《如何做好生產(chǎn)績效管理》-生產(chǎn)系統(tǒng)的績效管理ppt課件

1、歡 迎 參 加：如何做好消費績效管理單 元單 元 名 稱Unit 1生產(chǎn)績效概論Unit 2生產(chǎn)系統(tǒng)的績效管理Unit 3生產(chǎn)人員的績效改善Unit 4生產(chǎn)流程的績效改善課程規(guī)劃Unit1:消費績效概論消費管理的本質(zhì)消費績效的特征績效管理的誤區(qū)績效管理的意義績效管理的導(dǎo)入學(xué)習(xí)重點Q質(zhì)量M士氣S平安C本錢D交期P效率環(huán)境方法資料設(shè)備人力 資源目 標(biāo)質(zhì)量管理 環(huán)境 管理 流程 管理 物料 管理 設(shè)備 管理 人力 管理士氣管理平安管理本錢管理交期管理效率管理管 理過 程方法體系消費管理的定義狹義上的問題： 普通大家都會以為“不應(yīng)該發(fā)生問題，應(yīng)該周全地采取對策以防患于未然，質(zhì)量問題、平安事故等屬于這個

2、范疇，對這一類問題應(yīng)該按規(guī)定的程序嚴(yán)厲地采取措施，使問題不發(fā)生。廣義上的問題： 被稱為問題的大部分在廣義上說是由于“追求的目的與現(xiàn)狀的差別引起的景象，這樣的問題我們應(yīng)該大力歡迎，由于問題的發(fā)生是改善提高向上的第一步。消費問題的定義PDCA消費管理的本質(zhì) 對于消費管理來說，績效是指消費部門人員完善本身業(yè)務(wù)技藝，提高消費率的過程和行為，也是被企業(yè)認(rèn)可的任務(wù)總結(jié)與結(jié)果。因此： 消費主管的績效管理包括： 1 績效管理； 2 績效管理。消費績效的定義消費績效的特征績效管理的定義績效管理PM: Performance Management)績效管理是經(jīng)過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目的的分解、業(yè)績的評價，并將績效成

3、果用于日常管理活動中，以鼓勵員工業(yè)績繼續(xù)改良并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目的的一種系統(tǒng)管理活動?？冃Ч芾硎菍冃崿F(xiàn)過程各要素的管理，績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略根底上的一種管理活動?？冃Х桨窹活動：與員工一同確定 績效目的與方案績效實施與管理D活動：績效數(shù)據(jù)記錄和稽核 員工鼓勵和任務(wù)指點績效評價C 活動：消費管理績效評價 員工個人績效評價績效改善A活動：消費績效報告 改善課題實施 評價結(jié)果的運用1、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)提升；3、員工開展方案、員工培訓(xùn)組織目的分解績效管理的流程績效管理的誤區(qū) 把績效管理等同于績效評價，那么績效管理就僅僅局限于人力資源管理的范疇，從而使組織的績效管理與組織的戰(zhàn)略目的割裂

4、，也就無法實現(xiàn)真正的績效。只做評價而忽略其他環(huán)節(jié)必將導(dǎo)致失??！ 透過績效考核，發(fā)掘和改善管理的問題，并將考核結(jié)果與員工利益掛鉤，藉此強化問題認(rèn)識?？冃Ч芾淼囊饬x消費績效管理導(dǎo)入規(guī)劃階段一 成立消費績效推行組織階段二 宣傳造勢與教育訓(xùn)練階段三 建立科學(xué)的考核體系階段四 推進績效管理的相關(guān)體制推進績效管理相關(guān)的體制規(guī)范工時的導(dǎo)入物料編碼的導(dǎo)入消費指令的導(dǎo)入6S競賽活動導(dǎo)入提案改善的導(dǎo)入目的管理的導(dǎo)入績效薪資的導(dǎo)入學(xué)習(xí)重點消費績效的管理方式消費績效的目的設(shè)計目的基準(zhǔn)與權(quán)數(shù)設(shè)計消費績效的考核方法績效反響與圖表運用績效考核結(jié)果的運用Unit2:消費系統(tǒng)的績效管理中心戰(zhàn)略目的業(yè)績評價績效成果運用績效改善、

5、績效薪酬 、職位調(diào)整、 生長學(xué)習(xí)時機分公司KPI部門KPI制度和流程崗位KPI部門CPI崗位CPICEO中心1中心2公司1公司2公司3年度一級考核季度二級考核月度三級考核部門1部門2部門3部門4崗位1崗位2崗位3現(xiàn)代績效管理的方式KPI和CPIKPI：關(guān)鍵業(yè)績目的Key Performance Indicator指影響公司戰(zhàn)略，總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的目的。CPI：普通業(yè)績目的 Common Performance Indicator 指影響公司根底管理的一些目的，對KPI目的的補充?，F(xiàn)代績效管理的工具對公司的績效管理采用平衡計分卡法Balanced Score Card，簡稱BSC對職能部門

6、的績效管理采用目的管理法management by objective，簡稱MBO對基層員工的績效管理采用量表法業(yè)績結(jié)果財務(wù)業(yè)績驅(qū)動要素客戶業(yè)績驅(qū)動要素學(xué)習(xí)及生長業(yè)績驅(qū)動要素內(nèi)部運營過程業(yè)績驅(qū)動要素業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動業(yè)績結(jié)果戰(zhàn)略 愿景平衡計分卡BSC目的管理的定義1. 目的管理是一種結(jié)果取向的績效評核方法，其實施步驟包括全公司性的目的設(shè)定目的展開及目的面談、定期檢討、自我評核、績效評核及績效面談，是一種縱向的部門別管理。2. 同時，目的管理強調(diào)將員工個人前程目的與公司整體運營目的嚴(yán)密結(jié)合，使員工個人生長與公司整體開展同步進展，到達(dá)雙贏的目的。量表法評 核 方 法評

7、 核 內(nèi) 容特 點1特性取向(Trait Approaches)員工是怎樣一個人(What Employee Is?)對人不對事2行為取向(Behavioral Approaches)員工做了些什么事？(What Employee Does)把事情做對(苦勞)3結(jié)果取向(Outcome Approaches)員工成就了些什么事(What Employee Achieves?)做對的事(功勞)評價對象： 一是消費業(yè)務(wù)系統(tǒng)，關(guān)系到企業(yè)消費方案的實現(xiàn)和消費本錢的控制；二是管理者及員工，關(guān)系到他們的獎懲、升降問題。 消費績效的構(gòu)成要素評價目的： 企業(yè)消費績效評價目的是整個消費系 統(tǒng)的行動指南和目的，它

8、服從和效力于企業(yè)目的。交期目的D交期環(huán)境目的方法目的 物料 目的設(shè)備目的人力目的 資源別績效工程士氣目的M士氣平安目的S平安本錢目的C本錢質(zhì)量目的Q質(zhì)量效率目的P效率目的別管理工程環(huán)境方法資料設(shè)備人力 資源目的消費系統(tǒng)目的體系 Problems好的目的要以問題為導(dǎo)向SMART原則正確做法錯誤做法明確的Specific切中目標(biāo)未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情景中的指標(biāo)抽象的適度細(xì)化隨環(huán)境變化可測量的Measurable數(shù)量化非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得主觀判斷行為化的數(shù)據(jù)或信息可獲得可接受的Attainable在付出努力情況下可實現(xiàn)在適度的時限內(nèi)可實現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)期間太長切實可行的Realistic可證

9、明的不可觀察或記錄的假設(shè)的可觀察的有時限的Time-bound使用時間單位模糊的時間概念不考慮失效性關(guān)注效率好目的要詳細(xì)化SMART)目的企業(yè)使命組織總體目的效力部門目的消費車間、班組目的消費干部、員工的個人目的上下上下好目的要多元化長期目的年度目的支持目的共同目的自設(shè)目的主管與部屬達(dá)成協(xié)議績效改善績效考核修正目的績效反響好目的要多元化Objectives好目的要多元化好目的要體系化績效目的縱向分解績效目的橫向分解績效目的責(zé)任到人績效目的協(xié)調(diào)一致目的鎖鏈的控制步驟消費績效的構(gòu)成要素評價目的： 指評價對象與企業(yè)目的的相關(guān)方面，即所謂關(guān)鍵勝利要素(KPI)和普通勝利要素(CPI) 。這些要素詳細(xì)表

10、如今目的上，有財務(wù)方面，也有非財務(wù)方面；有結(jié)果方面，也有過程方面。怎樣設(shè)立消費部門的績效目的KPI？怎樣設(shè)立間接部門的績效目的KPI？目標(biāo)績效指標(biāo) （KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)效率P作業(yè)能率制造部門直接率計劃部門綜合效率生產(chǎn)副總?cè)司鶗r產(chǎn)值生產(chǎn)副總?cè)司鶗r產(chǎn)量生產(chǎn)副總生產(chǎn)線平衡率生產(chǎn)流程消費部門的KPI目標(biāo)績效指標(biāo) （KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)質(zhì)量Q成品合格率品管部門直通不良率制造部門客戶投訴率品管部門制程抽檢合格率制造部門外部品質(zhì)損失成本品管部門內(nèi)部品質(zhì)損失成本制造部門制程能力指數(shù)Cpk生產(chǎn)流程消費部門的KPI目標(biāo)績效指標(biāo)（KPI）財務(wù)指標(biāo)管理

11、指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)成本C直接人工成本制造部門直接材料成本制造部門制造費用制造部門原料周轉(zhuǎn)率物控部門在制品周轉(zhuǎn)率計劃部門成品周轉(zhuǎn)率業(yè)務(wù)部門工藝成本生產(chǎn)流程消費部門的KPI目標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)交期D訂單交期達(dá)成率業(yè)務(wù)部門制令完工達(dá)成率制造部門銷售值達(dá)成率業(yè)務(wù)部門產(chǎn)值達(dá)成率生產(chǎn)副總銷售量達(dá)成率業(yè)務(wù)部門產(chǎn)量達(dá)成率生產(chǎn)副總生產(chǎn)周期生產(chǎn)流程消費部門的KPI目標(biāo)績效指標(biāo) （KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)安全S安全事故次數(shù)制造部門安全事故損失制造部門安全生產(chǎn)周期制造部門工傷請假時間制造部門5S檢查項目生產(chǎn)流程消費部門的KPI目標(biāo)

12、績效指標(biāo) （KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)士氣M出勤率責(zé)任部門員工流動率責(zé)任副總?cè)司岚父纳萍?shù)責(zé)任部門提案改善成果責(zé)任部門部門形象生產(chǎn)流程消費部門的KPI間接部門的KPI業(yè)務(wù)內(nèi)容與消費業(yè)績無定量關(guān)系時：把這些部門的目的與其他消費部門的目的做直接、間接地接合。如，“利用方法的普及，協(xié)助消費部門減少本錢5；利用作業(yè)部門的目的進展情況來作為管理部門的目的成果測定。如，取作業(yè)部門的平均績效值。比如管理部門等。業(yè)務(wù)內(nèi)容受其他部門牽制時：直接利用其他部門的成果作為目的，簡化本錢。比如消費設(shè)計部門設(shè)計必需看營業(yè)情況而定消費績效的構(gòu)成要素評價規(guī)范： 評價規(guī)范是判別評價對象消費績效優(yōu)劣的

13、基準(zhǔn)值，還包括目的所占的權(quán)重值。評價規(guī)范取決于評價目的。評價方法： 有了評價目的和規(guī)范，還需求采用科學(xué)的、合理的方法對評價目的和保準(zhǔn)進展實踐運用，以獲得公正的評價結(jié)果。評價基準(zhǔn)的制定評價基準(zhǔn)屬性：定量規(guī)范：數(shù)量值計數(shù)值和計量值兩種定性規(guī)范：程度值分優(yōu)、良、中、差等評價基準(zhǔn)類型：預(yù)算規(guī)范以年度方案、預(yù)算和預(yù)測為規(guī)范歷史規(guī)范以歷年度的業(yè)績?yōu)榭v向比較規(guī)范客觀規(guī)范以其他同行業(yè)績的平均值為規(guī)范閱歷規(guī)范以經(jīng)濟規(guī)律或企業(yè)閱歷值為規(guī)范數(shù)理統(tǒng)計法以大量消費統(tǒng)計為樣本，測算各目的的平均值作為評價目的前提：企業(yè)運營情況正常工業(yè)工程法以抽樣調(diào)查和數(shù)學(xué)計算為根底，推算出理想形狀作為評價規(guī)范。通常以上兩種方法接合運用。評

14、價基準(zhǔn)的制定績效須令人稱心，達(dá)不到就無法讓人稱心重點管理法：KPI目的：企業(yè)年度目的可以展開成多部門的的目的，如銷售值、消費本錢等。目的權(quán)數(shù)至少大于25CPI目的：支持目的：為協(xié)助別的部門達(dá)成目的而設(shè)定的目的。如招聘達(dá)成率等。自設(shè)目的：根據(jù)任務(wù)職責(zé)自行設(shè)定的目的。比如行政部門的目的。目的權(quán)數(shù)至少大于5目的權(quán)數(shù)的制定績效平衡法：效率目的權(quán)數(shù)消費效率目的消費本錢目的效果目的權(quán)數(shù)消費質(zhì)量目的消費交期目的目的權(quán)數(shù)的制定案例分析部門序號目標(biāo)項目權(quán)數(shù)目標(biāo)上限值基準(zhǔn)值目標(biāo)下限值裝配車間1D月產(chǎn)量達(dá)成率30%100.0%95.0%90.0%2P裝配效率30%90.0%85.0%80.0%3Q直通不良率20%0

15、.70%1.20%1.70%4C輔料損耗率15%0.0%5.0%10.0%5統(tǒng)計失誤次數(shù)5%004合 計100%考核方法的選擇現(xiàn)實確認(rèn)考核法絕對考核規(guī)范絕對考核規(guī)范可以反映部門或員工的實踐任務(wù)績效，比較客觀，但可比性差，由于每個任務(wù)的規(guī)范有一些能夠不一樣。消費記錄法、增減考核法調(diào)整式考核法相對考核規(guī)范相對考核規(guī)范雖然可以確定部門或員工在考核上的位置，但客觀性比較強，有時難以服人。配對比較法、序列評價法消費記錄法姓名合格品數(shù)量殘次品數(shù)量廢品數(shù)量實際工時數(shù)出勤工時數(shù)個人簽字增減考核法指標(biāo)判 斷 基 準(zhǔn)增分標(biāo)準(zhǔn)減分標(biāo)準(zhǔn)實際得分工作效率1總是提前完成工作任務(wù)52一般情況下能按時完成任務(wù)33在完成工作任

16、務(wù)方面時有拖延14在不斷催促下也難按時完成任務(wù)5配對比較法姓名ABCDE分?jǐn)?shù)A10113B00101C11114D00000E01012適宜小團隊的考核序列評定法姓名責(zé)任心主動性差錯率服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分?jǐn)?shù)A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733適宜小團隊的考核評價報告： 經(jīng)過將評價對象的評價目的的數(shù)值情況與預(yù)定的規(guī)范進展比較 ，經(jīng)過差別分析，找出產(chǎn)生差別的緣由、責(zé)任及影響，得出評價企業(yè)消費績效優(yōu)劣的結(jié)論以及改善課題，構(gòu)成評價報告。消費績效的構(gòu)成要素績

17、效報表種類：數(shù)據(jù)報表、匯總報表和分析報表績效圖表功能：唯有數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為視覺化的圖表，才干發(fā)現(xiàn)其間的變化有多大、趨勢如何、水準(zhǔn)如何、以便掌握有多少的改善空間，如何去進展，而成為管理的有效工具?？冃Э窗逶O(shè)計：容易了解，引起興趣；容易制造，節(jié)省本錢?？冃Х错懪c圖表分析一卡：即，是產(chǎn)品流動過程中的標(biāo)識卡。二票：即和，是零部件發(fā)生工序轉(zhuǎn)換的記錄，是員工從事作業(yè)與工資核算的根據(jù)。這些又是統(tǒng)計填寫各種臺帳的根底。三臺帳：至少包含三個根本臺帳。臺帳是統(tǒng)計人員記錄數(shù)據(jù)的帳目，是消費績效考核的根據(jù)。一卡二票三帳制考核結(jié)果的運用協(xié)助員工改良績效為任用、提升、調(diào)薪、獎勵提供根據(jù)檢查企業(yè)管理各項政策業(yè)績考核態(tài)度考核才干考

18、核獎勵調(diào)薪提升學(xué)習(xí)重點員工為什么績效不好？績效，從合理選擇員工培訓(xùn)，提高員工的才干鼓勵，提高員工的志愿信任，培訓(xùn)和鼓勵的保證Unit 3:消費人員績效改善員工為什么績效不好？不能不知不會不愿不好提升消費人員績效的方法 泰勒在歷時20年的5萬次的金屬切削實驗中，在將80萬磅鋼鐵切成碎屑之后，他得出這樣的結(jié)論：“一個經(jīng)過科學(xué)訓(xùn)練的新工人與任務(wù)了012年的優(yōu)秀技工相比，效率要高1.52倍，乃至9倍！同時，他以為管理在改良任務(wù)方法上應(yīng)扮演更自動、更有協(xié)助的角色： 選擇適宜的員工； 提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練； 提供正確的任務(wù)方法和工具； 建立適當(dāng)?shù)墓膭顧C制促使任務(wù)得以完成。20406080100024681012

19、累計產(chǎn)量x作業(yè)時間y學(xué)習(xí)階段規(guī)范階段y=kxnY=作業(yè)時間，X產(chǎn)量，N斜率指數(shù)，K初次作業(yè)時間值產(chǎn)品學(xué)習(xí)曲線the learning curve合理選擇工人：初始程度高、學(xué)習(xí)率也好提高培訓(xùn)效果：培訓(xùn)方法好，學(xué)習(xí)率越高讓作業(yè)專業(yè)化：義務(wù)越簡單，學(xué)習(xí)率越高導(dǎo)入鼓勵機制：除非有鼓勵，否那么難達(dá)成基于學(xué)習(xí)曲線的改善方法培訓(xùn)角色認(rèn)知培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后綜合角色員工主管講師時機人員PDCA培訓(xùn)步驟第一階段：學(xué)習(xí)預(yù)備1、放松學(xué)員緊張心境2、通知他將要做什么3、了解他掌握的程度4、使他進入正確位置第二階段：教授任務(wù)1、講給他聽、做給他看2、按照步驟、抓住重點3、要清楚、完好、耐心4、不超越學(xué)員了解才干第三階段：

20、循環(huán)演練1、讓學(xué)員一邊聽一邊做2、讓學(xué)員一邊說一邊做3、給予學(xué)員必要的鼓勵4、直到確定掌握了為止第四階段：檢驗成果1、讓學(xué)員開場任務(wù)2、指定協(xié)助他的人3、定期檢查與指點4、適當(dāng)鼓勵與約束 有人問戴爾卡耐基是如何影響他人行動的，他答到：“天底下只需一個方法可以影響人，就是提到他們的需求，并且通知他們怎樣去獲得。鼓勵技巧：滿足員工的動機赫茲伯格馬斯洛需求雙因子實際階層實際組織的配合措施自我實現(xiàn) 自尊社會平安生理工作中發(fā)展、工作外發(fā)展、晉升辦法、升等辦法、前程路徑員工管理、目標(biāo)管理、績效評核、獎金制度、績效調(diào)薪、模范勞工、最佳員工、提案制度工作規(guī)則、內(nèi)部溝通體系、溝通會議、員工慶生、社團補助、員工同

21、樂會、尾牙、旅游、健行活動勞保、健保、團保、員工儲蓄辦法、安全衛(wèi)生、退休辦法、退職辦法、撫恤辦法、職業(yè)災(zāi)害補償薪資、福利、工作環(huán)境、休假辦法、健康檢查、交通車、福利社、圖書室、餐廳、醫(yī)務(wù)室 激 勵 因 素 維 持 因 素鼓勵技巧：適時滿足員工需求 適時、適當(dāng)?shù)貪M足部屬需求是鼓勵部屬的有效方法，但是有些部屬能夠收到過去的影響以致其需求不斷停留在某一階段，此時您必需喚起部屬較高層次的需求，部屬有了較高需求后，才干對自我有較高的期望，您才干經(jīng)由鼓勵改良他的任務(wù)質(zhì)量。鼓勵技巧：不斷喚起員工需求信任感鼓勵培訓(xùn)Unit4:消費流程的績效改善開掘消費浪費什么是浪費消費七大浪費處理消費浪費的法寶消費線平衡分析

22、ECRS法消費線平衡技巧旨在提高流程績效的5S學(xué)習(xí)重點流程績效流程：是指消費產(chǎn)品或提供效力的一系列步驟和活動。質(zhì)量和流程重組是這個領(lǐng)域中提高績效最重要的兩個方面。流程績效：表達(dá)在消費流程中的績效，流程績效管理的義務(wù)就是調(diào)查消費流程哪里出了問題，經(jīng)過對消費流程進展優(yōu)化以提高流程績效，滿足企業(yè)戰(zhàn)略方案要求。2雖然是添加價值的活動，所用的資源超越 了“絕對最少的界限，也是浪費。1不添加價值的活動是浪費比如：搬運、檢驗、不良返工等等比如：過量庫存什么是浪費MUDA動作庫存等待加工過量消費搬運不良消費七大浪費制造過多早的浪費JIT強調(diào)： 必要的東西在必要的時候，做出必要的數(shù)量，此外都是浪費。庫存的浪費庫

23、存包括：零部件、資料的庫存半廢品的庫存廢品的庫存在途庫存進和出搬運的浪費搬運損失：堆放、堆積、挪動、整列等動作浪費；物品挪動所需求的空間浪費；人力、工具的占用的浪費；搬運破損、跌落的浪費。不良的浪費 不良的損失包括：資料的損失設(shè)備、人工的損失額外的修復(fù)、挑選、追加檢查降價處置出貨延誤甚至取消訂單信譽下降加工的浪費 過分加工的浪費：多余加工過分準(zhǔn)確的加工，資源浪費動作的12種浪費兩手空閑單手空閑作業(yè)動作不銜接動作幅度太大，超出經(jīng)濟范圍左右手交換“形狀步行多轉(zhuǎn)身角度大挪動中變換“形狀不明技巧伸背動作彎腰動作反復(fù)/不用要的動作停滯的浪費等待的浪費監(jiān)視的浪費消費平衡法是對全部的消費工序進展平均化，調(diào)整

24、作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時間盡能夠接近的技術(shù)手段和方法。經(jīng)過平衡分析，找到制程“瓶頸，確定改善著眼點，利用IE工具實施改善?！捌款i改善之后，再經(jīng)過平衡分析，又出現(xiàn)新的“瓶頸點，如此繼續(xù)轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán)。當(dāng)制程經(jīng)過充分改善之后，實現(xiàn)作業(yè)規(guī)范化。處理消費浪費的法寶平衡損失目的：CT即節(jié)拍時間MAX各工序分配時間分配時間作業(yè)時間工序總?cè)藬?shù)平衡率越高，代表“流程稼動率越高消費線平衡分析目的 產(chǎn)品工時目的：產(chǎn)品工時作業(yè)時間工序總?cè)藬?shù)產(chǎn)品工時越短，代表“流程作業(yè)能率越高分配時間工序數(shù)CT平衡率LB=100平衡損失率1平衡率LB消費線平衡分析步驟1、測出各工序的實踐作業(yè)時間；2、制造平衡分析圖；3、計算消費不平

25、衡損失時間；4、計算消費平衡率及損失率；5、分析和改良：5.1 作業(yè)改善的根本原那么ECRS)；5.2 對耗時較長的工序采?。悍指钭鳂I(yè)，挪動部分到耗時較短的工序；利用工具或者機械，改善作業(yè)縮短工時；提高作業(yè)效率。5.3 對耗時較短的工序采取：分割作業(yè)，挪動部分到耗時較短的工序；從耗時長的工序挪動部分作業(yè)過來；幾個耗時短的工序合并在一同。6、規(guī)范化并繪制新的平衡圖；剔除 此項作業(yè)可否剔除; 此項作業(yè)經(jīng)努力可否消除掉 可否減少工作環(huán)節(jié); 是否可以不必搬運 是否可以減少作業(yè)人數(shù);合并 幾個作業(yè)可否同時進行; 幾項作業(yè)可否合并進行 工程分割是否恰當(dāng); 工程之間負(fù)荷平衡度如何 檢驗工作能否合并重排 作業(yè)順序可否重排; 工作流程可否重排 工廠布置可否調(diào)整; 物流線路可否改變簡化 有無更簡單的替代方法; 工具可否改善 可否機械化、自動化; 全檢可否改成抽檢 檢驗的量可否減少; 可否縮短搬運距離或次數(shù) 可否減少庫存改善四原那么平衡分析圖一消費線平衡分