agt-XX集團2005-2007年人力資源規(guī)劃實施細則DOC16上課講義

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。agt-XX集團2005-2007年人力資源規(guī)劃實施細則DOC16沿海集團2005-2007年人力資源規(guī)劃(實施細則)集團人力資本經(jīng)營部2005年10月目錄TOCo1-3hzuHYPERLINKl_Toc118630090一、規(guī)劃的目的和要求PAGEREF_Toc118630090h1HYPERLINKl_Toc1186300911、目的PAGEREF_Toc118630091h1HYPERLINKl_Toc1186300922、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略PAGEREF_Toc118630092h1HYPERLI

2、NKl_Toc1186300933、指導思想PAGEREF_Toc118630093h1HYPERLINKl_Toc1186300944、人員規(guī)劃的原則PAGEREF_Toc118630094h1HYPERLINKl_Toc118630095二、集團規(guī)劃PAGEREF_Toc118630095h2HYPERLINKl_Toc1186300961、人力資源現(xiàn)狀（結(jié)構(gòu)）分析PAGEREF_Toc118630096h2HYPERLINKl_Toc1186300972、集團總?cè)藬?shù)預測PAGEREF_Toc118630097h2HYPERLINKl_Toc1186300983、總體規(guī)劃目標（2007年）

3、PAGEREF_Toc118630098h3HYPERLINKl_Toc118630099三、總部規(guī)劃PAGEREF_Toc118630099h5HYPERLINKl_Toc1186301001、規(guī)劃思路和方法PAGEREF_Toc118630100h5HYPERLINKl_Toc1186301012、總部人數(shù)預測PAGEREF_Toc118630101h5HYPERLINKl_Toc1186301023、總部人力資源結(jié)構(gòu)分析PAGEREF_Toc118630102h6HYPERLINKl_Toc1186301034、總部職員數(shù)量的修正PAGEREF_Toc118630103h7HYPERLI

4、NKl_Toc1186301045、總部職員發(fā)展策略PAGEREF_Toc118630104h8HYPERLINKl_Toc1186301056、總部規(guī)劃目標PAGEREF_Toc118630105h8HYPERLINKl_Toc1186301067、人工成本PAGEREF_Toc118630106h9HYPERLINKl_Toc1186301078、集團級關(guān)鍵崗位PAGEREF_Toc118630107h9HYPERLINKl_Toc1186301089、各部門規(guī)劃PAGEREF_Toc118630108h9HYPERLINKl_Toc118630109四、區(qū)域人力資源規(guī)劃PAGEREF_T

5、oc118630109h10HYPERLINKl_Toc1186301101、規(guī)劃思路和方法PAGEREF_Toc118630110h10HYPERLINKl_Toc1186301112、區(qū)域級關(guān)鍵崗位分析PAGEREF_Toc118630111h10HYPERLINKl_Toc1186301123、結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響PAGEREF_Toc118630112h10HYPERLINKl_Toc1186301134、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置PAGEREF_Toc118630113h10HYPERLINKl_Toc1186301145、人工成本規(guī)劃PAGEREF_Toc118630114h12HYPERLINK

6、l_Toc118630115五、各區(qū)域規(guī)劃的實施PAGEREF_Toc118630115h13HYPERLINKl_Toc1186301161、人員編制的原則PAGEREF_Toc118630116h13HYPERLINKl_Toc1186301172、實施方法PAGEREF_Toc118630117h13HYPERLINKl_Toc118630118六、區(qū)域人力規(guī)劃模板PAGEREF_Toc118630118h14一、規(guī)劃的目的和要求1、目的根據(jù)集團2005-2007年的業(yè)務發(fā)展目標，集團在人力資源方面作出規(guī)劃。本規(guī)劃重點在于集團主營業(yè)務（房地產(chǎn)開發(fā)），在集團業(yè)務發(fā)展目標和現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)條件

7、下，重在分析未來集團發(fā)展的人力資源缺口，為有目的和針對性的人力資源的儲備和開發(fā)提供依據(jù)；同時對未來的人力資源結(jié)構(gòu)、人工成本提出規(guī)劃和建設目標。我們的目標是通過有效的規(guī)劃來指導集團各區(qū)域公司有步驟、有目的的發(fā)展本區(qū)域的人力資本，并能有效地整和，形成集團整體人力資本的提升；同時，人力資本的發(fā)展與公司戰(zhàn)略緊密相連，為公司未來業(yè)務目標的實現(xiàn)提供人力資源準備和有效的支撐。2、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略基于當前集團的內(nèi)外環(huán)境，以西方現(xiàn)代管理理論為指導，結(jié)合中國國情，以“一流的激勵，聘用一流的人才，創(chuàng)造一流的事業(yè)”為工作方針，以基本形成職業(yè)經(jīng)理人隊伍為目標，積極利用各類社會資源，加強人力資本工作，為集團實現(xiàn)三年策略目

8、標提供人才保證。3、指導思想人力規(guī)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃高度匹配；人力規(guī)劃先行于項目開發(fā)計劃；保持彈性,適當儲備；以關(guān)鍵崗位為規(guī)劃重點；參考行業(yè)標桿同時考慮公司現(xiàn)狀；4、人員規(guī)劃的原則編制適當放寬提高專業(yè)人員比例；總部建立起人才的培養(yǎng)中心；重要崗位可配置副職或適當增加編制；全集團后勤輔助人員嚴格控制每年依據(jù)區(qū)域公司業(yè)務策略集團統(tǒng)一修正規(guī)劃二、集團規(guī)劃1、人力資源現(xiàn)狀（結(jié)構(gòu)）分析指標項現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析總量469性別結(jié)構(gòu)57：43現(xiàn)行人員性別結(jié)構(gòu)基本達到此標準。策略：保持年齡結(jié)構(gòu)40歲以下占80%總經(jīng)理及以上職員平均年齡為：45.2歲C級及以上職員平均年齡為37.9歲年齡結(jié)構(gòu)在優(yōu)化；策略：持續(xù)改進；在

9、未來三年通過內(nèi)部提拔或外部招聘中控制高中層員工年齡，改進年齡結(jié)構(gòu)；增大內(nèi)部提拔的比例。司齡結(jié)構(gòu)司齡3年以下的員工占65%司齡1年以下的員工，淘汰率相對較高，導致很高的直接招聘成本和隱性成本。策略：按照集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展，做好人力資本規(guī)劃，建立完善的人才儲備機制。學歷結(jié)構(gòu)碩士以上：本科：大專：大專以下=11：32：39：18員工現(xiàn)有學歷結(jié)構(gòu)還偏低；策略：晉升和招聘中對學歷條件的嚴格執(zhí)行，并鼓勵骨干員工自學，逐漸提高骨干職員的學歷水平。專業(yè)結(jié)構(gòu)設計、營銷、審算專業(yè)人員各占總?cè)藬?shù)的10%左右專業(yè)人員偏低；策略：提高專業(yè)人員編制計劃；人力資本回報率2004年為4.0與行業(yè)標桿比略低人均利潤200

10、4年為16.9與行業(yè)標桿比略低注：除特別說明，數(shù)據(jù)為2005年8月統(tǒng)計，不含專業(yè)公司附：2004年員工現(xiàn)狀分析（見PP稿）2、集團總?cè)藬?shù)預測（1）靜態(tài)分析：集團總?cè)藬?shù)增長趨勢：（2）職員總數(shù)預測以靜態(tài)分析為基礎(chǔ)，采用行業(yè)類別法來確定。萬科2003年利潤8.3億，人力資本回報指數(shù)4.4，金地2003年利潤2.3億，人力資本指數(shù)5.1。與其相比，2003年，沿?；貓笾笖?shù)3.9。集團應在保持人力資本投入絕對增長的基礎(chǔ)上，維持或壓縮人力資本投入相對比例，提高組織效率，在2007年將人力資本回報指數(shù)提升至5.0。依此為依據(jù)核算，2007年沿海達成6億之利潤目標，人員總量當控制在650人以內(nèi)。此數(shù)據(jù)作為未

11、來員工總數(shù)預測上限。結(jié)合靜態(tài)分析，加5%左右彈性系數(shù)和一定的置信區(qū)間，預計2007年沿海人員總量控制在650人以內(nèi)（不含物業(yè)）。該數(shù)據(jù)作為人數(shù)預測基本數(shù)據(jù)，在進行區(qū)域公司人力資源規(guī)劃時，結(jié)合各地具體業(yè)務情況進行最終修正。3、總體規(guī)劃目標（2007年）指標2007數(shù)量指標總?cè)藬?shù)650結(jié)構(gòu)指標專業(yè)人員：管理人員：其他人員65：25：10高層：中層：基層20：30：50男：女60：40素質(zhì)指標平均年齡32歲干部隊伍（副總經(jīng)理以上）平均年齡40歲碩士以上：本科：?？萍耙韵?5%：55%：10%C級（含）以上人員碩士及以上：本科：大專45%：50%：5%其他指標主動淘汰率5-10%內(nèi)部晉升：外部聘用50

12、：50注：高層：總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總監(jiān)中層：高經(jīng)/高級主任專業(yè)師/高級專業(yè)師/主任專業(yè)師基層：專業(yè)師/助理專業(yè)師/普通員工專業(yè)：總部高經(jīng)/高級主任專業(yè)師/高級專業(yè)師/專業(yè)師/助理專業(yè)師；管理：執(zhí)行總裁/總經(jīng)理/副總經(jīng)理/地區(qū)部門高經(jīng)（總部的高級經(jīng)理為專業(yè)人員，地區(qū)高級經(jīng)理為管理人員）人工成本指標200520062007人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本總部126198813521321502368區(qū)域420514545068955009993合計5467133585902765012361經(jīng)濟指標指標200520062007人均利潤（萬元/人）316092人力資本回報指數(shù)2.43.94.9人

13、均人工成本（萬元/人）131519三、總部規(guī)劃1、規(guī)劃思路和方法總部作為沒有直接管理項目的職能部集合，影響其人員數(shù)量的主要因素有三個：（1）作為管理中心，總部的職能定位及總部與區(qū)域的管控模式；（2）作為成本中心，人工成本的預算；（3）集團整體的業(yè)務發(fā)展和總體項目開工面積，即集團的規(guī)模。我們首先分析集團3年的業(yè)務目標，依據(jù)業(yè)務目標和現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)和管控模式進行初步規(guī)劃，其次對管控模式的轉(zhuǎn)變進行分析，并與標桿企業(yè)進行對比，進行規(guī)劃的進一步調(diào)整，最后依據(jù)人工成本進行調(diào)整。2、總部人數(shù)預測（1）基本假設：在此做預測我們不考慮管控模式及人工成本的影響；在相同的管控模式下，管理中心的人員比例具有穩(wěn)定性。（

14、2）靜態(tài)分析：集團總?cè)藬?shù)增長趨勢：總部人數(shù)增長趨勢：總部人員的比例：200220032004職員數(shù)量-總部485057職員數(shù)量-集團296366413總部職員比例0.162160.136610.12591（3）總部職員數(shù)量預測根據(jù)沿海管理模式特點，2007年集團總?cè)藬?shù)為130人左右（650人總數(shù)的20%）。3、總部人力資源結(jié)構(gòu)分析以2003年的財務數(shù)據(jù)進行分析，并結(jié)合與萬科和金地的比較，主要采用以下指標進行分析：類別指標項A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總部占全體員工比例專業(yè)人員構(gòu)成員工學歷構(gòu)成員工年齡構(gòu)成B、員工費用人工成本占營業(yè)收入的比例人工成本利潤產(chǎn)出倍數(shù)C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投

15、資回報率D、員工流動性員工晉升率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工淘汰率主要反映出的問題見下表：分析項目主要的問題解決的思路總部人員構(gòu)成1、從相對比例看，管理人員比例偏高，專業(yè)人員尤其是高級專業(yè)人員嚴重不足。2、后備力量不足。缺乏后備人才的培養(yǎng)儲備，年齡層次上年輕梯隊比例低。3、學歷上本科及以上的比例偏低。1、在人力規(guī)劃中，逐步提高專業(yè)人員比例。2、加強對專業(yè)人員培養(yǎng)，對關(guān)鍵職位，進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃。3、在對外招聘中，以本科以上學歷為主。4、人員招聘與選拔中，注意年輕化?？偛咳藛T流動性1、晉升通道不暢，沒有建立”制度型“的人員晉升機制。2、總部作為集團人才培養(yǎng)與輸出的基地，但人才培養(yǎng)體系與機制沒有建立

16、。3、缺乏”制度型“的淘汰機制。長期來看，會造成人才”進不來、留不住“，庸才”只進不出、只上不下“的被動局面。4、區(qū)域關(guān)鍵人才的轉(zhuǎn)崗率高。1、加大人才培養(yǎng)的投入，建立”分層、分類“的人才培養(yǎng)制度。2、建立客觀、公正的人才評判標準，讓人才脫穎而出、庸才強制淘汰。3、加強總部的人才儲備。人力資本的投入產(chǎn)出人均利潤、人均業(yè)務收入相對偏低，說明人力資本效能發(fā)揮不足。建立人力資源的”壓力機制“與”激勵機制“，提高人力資源有效性。4、總部職員數(shù)量的修正集團2004年進行了組織機構(gòu)的調(diào)整，總部各部門的定位和功能發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變，總部-地區(qū)的管控模式也發(fā)生了變化，同時，基于集團提升專業(yè)化的需要，高管層在未來三

17、年的變化會趨向于專業(yè)化管理，據(jù)此對總部職員數(shù)量規(guī)劃進行修正。管控模式的變化總部對地區(qū)管控模式的轉(zhuǎn)變中，在未來三年將逐步加強總部的專業(yè)化力量，以提升總部的服務功能和管理控制功能，在人力資源規(guī)劃上，主要不是體現(xiàn)在人員數(shù)量的增加，而在于專業(yè)技術(shù)人員比例的增大，在總部人員規(guī)劃上，應更關(guān)注于素質(zhì)的提升而非數(shù)量的增長，因此，人數(shù)編制應適度從緊，并且需要一定的人才儲備。股東價值10%管控功能30%服務模式60%具體業(yè)務注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前未來30%具體業(yè)務50%服務模式20%管控功能實現(xiàn)結(jié)構(gòu)資本有效管理提供有效的管理與技術(shù)服務辦理具體事務專業(yè)管理的提升：高管層依據(jù)集團提升專業(yè)管理的思路，在總部人員

18、規(guī)劃中增加專業(yè)人員比例和人才儲備外，在未來三年存在調(diào)整高管層的可能，即需要專業(yè)的副總裁，須進一步明確方向以進行人力資源的準備。區(qū)域人才儲備依據(jù)調(diào)查結(jié)果及區(qū)域?qū)I(yè)人員來源的要求，總部須加強對區(qū)域人才的輸出，所以在編制中須考慮一定的人才儲備，各專業(yè)具體的儲備計劃在區(qū)域規(guī)劃統(tǒng)一考慮。D組織結(jié)構(gòu)變化的影響由于總部處于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，對人員規(guī)劃影響非常大，此次規(guī)劃重點在于新的組織結(jié)構(gòu)下人員編制。結(jié)合這些因素影響，2007年總部人員規(guī)模應在150人左右。5、總部職員發(fā)展策略A、根據(jù)集團管理模式與組織架構(gòu)的要求，對于專業(yè)人員，特別是高級專業(yè)人員需求強烈，在未來幾年里，不斷提高專業(yè)人員比例勢在必行。尤其是各

19、專業(yè)的高級專業(yè)師和專業(yè)師，高級專業(yè)師作為儲備干部，應在2，3年中培養(yǎng)為高素質(zhì)的人才，能勝任區(qū)域部門高經(jīng)和主任工程師，專業(yè)師應在期間做好人才梯隊。對于管理人員，更加重視質(zhì)量而不是數(shù)量的絕對增加。總部要對結(jié)構(gòu)資本實施有效管理，工作重心在于把握戰(zhàn)略控制、資源調(diào)配，制定管理規(guī)范并監(jiān)督執(zhí)行，具體管理事務重心下移。B、為保證對業(yè)務發(fā)展所需關(guān)鍵人才的有效供給，業(yè)務快速發(fā)展期，在總部建立起人才的培養(yǎng)中心不論是從資源獲取的易得性上，還是培養(yǎng)的效果與培養(yǎng)成本上都是有優(yōu)勢的。因此，總部編制，特別是專業(yè)人員與能夠適合各區(qū)域業(yè)務要求的管理人員不宜過緊。C、根據(jù)總部部門的業(yè)務性質(zhì)配置人員。如投資管理部，對全集團的投資承擔

20、責任，而且今后業(yè)務發(fā)展也不可能在各地都建立獨立的融投資中心，因此，對人才素質(zhì)要求高，崗位定位也高，而不在于人數(shù)的大量增加。因此配置是偏重人員高效精干，并配置職員一名，負責部門內(nèi)事務性工作。對于營銷管理部、工程管理部、設計管理部等，更多跟集團業(yè)務擴張所需求的專業(yè)人員相關(guān)，因此要建立人才梯隊，適當增員；同時，鑒于重要崗位人才的稀缺性比較大，失去人才的風險和帶來的損失較大，對這幾個關(guān)鍵業(yè)務部門可以同時配置正副職。6、總部規(guī)劃目標A數(shù)量目標：總部：150人結(jié)構(gòu)目標：從專業(yè)角度看，嚴格控制非專業(yè)人員增長，管理人員除下因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外增加的崗位外，保持數(shù)量增加，重點在于提高現(xiàn)有人員素質(zhì)和保持一定的流動；加

21、大專業(yè)人員數(shù)量和比例。專業(yè)人員保持在70%左右，管理人員25%、其他人員5%左右。分層分析來看，由于總部總?cè)藬?shù)的增加，基層職員（輔助性工作）略有增加，高層除2005年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整增加迅速外，2006-2007年基本保持少量增加，重點在于中層人員大量增加，主要在于培養(yǎng)骨干干部隊伍、儲備人才、調(diào)整年齡結(jié)構(gòu)和建設人才梯隊。學歷目標碩士以上：本科：專科及以下為35%：55%：10%；C級及以上人員碩士以上：本科：?？萍耙韵聻?5%：50%：5%；7、人工成本規(guī)劃目標為工資：獎金：補貼：福利為50：25：10：15；控制工資增長，適當增加獎金和福利，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。其他人工費用中，由于未來人才缺口和人才儲

22、備的需要，加大招聘和培訓的費用。8、集團級關(guān)鍵崗位除總部各部門人員規(guī)劃外，集團對區(qū)域部分崗位統(tǒng)一管理，包括以下崗位：區(qū)域總經(jīng)理、區(qū)域副總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、常務董事。關(guān)鍵崗位的規(guī)劃詳見區(qū)域關(guān)鍵崗位規(guī)劃表。9、各部門規(guī)劃各職能部依據(jù)規(guī)劃，需要明確本部門的編制，在未來的招聘計劃和人才培養(yǎng)、儲備計劃。四、區(qū)域人力資源規(guī)劃1、區(qū)域級關(guān)鍵崗位分析（1）區(qū)域級關(guān)鍵崗位的確定分析關(guān)鍵職位應考慮對公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性人才市場供需情況失去現(xiàn)職位上干部/員工的可能性包括一些技術(shù)性強，對公司經(jīng)營/運作重要的普通員工職位運用評分量表確定集團層面需要重點關(guān)注的關(guān)鍵崗位，各區(qū)域公司依據(jù)本區(qū)域?qū)嶋H情況做出調(diào)整。表：關(guān)鍵崗位

23、評定量表：關(guān)鍵職位評定要素權(quán)重程度（51）合計對公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性4054321人才市場供需情況3054321失去現(xiàn)崗位上員工的可能性2054321其他考慮要素1054321合計100*選擇對應分值各區(qū)域依據(jù)上述分析，確定各區(qū)域的關(guān)鍵崗位，一般占區(qū)域總?cè)藬?shù)的15-20%，區(qū)域關(guān)鍵崗位不包括總部規(guī)劃中由集團統(tǒng)一管理的關(guān)鍵崗位。集團將對各區(qū)域關(guān)鍵崗位進行檢查考核，作為區(qū)域人力資本建設的重要內(nèi)容。2、結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響集團在形成5個區(qū)域公司后，區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，對部門和崗位進行了重新梳理，各區(qū)域公司人員編制須按新的組織結(jié)構(gòu)進行人員配置。按區(qū)域公司業(yè)務發(fā)展階段分階段規(guī)劃；分成3個階段：一城

24、一項目；一城多項目；多城多項目；不同類型區(qū)域的不同標準配置計劃；人員編制總量集團總體控制；3、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置（1）理論分析依據(jù)設計、工程、銷售的理論模型，根據(jù)各區(qū)域公司每年的經(jīng)營計劃，可以初步估計設計、工程、銷售人員的數(shù)量配置；（2）各專業(yè)人員編制原則財務：區(qū)域公司可以在項目開盤期間臨時聘用“收銀員”,銷售業(yè)務不多時可由銷售內(nèi)勤兼職,但“收銀員”工作內(nèi)容劃歸區(qū)域財務部管理；本規(guī)范(5崗5人)是指區(qū)域公司有一個項目正在開發(fā)過程中的設置；如區(qū)域公司有多個項目同時開發(fā)時,每增加一個開發(fā)項目視情況(開發(fā)規(guī)模)可增加人員編制1-2人;（成本會計、銷售會計）；無項目開發(fā)的地區(qū)公司(處于歇業(yè)狀態(tài))一般為3

25、人（會計，出納）銷售：無代理人均銷售面積不低于6000平米/人/年；要加強銷售隊伍的策劃力量，策劃人員的比例最少不得低于部門總?cè)藬?shù)的30%，并且能夠承擔項目營銷策劃、市場定位及研究分析、現(xiàn)場包裝和沿海會管理等方面的專業(yè)工作。前臺銷售人員編制全集團原則上不增加。有代理（1）單項目有代理情況下：市場部人員總數(shù)量不應少于6人，其中1人為高經(jīng)，2人為項目銷售現(xiàn)場之代理管理和對接，3人為策劃人員分別負責市場定位和研究、營銷策劃、現(xiàn)場包裝和沿海會。（2）多項目，有部分項目自己銷售，部分項目用代理：代理項目的銷售現(xiàn)場管理，人員不得少于2人，工作內(nèi)容包括：對銷售代理進行管理、監(jiān)督、支持、協(xié)調(diào)和配合、處理銷售投

26、訴等。代理項目的策劃人員，可增加2名專職負責該項目的營銷策劃，納入市場部的營銷策劃組中。工程：工程部負責對招標采購的支持，現(xiàn)場準備和與設計管理的配合。單項目操作項目準備階段2-4人；土建工程師2-4人，水電工程師個1人，資料員1人，編制為4-10人，平均8人；多項目操作時設立工程1部和項目N部；每個項目部的人員配置與單項目操作人員編制；不同城的項目每個項目部按單項目操作人員編制；同城多項目時適當共用的原則；人員編制依據(jù)項目類型（高層/多層）及項目面積做適當調(diào)整；北方地區(qū)可增加暖通工程師一名成本合約標準編制5人；土建造價師3人，安裝造價師1人；信息管理員由造價師兼任；每增加1個項目，視項目規(guī)模增

27、加1-2名造價師成本合約部人員配置首先要求職業(yè)道德產(chǎn)品技術(shù)：人均設計面積在2萬M2以下；標準編制6人；主任建筑師1人，建筑師2人，室內(nèi)/景觀設計師各1人；人員配置要求負責人必須為設計專業(yè)；各崗位專業(yè)對口；可適當招聘應屆畢業(yè)生（1-2人）；每增加10-20萬M2增加2人左右；資金人員以總部為主；5個戰(zhàn)區(qū)每個戰(zhàn)區(qū)由總部派1人支援；資金人員強調(diào)高素質(zhì)，精簡編制；投資發(fā)展標準編制：總經(jīng)理1人項目拓展、投資管理2人行政管理4人項目拓展、投資管理依據(jù)地區(qū)項目拓展情況可增編制至4人。行政管理原則上不增加編制。人力資源標準編制5人；高經(jīng)1人；人事事務1人；績效考核與培訓1人、招聘1人；企業(yè)文化1人按總?cè)藬?shù)5%-6%的原則；單項目運做時編制為3人高經(jīng)、人事事務與招聘，考核與企業(yè)文化各1人區(qū)域公司若不同城多項目運做，可視情況增加2人：可以增編至7人；增編人事事務與招聘，考核與企業(yè)文化各1人；客戶關(guān)系：會所經(jīng)營的編制不超過兩人客戶中心副主任由物業(yè)管理公司管理處經(jīng)理或籌備組組長兼任客戶中心編制原則按客戶中心運營總則執(zhí)行一個項目：4名多個項目：高經(jīng)+2專員每個項目客戶主任和客戶專員各1名區(qū)域客戶關(guān)系部高級經(jīng)理只能兼任一個客