高效執(zhí)行力打造(講師版)ppt課件

1、講師：陳東2021年5月高效執(zhí)行力打造高效執(zhí)行人才2高效執(zhí)行指點(diǎn)3執(zhí)行力概述1第一章執(zhí)行力概述中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力差的三大緣由高效執(zhí)行人才特點(diǎn)惠普?qǐng)?zhí)行力模型案例一：我們周?chē)芊裼羞@種景象？閱讀案例并討論時(shí)間10分鐘今后遇到這種情況，他怎樣辦？約哈里窗公開(kāi)區(qū)域盲目區(qū)域秘密區(qū)域未知區(qū)域我知我不知人知人不知內(nèi)部客戶(hù) vs 外部客戶(hù)公司價(jià)值鏈根本行動(dòng)及本錢(qián)流通運(yùn)輸消費(fèi)運(yùn)作采購(gòu)運(yùn)輸銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)效力產(chǎn)品研發(fā)，技術(shù)，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人力資源管理普通的管理支持行動(dòng)及本錢(qián)內(nèi)部客戶(hù)由組織內(nèi)部的職務(wù)和權(quán)益演化而來(lái)的客戶(hù)關(guān)系職能部門(mén)之間存在相互提供效力的關(guān)系，構(gòu)成客戶(hù)關(guān)系在任務(wù)或作業(yè)中存在著產(chǎn)品加工或效力的提供與被提供關(guān)系職級(jí)客戶(hù)職能

2、客戶(hù)工序客戶(hù)是公司內(nèi)部接受其他個(gè)人或單位效力的個(gè)人和單位內(nèi)部客戶(hù)完成執(zhí)行的才干和手段執(zhí)行力執(zhí)行實(shí)現(xiàn)既定目的的詳細(xì)過(guò)程三大緣由呵斥中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力缺乏文化緣由：文化導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題制度緣由：制度導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題人員緣由：管理程度導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題惠普?qǐng)?zhí)行力模型文化流程人員戰(zhàn)略企業(yè)文化“觀乎天文，以察時(shí)變 “觀乎人文，以化成天下企業(yè)文化？(Corporate Culture)企業(yè)文化是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中構(gòu)成的運(yùn)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)目的、運(yùn)營(yíng)方針、價(jià)值觀念、運(yùn)營(yíng)行為、社會(huì)責(zé)任、運(yùn)營(yíng)籠統(tǒng)等的總和The specific collection of values and norms that are shared by p

3、eople and groups in an organization and that control the way they interact with each other and with stakeholders outside the organization企業(yè)文化的三個(gè)層面精神文化層價(jià)值觀制度文化層行為層面物質(zhì)文化層文體表達(dá)處理執(zhí)行的五大方法1、目的明確2、方法可行3、流程合理4、鼓勵(lì)到位5、考核有效執(zhí)行力差的五大緣由1、員工不知道干什么2、不知道怎樣干3、干起來(lái)不順暢4、不知道干好了有什么益處5、知道干不好沒(méi)什么害處員工執(zhí)行力差的五大緣由第二章高效執(zhí)行之人才職業(yè)化三部曲高效

4、執(zhí)行人才修煉高效執(zhí)行人才特點(diǎn)執(zhí)行人才修煉三意團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)客戶(hù)認(rèn)識(shí)執(zhí)行認(rèn)識(shí)Committed承當(dāng)者Victim犧牲者M(jìn)ake it Happen !執(zhí)行 !Plan for Success / Have a Game Plan鋪陳勝利之計(jì)I own it全責(zé)在我 Acknowledge Reality / Admit where we are面對(duì)現(xiàn)實(shí) / 體納現(xiàn)狀Wait & Hope等待及空盼“I cant “, “ If, then.“我不能 “, “ 假設(shè), 那么. Blame Others推諉Unware / Unconcious不知 / 不覺(jué)Accountability Ladder全責(zé)梯

5、段對(duì)本人、對(duì)任務(wù)高度擔(dān)任的人信守承諾結(jié)果導(dǎo)向永不放棄執(zhí)行人才的特點(diǎn)執(zhí)行的內(nèi)涵行動(dòng)第一思索第二敬業(yè)第一聰明第二敬業(yè)行動(dòng)責(zé)任態(tài)度結(jié)果過(guò)程結(jié)果第一緣由第二今天的結(jié)果來(lái)源于于昨天的過(guò)程和態(tài)度，優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格、知識(shí)程度上能夠完全不同，獨(dú)一一樣的是他們都有一種敬業(yè)的態(tài)度，崇尚行動(dòng)的才干和對(duì)結(jié)果擔(dān)任的責(zé)任心自動(dòng)性層級(jí)等待被告知訊問(wèn)做什么建議行動(dòng)采取行動(dòng)，定期匯報(bào)采取行動(dòng)，立刻匯報(bào) 執(zhí)行的層次不做做了仔細(xì)去做用心去做第三章高效執(zhí)行之指點(diǎn)高效執(zhí)行的七種指點(diǎn)行為堅(jiān)持以現(xiàn)實(shí)和制度為根底管理者角色認(rèn)知高效執(zhí)行力的七種指點(diǎn)行為1.了解企業(yè)及員工2.堅(jiān)持以現(xiàn)實(shí)與制度為根底3.確定明確的目的和實(shí)現(xiàn)目的的順序4.跟進(jìn)5

6、.對(duì)執(zhí)行者進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)6.培育員工7.了解他本人“管理者定義 管理者就是要經(jīng)過(guò)他人將任務(wù)完成并獲得利益干系人稱(chēng)心的人。利益干系人 股東老板客戶(hù)員工管理者的角色Leader指點(diǎn)Coach 教練Administrator管理Expert專(zhuān)家高效執(zhí)行力的七種指點(diǎn)行為1.了解企業(yè)及員工2.堅(jiān)持以現(xiàn)實(shí)與制度為根底3.確定明確的目的和實(shí)現(xiàn)目的的順序4.跟進(jìn)5.對(duì)執(zhí)行者進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)6.培育員工7.了解他本人某日晚上九點(diǎn)半左右，某大賣(mài)場(chǎng)出納員李文哲正在清點(diǎn)現(xiàn)金存量。一個(gè)身體魁梧的匪徒忽然持槍指令他交出全部現(xiàn)金。李文哲照辦。匪徒在無(wú)任何妨礙之下沖出大賣(mài)場(chǎng)大門(mén)，并跳進(jìn)一部在外接應(yīng)的車(chē)子。李文哲一俟該匪徒?jīng)_出大門(mén)，立刻按警

7、鈴，并且在幾十秒之內(nèi)跳上停放在大賣(mài)場(chǎng)門(mén)口那輛屬于本人的摩托車(chē)，死命地追逐匪車(chē)。在某一鐵道路口，適逢火車(chē)經(jīng)過(guò)，匪車(chē)不得不停下來(lái)，李文哲就在這個(gè)時(shí)候趕到。說(shuō)時(shí)遲那時(shí)快，李文哲逮住其中的一個(gè)匪徒。糾纏中，李文哲的左腿挨了一槍?zhuān)圆环艞?。就在那千鈞一發(fā)的時(shí)候，警車(chē)開(kāi)到了，不但替李文哲解了圍，而且也拘捕了兩個(gè)匪徒。情景描畫(huà)堅(jiān)持以現(xiàn)實(shí)和制度為根底 這個(gè)事件發(fā)生之后，報(bào)紙與電視對(duì)李文哲的英勇表現(xiàn)大肆宣揚(yáng)，將他捧為英雄。但是，大賣(mài)場(chǎng)的高階主管卻為這事件傷透腦筋。該大賣(mài)場(chǎng)對(duì)付搶劫的一向政策是：1、完全按照匪徒的要求行事，以防止員工或在場(chǎng)的顧客遭到損傷；2、在無(wú)平安顧慮時(shí)立刻按警鈴；3、等待警方及保險(xiǎn)公司前來(lái)

8、處置善后事宜。違反這個(gè)政策任一者，一概開(kāi)除。 該大賣(mài)場(chǎng)總經(jīng)理以為，李文哲既然違反了政策上的要求，按規(guī)定應(yīng)予開(kāi)除。人事處處長(zhǎng)以為，李文哲忠于職守的英勇表現(xiàn)，應(yīng)該可以抵銷(xiāo)他違反政策之過(guò)失。公共關(guān)系處處長(zhǎng)以為，一旦李文哲被開(kāi)除，那么社會(huì)群眾對(duì)大賣(mài)場(chǎng)之作為將難以體諒。訓(xùn)練處處長(zhǎng)以為，假設(shè)大賣(mài)場(chǎng)的既定政策不能貫徹，那么勢(shì)必將導(dǎo)致紀(jì)律廢馳之后果。請(qǐng)?jiān)u論身手件！情景點(diǎn)評(píng)立法從？寬or 嚴(yán)執(zhí)法從？寬or嚴(yán)對(duì)規(guī)章制度的深度思索講師闡明:上述案例是一件發(fā)生在上海的真實(shí)案例,該百貨公司 老總的做法如下: A,事情發(fā)生后,立刻解雇了李文哲 B,一周后,公司工會(huì)主席前往李文哲家中慰勞,送去 醫(yī)療費(fèi)慰勞品獎(jiǎng)金與捐款 C,

9、一年后,人事部總監(jiān)前往李文哲家,代表公司聘請(qǐng) 其為公司保安部經(jīng)理以上做法照顧到了法、理、情三個(gè)層面，同時(shí)特別要留意時(shí)間上的講究與安排。假設(shè)一下子把三件事全做了，既不能維護(hù)公司制度的嚴(yán)肅性，在理與情上又顯得虛偽，起不到實(shí)踐作用。有情的指點(diǎn)無(wú)情的管理絕情的制度管理的藝術(shù)萬(wàn)科勝利的關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)建立了現(xiàn)代化的企業(yè)制度及尊重制度的文化以人為本，培育了一支職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍執(zhí)行力提升制度管人流程管事高效執(zhí)行力的七種指點(diǎn)行為1.了解企業(yè)及員工2.堅(jiān)持以現(xiàn)實(shí)與制度為根底3.確定明確的目的和實(shí)現(xiàn)目的的順序4.跟進(jìn)5.對(duì)執(zhí)行者進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)6.培育員工7.了解他本人目的管理 目的管理是以目的的設(shè)置和分解、目的的實(shí)施及完成情

10、況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，經(jīng)過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的的一種管理方法。 1共同商定目的。參與2目的分解。(目的體系)3自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))1、定義2、三層含義目的管理的由來(lái)及實(shí)際根底目的管理MBO，Management By Objectives最高管理層中層主管經(jīng)理 基層主管科長(zhǎng)、職員 目的的層次體系愿景使命戰(zhàn)略目的詳細(xì)目的部門(mén)目的個(gè)人目的高層中層基層企業(yè)年度運(yùn)營(yíng)管理方案書(shū) 企業(yè)年度運(yùn)營(yíng)管理方案書(shū) 根本情況運(yùn)營(yíng)管理目的根本對(duì)策企業(yè)內(nèi)外部根本情況分析PESTSWOT系統(tǒng)表述企業(yè)的年度運(yùn)營(yíng)管理目的實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度運(yùn)營(yíng)管理目的的根本對(duì)策 根本方針企業(yè)年度運(yùn)營(yíng)管理根本方針 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

11、十步法：內(nèi)在關(guān)系模型外部?jī)?nèi)部戰(zhàn)略性操作性調(diào)查并了解時(shí)機(jī)Step 3: 客戶(hù)與市場(chǎng)分析建立業(yè)務(wù)重點(diǎn)Step 1: 目的陳說(shuō)Step 2: 三/五年目的Step 8: 潛在問(wèn)題與風(fēng) 險(xiǎn)分析Step 9: 內(nèi)外依存關(guān)系分析決策戰(zhàn)略實(shí)施Step 10: 第一年方案確證與監(jiān)控方案之規(guī)劃一種由表及里的方法Step 4:競(jìng)爭(zhēng)分析Step 5: 關(guān)鍵勝利要素分析PEST分析五力分析客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析EFE分析關(guān)鍵勝利要素分析KSF主要業(yè)務(wù)問(wèn)題分析CBIIFE分析SWOT分析Step 7: 財(cái)務(wù)分析Step6:戰(zhàn)略實(shí)施I-E分析TOWS分析PREPARED BY:DATE:REVIEWED BY:DEPARTM

12、ENT:SITUATION:OBJECTIVE (End Result)NO.STRATEGYOWNERPERFORMANCE MEASURE定性結(jié)果。例如：銷(xiāo)售額純利占領(lǐng)市場(chǎng)員工滿(mǎn)意123456TARGET/GOAL (Metrics)定量結(jié)果。例如：達(dá)到XX萬(wàn)元X萬(wàn)元份額達(dá)到43滿(mǎn)意度提高到62Hoshin Plan年度方案方案的作用“I have always found that plansare useless but planning is indispensable Dwight D. Eisenhower“我總是發(fā)現(xiàn)方案是無(wú)用的東西，但是作方案的過(guò)程卻是不可短少的。 美國(guó)前總統(tǒng)

13、艾森豪威爾凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。 任務(wù)方案任務(wù)方案 = 任務(wù)目的 + 行動(dòng)方案任務(wù)方案包含的根本要素達(dá)成目的所需求的人財(cái)物信息資源的有效配置；達(dá)成目的的根本措施、方法、途徑、步驟、程序設(shè)計(jì)；任務(wù)重點(diǎn)與難點(diǎn)把握；任務(wù)進(jìn)度和日程安排；任務(wù)的監(jiān)控和鼓勵(lì)；任務(wù)地點(diǎn)的選擇和任務(wù)場(chǎng)所的有效利用；組織以外的外部資源充分利用等。以上根本要素可用“如何、何時(shí)、何人、何地、用何概括， 5W2H原那么如何工作計(jì)劃工作方法、措施、途徑工作程序、工作步驟重點(diǎn)目標(biāo)和工作重點(diǎn)排序確保重點(diǎn)目標(biāo)達(dá)成的措施難點(diǎn)預(yù)測(cè)及相應(yīng)對(duì)策監(jiān)控、匯報(bào)：時(shí)間、方式獎(jiǎng)懲：如何獎(jiǎng)、如何罰何時(shí)時(shí)間總體時(shí)間：什么時(shí)候開(kāi)始；什么時(shí)候結(jié)束階段性進(jìn)度時(shí)間安

14、排工作日程表何人人員執(zhí)行者：主要責(zé)任人、相關(guān)責(zé)任人配合者：相關(guān)部門(mén)、相關(guān)人員指導(dǎo)與監(jiān)控者何地地點(diǎn)工作在何處進(jìn)行工作場(chǎng)所如何規(guī)范、有效利用用何資源權(quán)限：享有什么權(quán)力組織內(nèi)部人財(cái)物信息資源，設(shè)備、設(shè)施、工具組織外部“借勢(shì)”、組織外可用資源措施從目的到任務(wù)方案的模型目的措施方案某物業(yè)公司目的方案制定目的 把小區(qū)業(yè)主的稱(chēng)心度從50%，提高到75%措施憑卡進(jìn)出添加攝像頭保安添加巡視方案憑卡出入的益處宣傳入戶(hù)調(diào)查，2/3贊同3個(gè)月試行綠色通道業(yè)主對(duì)哪些物業(yè)效力不稱(chēng)心？電動(dòng)車(chē)被盜嚴(yán)重渣滓清掃不及時(shí)物業(yè)費(fèi)貴為什么以前不采取憑卡出入？OGSM是？MSGOObjectives目的Goals目的Strategies

15、措施Measures衡量OGSM舉例目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures工作計(jì)劃Action Plan改進(jìn)生產(chǎn)成本節(jié)約計(jì)劃文字在2015年節(jié)約生產(chǎn)成本2百萬(wàn)元數(shù)據(jù)降低瓶子成本將瓶子厚度降低1mm可節(jié)省60萬(wàn)元談判更低的貼牌加工費(fèi)第一季度降低貼牌加工費(fèi)，全年可節(jié)省40萬(wàn)元物料供應(yīng)本地化對(duì)ABC物料實(shí)現(xiàn)本地采購(gòu)可節(jié)省1百萬(wàn)元文字?jǐn)?shù)據(jù)OGSM的關(guān)系M衡量S措施G目的O目的做什么？怎樣做？做得怎樣樣？OGSM的對(duì)應(yīng)關(guān)系 M衡量S措施G目的 O目的勝利執(zhí)行措施就會(huì)到達(dá)目的完成衡量目的等于完成目的OGSM層次關(guān)系目的目標(biāo)策略衡量行動(dòng)方案目的目標(biāo)策略衡量想象措施

16、的方法要因分析法頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴支配原那么方案的提出與方案的評(píng)價(jià)分開(kāi)不允許任何負(fù)面評(píng)價(jià)發(fā)明輕松 愉快的氣氛集思廣益，每人都要有奉獻(xiàn)制定任務(wù)方案的普通流程確定前提條件擬定備選方案評(píng)價(jià)選擇方案擬定備用方案擬定派生方案編制預(yù)算任務(wù)方案制定工具邏輯樹(shù)Logic Tree思想導(dǎo)圖Mindmap任務(wù)分解構(gòu)造WBS風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣Risk Management工具邏輯樹(shù)分析問(wèn)題陳說(shuō)問(wèn)題/假設(shè)1問(wèn)題/假設(shè)2問(wèn)題/假設(shè)3分支問(wèn)題分支問(wèn)題分支問(wèn)題分支問(wèn)題分支問(wèn)題分支問(wèn)題為什么運(yùn)用邏輯樹(shù)？1.將問(wèn)題分成幾個(gè)部分，使處理問(wèn)題的任務(wù)可以分成智力上可以處理的幾個(gè)部分不同部分可按輕重緩急區(qū)分任務(wù)責(zé)任能分派到各人2.保證問(wèn)題獲

17、得完好地處理將問(wèn)題的各個(gè)部分處理好，即可處理整個(gè)問(wèn)題所分問(wèn)題的各個(gè)部分各不一樣，而且包括了各個(gè)方面(即沒(méi)有重疊沒(méi)有脫漏)3.使工程小組共同了解處理問(wèn)題的框架4.協(xié)助重點(diǎn)運(yùn)用組織框架及實(shí)際邏輯樹(shù)的關(guān)鍵原那么完全窮盡相互獨(dú)立 Mutually Exclusive Completely Exhaustive邏輯樹(shù)練習(xí)汽車(chē)鑰匙不見(jiàn)了，怎樣找？三家人開(kāi)三輛車(chē)到公園門(mén)口，停在停車(chē)場(chǎng)走到草坪上，大人打撲克牌，小孩踢球。小孩還在周邊道路上騎自行車(chē)，沒(méi)有去游樂(lè)場(chǎng)兩小時(shí)后，原路前往到停車(chē)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)一輛車(chē)鑰匙不見(jiàn)了大人問(wèn)小孩還她沒(méi)有，小孩說(shuō)還了。任務(wù)義務(wù)分解構(gòu)造Work Breakdown Structure為順利完

18、成工程所需求的一切義務(wù)和活動(dòng)的邏輯組成關(guān)系WBSWBS范例任務(wù)義務(wù)分解構(gòu)造WBS任務(wù)分解構(gòu)造的作用是把任務(wù)范圍細(xì)分為易于管理的任務(wù)包，可以對(duì)這些任務(wù)包進(jìn)展估算、設(shè)計(jì)，并把它們分配給一個(gè)責(zé)任者或組織來(lái)完成 WBS不是工程時(shí)間表 在此階段，資源也暫時(shí)還沒(méi)有思索 WBS會(huì)被分成4致7個(gè)大類(lèi)任務(wù)義務(wù)分解構(gòu)造的要求假設(shè)用了如何去做，闡明他走得太遠(yuǎn)了用告示貼以小組活動(dòng)方式創(chuàng)建義務(wù)分解構(gòu)造以目的作為最主要的組成部分用動(dòng)詞和名詞描畫(huà)一切的義務(wù)和活動(dòng)練習(xí)：辦公室搬家一個(gè)部門(mén)的兩間辦公室搬到另一棟辦公樓的一間新辦公室里，兩棟辦公樓之間相距15公里；新辦公室裝修曾經(jīng)完成，只需求搬隔斷、辦公家具、電腦設(shè)備等；識(shí)別并評(píng)

19、價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度(高H，中M，低L)風(fēng)險(xiǎn)#潛在影響發(fā)生能夠性及時(shí)發(fā)現(xiàn)的困難程度綜合風(fēng)險(xiǎn)1HLLM制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案風(fēng)險(xiǎn)#預(yù)防措施應(yīng)急行動(dòng) 如何確定問(wèn)題已發(fā)生問(wèn)題的責(zé)任人1運(yùn)用第二個(gè)供應(yīng)商運(yùn)用第二個(gè)來(lái)源的部件按進(jìn)度沒(méi)能得到部件李辛制定工程風(fēng)險(xiǎn)防備方案OGSM方案表*部工作主計(jì)劃目的目標(biāo)策略衡量指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃工作 任務(wù)優(yōu)先級(jí)計(jì)劃執(zhí)行人配合部門(mén)開(kāi)始時(shí)間擬訂完成時(shí)間資源支持月度計(jì)劃調(diào)整責(zé)任人相關(guān)執(zhí)行人費(fèi)用預(yù)算其他資源1.7.9.12高效執(zhí)行力的七種指點(diǎn)行為1.了解企業(yè)及員工2.堅(jiān)持以現(xiàn)實(shí)與制度為根底3.確定明確的目的和實(shí)現(xiàn)目的的順序4.跟進(jìn)5.對(duì)執(zhí)行者進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)6.培育員工7.了解他本人為什么員工的任務(wù)結(jié)果

20、跟指點(diǎn)的期望總是有差距？案例討論：制造胸牌的故事委派溝通的步驟1. Open ：闡明目的與背景2. Clarify ：提出目的與要求3. Develop：明確步驟與方法4. Agree：確定行動(dòng)方案(時(shí)限/資源)5. Close：表達(dá)信任與支持滿(mǎn)足個(gè)人需求的根本原那么Key Principles，KPKP1Esteem，維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信KP2Empathy，仔細(xì)聆聽(tīng)，善意回應(yīng)（同理心）KP3Involvement，尋求幫助，鼓勵(lì)參與KP4Share , 分享觀點(diǎn)，傳情達(dá)理（建立信任）KP5Support，給予支持，鼓勵(lì)承擔(dān)（得到承諾）步驟與技巧KP1：Esteem，維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信Open

21、 ：說(shuō)明目的與背景KP2：Empathy，仔細(xì)聆聽(tīng)，善意回應(yīng)Clarify ：提出目標(biāo)與要求KP3；Involvement，尋求幫助，鼓勵(lì)參與Develop：明確步驟與方法KP4：Share , 分享觀點(diǎn)，傳情達(dá)理Agree：確定行動(dòng)計(jì)劃(時(shí)限/資源)KP5：Support，給予支持，鼓勵(lì)承擔(dān)Close：表達(dá)信任與支持周恩來(lái)行動(dòng)跟蹤表策略行動(dòng)時(shí)間負(fù)責(zé)人狀態(tài)建立企業(yè)文化在每個(gè)部門(mén)的工作會(huì)議上溝通公司的工作計(jì)劃Q2王完成李延期周完成舉行跨部門(mén)的季度電話(huà)會(huì)議Q1CEO完成舉行每月的工廠和總部同事的溝通會(huì)Q1王延期江完成建立匿名的同事反饋系統(tǒng)Q3劉進(jìn)行中建立公司季刊Q4劉延期確保公司價(jià)值觀成為同事年底評(píng)估的一部分Q4劉順利進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)兩方法 不要關(guān)在辦公室