理規(guī)劃分類1.按編制目的不同進行分類 項目管理規(guī)劃大綱 項目管理規(guī)劃大綱是項目管理工作中具有戰(zhàn)略性、全局性和宏觀性的指導(dǎo)文件，是作為投標(biāo)人的項目管理總體構(gòu)想或項目管理宏觀方案，指導(dǎo)項目投標(biāo)和簽訂合同。由組織的管理層或組織委托的

24、項目管理單位編制,其目的是滿足戰(zhàn)略上、總體控制上和經(jīng)營上的需要。項目管理實施規(guī)劃 項目管理實施規(guī)劃是項目管理規(guī)劃大綱的具體化和深化，作為項目經(jīng)理部實施項目管理的依據(jù)，具有作業(yè)性和可操作性。由項目經(jīng)理組織編制，除對項目管理規(guī)劃大綱進行細化，還可根據(jù)需要補充更具體的內(nèi)容。 2.按項目管理組織分類 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段,它屬于發(fā)包方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，發(fā)包方也可委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃。 建設(shè)項目的其他參與單位為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃。只涉及項目實施的某一方面,體現(xiàn)一個方面的利益,可稱為設(shè)計方項目管理規(guī)劃,施工方

25、項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。施工項目管理規(guī)劃大綱項目管理規(guī)劃大綱的性質(zhì)及作用（1）項目管理規(guī)劃大綱的性質(zhì) 工程項目管理規(guī)劃大綱是具有戰(zhàn)略性、全局性和宏觀性的指導(dǎo)文件。 戰(zhàn)略性主要是其內(nèi)容高屋建瓴，具有原則性和長效性的指導(dǎo)作用。 全局性主要是指它所考慮的是項目管理的整體而不是某一部分或局部，是全過程。 宏觀性指該規(guī)劃涉及的都是重要的、關(guān)鍵的、范圍大的，而不是微觀的。（2）項目管理規(guī)劃大綱的作用 對項目管理的全過程進行規(guī)劃，為全過程的項目管理提出方向和綱領(lǐng)。 作為承攬業(yè)務(wù)、編制投標(biāo)文件的依據(jù)。 作為中標(biāo)后簽訂合同的依據(jù)。 作為編制項目管理實施規(guī)劃的依據(jù)。工程項目管理規(guī)劃大綱的編制程序編制程序

26、： 1.明確項目目標(biāo)； 2.分析項目環(huán)境和條件； 3.收集項目的有關(guān)資料和信息； 4.確定項目管理組織模式，結(jié)構(gòu)和職責(zé)； 5.明確項目管理內(nèi)容； 6.編制項目目標(biāo)計劃和資源計劃。施工項目管理實施規(guī)劃的性質(zhì)與作用1.項目管理實施規(guī)劃的性質(zhì) 項目管理實施規(guī)劃應(yīng)以項目管理規(guī)劃大綱的總體構(gòu)想和決策意圖為指導(dǎo)，具體規(guī)定各項管理業(yè)務(wù)的要求、方法，它是項目管理人員的行為指南，是項目管理規(guī)劃大綱的細化，應(yīng)具有操作性，由項目經(jīng)理組織編制。 大中型項目應(yīng)單獨編制項目管理實施規(guī)劃；對于小型項目，承包人的項目管理實施規(guī)劃可以用施工組織設(shè)計或質(zhì)量計劃代替，但應(yīng)能滿足項目管理規(guī)劃的要求。項目管理實施規(guī)劃的編制程序五個環(huán)節(jié)

27、 了解項目相關(guān)各方的要求。 分析項目條件和環(huán)境。 熟悉相關(guān)的法規(guī)和文件。 組織編制。 履行報批手續(xù)。相關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)： 總工期；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；總成本；總用工量；主要材料消耗量及節(jié)約量；大型機械利用率。2.項目管理實施規(guī)劃的作用執(zhí)行并細化項目管理規(guī)劃大綱。指導(dǎo)項目的全過程管理。將項目管理目標(biāo)責(zé)任書落實到項目經(jīng)理部，形成規(guī)劃性文件。為項目經(jīng)理指導(dǎo)項目管理提供依據(jù)。項目管理實施規(guī)劃是項目管理的重要檔案資料，為后續(xù)工程提供借鑒。 案例：某建筑工程，建筑面積35000m2，地下二層，筏板基礎(chǔ)；地上二十五層，鋼筋混凝土剪力墻結(jié)構(gòu)，室內(nèi)隔墻采用加氣混凝土砌塊，建設(shè)單位依法選擇了施工總承包單位，簽訂了施工總承包

28、合同，合同約定：室內(nèi)墻體等部分材料由建設(shè)單位采購，建設(shè)單位同意施工總承包單位將部分工程依法分包和管理。合同履行過程中，發(fā)生了下列事件：事件一：施工總承包單位項目經(jīng)理安排項目技術(shù)負責(zé)人組織編制項目管理實施規(guī)劃，并提出了編制工作程序和施工總平面圖現(xiàn)場管理總體要求，施工總平面圖現(xiàn)場管理總體要求包括“安全有序”、“不損害公眾利益”兩項內(nèi)容。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃提問一：事件一中，項目經(jīng)理的做法有何不妥？項目管理實施規(guī)劃編制工作程序包括哪些內(nèi)容？回答一：事件1中項目經(jīng)理的不妥之處：項目經(jīng)理不應(yīng)安排項目技術(shù)負責(zé)人組織編制。 項目管理實施規(guī)劃編制工作程序： 1、了解項目相關(guān)各方的要求。 2、分析項目條件和環(huán)境

29、。 3、熟悉相關(guān)法規(guī)和文件。 4、組織編制 5、履行報批手續(xù)事件二：施工總承包單位編制了項目安全管理實施計劃，內(nèi)容包括：“項目安全管理目標(biāo)”、“項目安全管理機構(gòu)和職責(zé)”、“項目安全管理主要措施”三方面內(nèi)容，并規(guī)定項目安全管理工作貫穿施工階段。提問二：事件二中，工程總承包項目安全管理工作應(yīng)貫穿哪些階段？回答二：工程總承包單位安全管理所涉及的主要階段：設(shè)計階段、施工階段、采購階段、試運行階段整個全過程都需要進行安全管理。事件三：施工總承包單位按照“分包單位必須具有營業(yè)許可證、必須經(jīng)過建設(shè)單位同意”等分包單位選擇原則，選擇了裙房結(jié)構(gòu)工程的分包單位。雙方合同約定分包工程技術(shù)資料由分包單位整理、保管，并

30、承擔(dān)相關(guān)費用。分包單位以其簽約得到建設(shè)單位批準(zhǔn)為由，直接向建設(shè)單位申請支付分包工程款。提問三：指出事件三中施工總承包單位和分包單位做法的不妥之處，分別說明正確做法。正確的做法為：1、主體工程必須總承包單位自行完成施工。2、分包商必須具有營業(yè)許可證其資質(zhì)必須符合工程類別的要求。3、分包前必須經(jīng)過業(yè)主同意許可。4、禁止出現(xiàn)層層分包現(xiàn)象。 分包單位直接向建設(shè)單位申請支付分包工程款不妥。 分包單位應(yīng)向總承包單位提出申請因為分包單位與建設(shè)單位沒有合同關(guān)系。事件四：建設(shè)單位采購的一批墻體砌塊經(jīng)施工總承包單位進場檢驗發(fā)現(xiàn)，墻體砌塊導(dǎo)熱性能指標(biāo)不符合設(shè)計文件要求。建設(shè)單位以指標(biāo)值超差不大為由，書面指令施工總承包單位使用該批砌塊，施工總承包單位執(zhí)行了指令。監(jiān)理單位對此事發(fā)出了整改通知，并報告了主管部門，地方行政主管部門依法查處了這一事