第1講：HRBP的發(fā)展史課件

1、第一講 HRBP的發(fā)展史1、人力演化的時代變遷2、一顆炸掉人力資源部的炸彈3、從四象限模型到三支柱模型目錄一、人力資源演化的時代變遷人力資源管理的發(fā)展階段：萌芽階段建立階段反省階段發(fā)展階段整合階段戰(zhàn)略階段由外而內階段萌芽階段即工業(yè)革命時代，時間大致從18世紀末到19世紀末。這一階段，在工人的管理方面產生了各種樸素的管理思想。例如，在勞動分工的基礎上對每個人的工作職責進行了界定；實行具有激勵性質的工資制度；推行員工福利制度；對工人的工作業(yè)績進行考核等等。這些管理思想基本上以經驗為主，并沒有形成科學的理論，但是奠定了人力資源管理的雛形。建立階段即科學管理時代，時間大致從20世紀初至1930年左右。

2、人力資源管理的一些基本職能在這一階段初步形成，例如職位分析、招聘錄用、員工培訓、抱怨處理等，標志著人力資源管理的初步建立。反省階段即人際關系時代，時間大致從20世紀30年代到第二次世界大戰(zhàn)結束?；羯嶒灠l(fā)現(xiàn)了人際關系在提高勞動生產率中的重要性。人際關系理論開創(chuàng)了管理中重視人的因素的時代，是西方管理發(fā)展史上的一個里程碑。這一理論同時開創(chuàng)了人力資源管理發(fā)展的新階段，設置專門的培訓主管、強調對員工的關系的理解以及增強員工和管理者之間的溝通等人事管理的新方法被很多企業(yè)采用，人事管理人員負責設計和實施這些方案，人事管理的職能得到了極大的豐富。發(fā)展階段即行為科學時代，從20世紀50年代到70年代。組織行為

3、學的方法開始興起，它的發(fā)展使人事管理對個體的研究與管理擴展到了對群體和組織的整體研究，人力資源管理也從監(jiān)督制裁到人性激發(fā)、從消極懲罰到積極激勵、從專制領導到民主領導、從唯我獨尊到意見溝通、從權力控制到感情投資，并努力尋求人與工作的配合。整合階段即權變管理時代，從20世紀70年代到80年代。這一階段，企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種不確定性因素在增加，企業(yè)管理不僅要考慮自身因素，還要考慮外部各種因素。在這種情況下，權變管理應運而生，它強調在不同的情況下采取不同的管理方式和措施，人力資源管理也不例外。戰(zhàn)略階段即戰(zhàn)略管理時代，從20世紀80年代至今。進入80年代以后，西方經濟發(fā)展過程中一個突出的

4、現(xiàn)象就是兼并，為了適應兼并發(fā)展的需要，企業(yè)必須制定出明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因而戰(zhàn)略管理逐漸成為企業(yè)管理的重點，而人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)有著重要的支撐作用，所以從戰(zhàn)略的角度考慮人力資源管理的問題，將其納入到企業(yè)戰(zhàn)略范疇，成為這一階段人力資源管理的主要特征。戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別項目傳統(tǒng)人事管理戰(zhàn)略人力資源管理觀念視員工為成本負擔視員工為有價值的重要資源目的保障企業(yè)短期目標的實現(xiàn)滿足員工自我發(fā)展的需要,保障企業(yè)長遠利益的實現(xiàn)模式以事為中心以人為中心性質戰(zhàn)術、業(yè)務性戰(zhàn)略性深度被動、注重管好主動、注重開發(fā)地位執(zhí)行層決策層工作方式控制參與、透明與其他部門的關系對立、抵觸和諧、合作對待員工的態(tài)

5、度命令、獨裁尊重、民主角色例行、記載挑戰(zhàn)、變化部門屬性非生產、非效益部門生產與效益部門由外而內階段由外而內的人力資源管理，要求人力資源部門，放眼業(yè)務，放眼全球去考慮業(yè)務正在發(fā)生的變化，業(yè)務的動態(tài)是什么，在這背后我人力資源如何隨需而變，這要求人力資源部門真正變成產品經理，能夠順應業(yè)務發(fā)展的要求，開發(fā)出滿足業(yè)務的好的 人力資源產品。尤里奇在人力資源實務中通過人力資源轉型的四次浪潮追溯，指出人力 資源管理已演變?yōu)橛赏舛鴥鹊?、放眼業(yè)務、深入業(yè)務、產生價值的新階段HR的四次轉型浪潮第一波：人事管理強調HR的行政事務性工作第二波：人力資源管理實踐 強調HR六大模塊的運作及有機結合第三波：人力資源管理戰(zhàn)略強

6、調人才、文化和領導力都為企業(yè)戰(zhàn)略服務強調HR跳出組織，從客戶和投資者等外部視角審視HR工作轉型時間簡單的行政執(zhí)行的 人力資源管理選、用、育、留、全模塊化的人力資源管理戰(zhàn)略型的人力資源管理，以戰(zhàn)略為驅動，考慮戰(zhàn)略方向、目標和辦法由外而內的人力資源管理， 要求人力資源部門，放眼業(yè) 務，放眼全球去考慮業(yè)務正 在發(fā)生的變化，業(yè)務的動態(tài) 是什么，在這背后我人力資 源如何隨需而變，這要求人 力資源部門真正變成產品經 理，能夠順應業(yè)務發(fā)展的要 求，開發(fā)出滿足業(yè)務的好的 人力資源產品。第四波：人力資源管理由外而內二、一顆炸掉人力資源部的炸彈“在你的公司中存在著一個暖洋洋的、 昏昏欲睡的，就像是克利奧帕特拉（古

7、埃及艷后，用毒蛇自殺）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個東西就是你公司中的一個部門。這個部門所屬雇員80的時間都用在了日常性的行政管理事務上。該部門的幾乎所有的職能都可以讓其他部門用更少的時間卻更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領導人無法描述出他們對公司的價值增值所作出的具體貢獻是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解 然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個部門竟然還常常向其他部門提建議， 告訴他們如何精簡那些不會給公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去年竟然上升了30。我所描述的當然就是你們公司的人力 資源管

8、理部門，因此我想給你一個小小的 建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”Thomas A. Stewart,Taking On the Last Bureaucracy,Fortune January 15, 1996, p.105. 托馬斯斯圖沃特：的炸掉你的人力資源部可謂是一石激起千層浪，道出大部分人的心聲的同時，也給人力資源及其管理部門提出了重大挑戰(zhàn) 對人力資源及其管理部門，您是否有過質疑和抱怨，人力資源效率低、流程長、不接地氣；是否也認為人力資源既不創(chuàng)造價值，往往無法滿足業(yè)務需求您對人力資源部門是否有過質疑？1. 績效考核不合理2. 薪酬分配不透明3. 工作流程太長4. 辦事

9、效率太低5. 高高在上，不接地氣6. 不懂業(yè)務亂指揮7. 不創(chuàng)造價值8. 工作“清閑”9. 無效培訓太多10. 您對人力資源部門是否有過抱怨？A. 研發(fā)部門B. 生產制造部門 C. 供應鏈部門D. 營銷與銷售部門 E. 人力資源部門F. 財務部門G. IT部門H. 行政后勤部門 I. 審計監(jiān)察部門J. 其他部門 面對挑戰(zhàn)，戴維尤里奇通過A New Mandate for Human Resources、Human Resource Champions等為人力資源正名Harvard Business School PressNovember 1,1996Harvard Business Revi

10、ewJanuary-February 1998,P125McGraw-HillJune 22,2009戴維尤里奇（Dave Ulrich），美國密歇根大學羅斯商學院教授，人力資源 領域的管理大師，被譽為人力資源管理的開拓者、人力資源管理之父。曾為美國人力資源管理雜志做 過10年主編，并供職于四個其他專業(yè)期 刊的編輯委員會，出版過12本著作，發(fā)表100多篇文章。與拉姆查蘭的論戰(zhàn) 2014年，拉姆查蘭撰文是時候分拆人力資源部了，“他們多數(shù)是以流程 為導向的通才，熟知人員福利、薪酬和 勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等內部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制

11、定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業(yè)的業(yè)績目標”三、從四象限模型到HR三支柱模型對于人力資源如何放眼業(yè)務、深入業(yè)務，尤里奇提出了四象限模型，指出通過轉變角色和分工，人力資源也可以創(chuàng)造價值戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴的角色要求HR職能能夠使人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略，確保企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實。變革推動者 HR職能能夠幫助組織完成轉型和變革，使企業(yè)適應新的競爭條件。行政專家HR職能必須能夠設計和執(zhí)行效率較高、效果良好的人力資源管理制度、流程以及管理實踐。員工激勵者 HR職能能夠對員工的組織承諾和貢獻進行管理，以提高員工的工作滿意度和組織承諾度，強化工作動機，提高員工士氣?！癏

12、R要像企業(yè)一樣運營，有人負責客戶管理，有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付”，這為人力資源三支柱模型奠定了理論基礎在尤里奇人力資源轉型四象限模型理論基礎上，IBM公司首先開始實踐人力資源轉型IBM人力資源轉型劃分為3個階段，歷經10余年20世紀0年代之前20世紀90年代初到21世紀21世紀初到現(xiàn)在戰(zhàn)略轉變人力資源管 理基本理念： 價值觀演變人力資源管理實踐變革隨需而變 全球整合 智慧星球成就客戶 創(chuàng)新為要 誠信負責 運營模式轉變：人力資源共享中心、人力資源業(yè)務伙伴和人力資源專業(yè)團隊 人力資源職能：創(chuàng)新工作環(huán)境、創(chuàng)新人才激勵、創(chuàng)新人才培養(yǎng) 新城福利：重保障、輕激勵 高管薪酬：股票期權僅限高 級經理

13、 員工關系：終身就業(yè) 員工晉升：內部提拔硬件廠商尊重個人 顧客至上 追求卓越力爭取勝 快速執(zhí)行 團隊精神服務和整體解決方案提供商新城福利：績效工資、市場導 向、高管薪酬與公司整體利益 掛鉤，股票期權范圍擴大績效管理：以PBC為中心領導力建設：以對事業(yè)的熱忱 為中心，致力于成功、動員執(zhí) 行和持續(xù)動力三大類人才培養(yǎng)：全面藍化并不斷總結和提高，最終形成了IBM公司的人力資源三支柱模型關注： 運營有效人才管理 領導力 組織氛圍 績效關注：客戶管理、客戶親密關注：組織能力、方案卓越至上從：處理常規(guī)問題共享服務中心Service Efficiency到：處理HR交易 薪酬調整 員工查詢 福利問題 差旅報銷

14、 HR合作伙伴Support Biz Strategy更多時間進行內部咨詢 領域專家Program Excellence更多時間進行方案設計發(fā)現(xiàn)問題 Discover主要設計方案 Design主要交付/執(zhí)行Deliver主要據HAY GROUP調查，國際超過43%的高績效組織（500強）推行HRBP模式實現(xiàn)客戶價值HRBP為業(yè)務提供特種部隊式的支持，幫助業(yè)務成功SDC通過HR共享服務產品交付為用戶創(chuàng)造價值COE為打破內外壁壘營造開放環(huán)境，驅動變革組織 員工 管理者 HR三支柱模式的升級人力資源價值定位的演進支持業(yè)務成為業(yè)務伙伴成為業(yè)務驅動力過去現(xiàn)在未來HR成為業(yè)務驅動力：1、公司認為人力資本是

15、核心能力，人即優(yōu)勢。2、高級管理者的中心是管理人才，是人才管理大師；3、人力資源部是業(yè)務驅動的人才管理流程的OWNER；J基于數(shù)據提供前瞻性的業(yè)務洞察，成為“商業(yè)戰(zhàn)略”部門HR成為業(yè)務伙伴：1、公司認為人力資本發(fā)揮重要價值。2、高級管理者加大對人才管理的投入，管理成熟度提高；3、人力資源部是“業(yè)務伙伴”部門，采取“三支柱”運作，貼近業(yè)務，密切響應業(yè)務需求。HR成為業(yè)務驅動力：1、公司對實物資本的重視高于對人力資本的重視。2、高級管理者的重心是管理業(yè)務；3、人力資源部是“人事服務”部門，提供基礎人力資源政策和服務，離業(yè)務較遠人力資源三支柱模式公司管理團隊希望提升人員創(chuàng)新能力為例HRHRBP態(tài)度勇于改變既成的思維方式