第二部分__戰(zhàn)略目標分解與績效計劃的制訂ppt課件

1、1第二部分 戰(zhàn)略目的的分解與績效方案的制定2第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃法 戰(zhàn)略規(guī)劃的根本內(nèi)容 系統(tǒng)的使命陳說 目的體系確實定 外部要素和風險分析 手段和戰(zhàn)略描畫 跨部門協(xié)作機制 信息核實和確認一、系統(tǒng)的使命陳說所謂使命，即組織肩負的歷史責任或力務(wù)虛現(xiàn)的終極目的。它接近于“天職，是追求一種活動或?qū)崿F(xiàn)一種職責的內(nèi)心呼喚。所謂“系統(tǒng)的，指的是使命陳說要覆蓋組織的一切主要職責領(lǐng)域。例如：新奧的使命新奧的使命 努力于發(fā)明高質(zhì)量公共效力，成為客戶信任、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用產(chǎn)業(yè)企業(yè)。新奧的價值觀 以人為本，事求杰出，調(diào)和共生。例如：美國空軍20年戰(zhàn)略規(guī)劃使命：經(jīng)過對天空和外空的控制和探求來 捍衛(wèi)美國

2、 中心才干： 天空和太空優(yōu)勢 準確打擊才干 全球打擊才干 信息優(yōu)勢 全球快速部署才干 高效戰(zhàn)場保證才干使命陳說的作用和意義 反映了管理理念的轉(zhuǎn)變 績效管理其他環(huán)節(jié)的前提 戰(zhàn)略規(guī)劃的根本內(nèi)容 系統(tǒng)的使命陳說 目的體系確實定 外部要素和風險分析 手段和戰(zhàn)略描畫 跨部門協(xié)作機制 信息核實和確認二、目的體系確實定1組織的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域2目的的層級體系3. 目的的表述方式4. 目的設(shè)立的原那么1組織的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 KRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 Key Result Area是一組確保達成戰(zhàn)略目的的、不可或缺的、必需獲得稱心結(jié)果的領(lǐng)域。 德魯克以為企業(yè)應(yīng)該在8個KRA方面制定業(yè)績目的：市場位置創(chuàng)新消費率實物及金融資源

3、利潤管理人員的表現(xiàn)和培育員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責任感其它KRA如：企業(yè)文化、本錢控制、客戶稱心、資源整合、信息化程度、財務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶效力魚骨架圖的KRA品牌知名度改良與創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化品牌籠統(tǒng)利潤與生長組織愿景新礦源開發(fā)周期銷售增長交貨及時性客戶稱心度人員素質(zhì)程度員工認同度利潤程度資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶贊揚率籌資與投資人力資源體系消費工藝改良行業(yè)影響力凈資產(chǎn)報酬率管理制度完善新客戶拓展質(zhì)量保證本錢控制銷售力回款及時率勘查新技術(shù)運用薪酬鼓勵 使 命戰(zhàn)略目的績效目的績效目的績效目的戰(zhàn)略目的績效目的績效目的績效目的績效目的戰(zhàn)略目的績效目的績效目的績效目的績效目的2. 目的的層級體系 華僑城集團

4、努力于人們生活質(zhì)量的改善、提升和創(chuàng)新，以及高檔次生活氣氛的營造，努力于將本身的開展融入中國現(xiàn)代化事業(yè)推進的歷史過程中。一消費類電子工業(yè)：康佳集團的主體產(chǎn)品按市場占有率目的排名居全國前兩位，并具有國際競爭才干。二旅游業(yè)：“旅游城成為中國大陸主題公園旅游景區(qū)第一品牌，與境外同類景區(qū)交映生輝。三房地產(chǎn)業(yè)：在華僑城開發(fā)區(qū)內(nèi)、外開發(fā)建成具有國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)開展典范意義的“中國二十一世紀生活居住示范區(qū)。例如：華僑城集團的目的體系遵照“公眾福利、經(jīng)濟穩(wěn)定增長、國家平安、資源維護和有效理用的既定國策，創(chuàng)議相關(guān)政策和工程并實施有效管理，以最低本錢提供平安、高效、便利的交通例如：美國交通部的目的體系遵照“公眾福利、經(jīng)

5、濟穩(wěn)定增長、國家平安、資源維護和有效理用的既定國策，創(chuàng)議相關(guān)政策和工程并實施有效管理，以最低本錢提供平安、高效、便利的交通更安全的交通更便捷的交通全球化鏈接環(huán)境指導卓越的管理戰(zhàn)略目的1：更平安的交通l高速公路交通事故死亡率降低到億分之一l 商業(yè)航空運輸艱苦事故率降低到百萬分之0.1l 鐵路運輸事故和不測中斷率降低到16.14l 市內(nèi)交通平安事故死亡率降低到億分之0.488l 管道運輸總事故數(shù)降低到每年307次3目的的表述方式 定量目的 可直接測定的目的 考核為根底的目的 4. 目的設(shè)立的原那么 與使命一致的原那么 以人為本的原那么 結(jié)果導向的原那么 戰(zhàn)略規(guī)劃的根本內(nèi)容 系統(tǒng)的使命陳說 目的體系

6、確實定 外部要素和風險分析 手段和戰(zhàn)略描畫 跨部門協(xié)作機制 信息核實和確認三、外部要素和風險分析1外部要素和風險界定2分析描畫的詳細內(nèi)容分析描畫的詳細內(nèi)容 確認并界定各個關(guān)鍵要素 要素與目的之間內(nèi)在聯(lián)絡(luò) 特定目的的實現(xiàn)如何受制約 化解風險的主要措施 戰(zhàn)略規(guī)劃的根本內(nèi)容 系統(tǒng)的使命陳說 目的體系確實定 外部要素和風險分析 手段和戰(zhàn)略描畫 跨部門協(xié)作機制 信息核實和確認四、手段和戰(zhàn)略的描畫1相關(guān)概念2案例：戰(zhàn)略與目的的調(diào)協(xié)3案例：手段與目的的調(diào)協(xié) 1相關(guān)概念 戰(zhàn)略：管理改革和創(chuàng)新，包括構(gòu)造、權(quán)責分配、任務(wù)重點、業(yè)務(wù)流程、任務(wù)方式等。 手段：擁有的資源，包括人力、物力、財力和信息等資源。 手段和戰(zhàn)略

7、描畫的中心是“調(diào)協(xié)，即圍繞目的實現(xiàn)的需求進展管理改革和創(chuàng)新，按照目的實現(xiàn)的需求配置資源，從而確保目的的實現(xiàn)。2.戰(zhàn)略與目的的調(diào)協(xié)例如：聯(lián)邦緊急事務(wù)管理局使命：減少與災(zāi)禍相關(guān)的人員傷亡和財富損失；整體災(zāi)禍觀：突發(fā)事件具共性特征，導致共性需求；管理環(huán)節(jié)：災(zāi)禍緩解、防災(zāi)預備、緊急反響、災(zāi)后重建；任務(wù)重點：從以前的后兩個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)到前兩個環(huán)節(jié)； 同伴關(guān)系：與地方政府、建筑業(yè)、保險公司協(xié)作。 一運營理念和戰(zhàn)略選擇。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域選擇的合理和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的優(yōu)化，是集團高速生長的關(guān)鍵之一。二市場導向行為。堅守企業(yè)本位，遵照市場規(guī)律，不追求與企業(yè)目的相背叛的其他目的。三著名品牌培育。在資源配置上向重點行業(yè)、重點企業(yè)、重點品

8、牌傾斜，在10余年時間內(nèi)培育出康佳、錦繡中華、世界之窗、中國民俗文化村、歡樂谷、華僑城地產(chǎn)等著名產(chǎn)品品牌。四社會資源整合才干。充分利用多種資源并優(yōu)化資源組合，駕馭多種矛盾關(guān)系，敏銳抓住市場時機，超凡規(guī)高倍速開展。五不良資產(chǎn)退出機制。內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整和重組，尤其是不良資產(chǎn)的清理，保證企業(yè)肌體的安康和集團經(jīng)濟總體質(zhì)量的提高。例如：華僑城集團績效目標1. 強化執(zhí)法，推動自由、公平貿(mào)易 99實際額00批準額01申請額總預算需求人力需求IT預算需求5,630萬390390萬 5,200萬394370萬 6,580萬434550萬 績效目標2. 增加小企業(yè)的出口 99實際額00批準額01申請額總預算需求人力

9、需求IT預算需求15,550萬1,0751,080萬 14,340萬1,0861,100萬 18,140萬1,1951,500萬 3. 手段與目的的調(diào)協(xié)例如：美國商務(wù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃的根本內(nèi)容 系統(tǒng)的使命陳說 目的體系確實定 外部要素和風險分析 手段和戰(zhàn)略描畫 跨部門協(xié)作機制 信息核實和確認五、跨部門協(xié)作機制1跨部門關(guān)系確認2指點協(xié)調(diào)機制3信息共享機制4協(xié)作的鼓勵機制 戰(zhàn)略規(guī)劃的根本內(nèi)容 系統(tǒng)的使命陳說 目的體系確實定 外部要素和風險分析 手段和戰(zhàn)略描畫 跨部門協(xié)作機制 信息核實和確認數(shù)據(jù)來源 國際商務(wù)服務(wù)中心客戶管理系統(tǒng)貿(mào)易管理辦公室 頻度 季度、年度數(shù)據(jù)存儲 客戶管理系統(tǒng)信息核實 即時記錄 ；

10、外部抽樣核實；主任審核簽署 數(shù)據(jù)局限性 信息不完全（自愿提供）滯后12-18個月六、信息核實和確認的方式31第二節(jié) 目的管理法 1954年，德魯克在其名著中最先提出了一個具有劃時代意義的概念目的管理Management By Objectives。 目的管理是以目的為導向，以人為中心，以成果為規(guī)范，而使組織和個人獲得最正確業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目的管理也稱成果管理，俗稱責任制。組織目的的分解與下達時制定績效方案的前提。32一、目的管理實際 彼得德魯克以為，任何組織必需構(gòu)成一個真正的整體。組織每個成員所作的奉獻各不一樣，但是，他們都必需為著一個共同的目的作奉獻。他們的努力必需全都朝著同一方向，他們

11、的奉獻都必需融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績沒有隔閡，沒有沖突，沒有不用要的反復勞動。因此，組織的運作要求各項任務(wù)都必需以整個組織的目的為導向；尤其是每個管理人員必需注重組織整體的成果，他個人的成果是由他對組織成就所做出的奉獻來衡量的。目的管理法組織戰(zhàn)略目的部門目的部門目的班組目的班組目的班組目的班組目的個人目的個人目的個人目的個人目的個人目的個人目的個人目的個人目的 企業(yè)目的可分為戰(zhàn)略性目的、戰(zhàn)略性目的以及方案、義務(wù)等。普通來說，戰(zhàn)略性目的和高級戰(zhàn)略目的由高級管理者制定；中級戰(zhàn)略目的由中層管理者制定；初級戰(zhàn)略目的由基層管理者制定；方案和義務(wù)由職工制定，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)絡(luò)。 要求自上

12、而下的目的分解和自下而上的目的期望相結(jié)合，使運營方案的貫徹執(zhí)行建立在職工的自動性、積極性的根底上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)運營活動中來。35二、目的管理實際的運用企業(yè)戰(zhàn)略目的與運營重點部門戰(zhàn)略目的與任務(wù)重點團隊任務(wù)目的個人任務(wù)義務(wù)高層管理者績效目的自上而下分解目的自下而上認同目的中層管理者績效目的基層管理者績效目的普通員工績效目的 各個崗位的義務(wù)績效目的的分解與細化，原那么上由其直接上級按照如下流程制定。同樣，日后也主要由其直接上級進展考核。1、高層管理預定目的。這是一個暫時的、可以改動的目的預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級同意。無論哪種方式，必需共同商量決議；其次，指點

13、必需根據(jù)企業(yè)的使命和長久戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的時機和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應(yīng)該和可以完成的目的心中有數(shù)。37 2、重新審議組織構(gòu)造和職責分工。目的管理要求每一個分目的都有確定的責任主體。因此預定目的之后，需求重新審查現(xiàn)有組織構(gòu)造，根據(jù)新的目的分解要求進展調(diào)整，明確目的責任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。39 3、確立下級的目的。首先下級明確組織的規(guī)劃和目的，然后商定下級的分目的。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，協(xié)助下級開展一致性和支持性目的。分目的要詳細量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)能夠。每個員工和部門的分目的要和其他的分目的協(xié)調(diào)一致

14、，支持本單位和組織目的的實現(xiàn)。 4、上級和下級就實現(xiàn)各工程標所需的條件以及實現(xiàn)目的后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目的制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)益，實現(xiàn)權(quán)責利的一致。由下級寫成書面協(xié)議，編制目的記錄卡片，整個組織匯總一切資料后，繪制出目的圖。 三、應(yīng)留意的問題1、目的不夠明確，不具衡量性 如：做好招生任務(wù)2、比較費時間 從目確實定-評價-目的的重新確定-提供反響，需求破費大量時間、人力和物力 3、主管指點與部門確定部門目的的過程是個討價討價的過程 主管指點必需詳細的了解部門的情況以及部門的才干，這樣制定的目的才干有實踐意義。42第三節(jié) 關(guān)鍵績效目的法一、關(guān)鍵績效目的法KPIKPI關(guān)鍵績效目的

15、是Key Performance Indicators的英文簡寫，是經(jīng)過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進展設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理目的；是用于評價和管理被評價者績效的定量化或者行為化的規(guī)范體系。 涵義KPI 是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目的決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目的，是用于指點、溝通和評價員工績效的規(guī)范體系，是對員工任務(wù)過程和結(jié)果的定量化、行為化描畫，是銜接組織目的和員工個人期望的紐帶。解釋KPI來源關(guān)鍵任務(wù)成果80%任務(wù)成果20%任務(wù)方案公司戰(zhàn)略崗位職責KPI目的中心流程二、KPI的管理學原理 KPI符合一個重要的管理原理“二八原理，即帕累托法那

16、么。在一個企業(yè)的價值發(fā)明過程中，存在著“20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員發(fā)明企業(yè)80%的價值。在每一位員工身上“二八原理同樣適用，即80%的任務(wù)義務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必需抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進展分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心！三、特征：真正的KPI必需滿足三個條件： 1 必需反映組織的目的，是組織目的層層分解的結(jié)果； 2 對組織的勝利是關(guān)鍵的、不可短少的目的； 3 是可以量化的。確定績效評價的目的績效評價反響制定績效改良方案績效改良指點績效過程管理設(shè)計評價體系建立任務(wù)期望績效評價實施四、建立明確的真實可行的KPI體系，是做好績效管理的根底 五、SMART原那么

17、 S代表詳細Specific：指績效考核要切中特定的任務(wù)目的，不能籠統(tǒng)； M代表可度量Measurable：指績效目的是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效目的的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)Attainable： 指績效目的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，防止設(shè)立過高或過低的目的； R代表現(xiàn)實性Realistic：指績效目的是實真實在的，可以證明和察看； T代表有時限Time bound：注重完成果效目的的特定期限。六、KPI普通確定步驟3步 1、建立評價目的體系 可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的目的體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目的，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績

18、目的 KPI，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需求根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一同再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業(yè)績衡量目的就是員工考核的要素和根據(jù)。 KPI控制體系構(gòu)建框架企業(yè)戰(zhàn)略目的企業(yè)戰(zhàn)略目的與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI教練/輔導報答/報酬績效考核目的/方案績效管理組織與責任體系績效管理業(yè)務(wù)檢討與改良方案績效考核制度設(shè)計關(guān)鍵績效目的的收集與創(chuàng)新組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)方案監(jiān)管規(guī)范行業(yè)經(jīng)濟技術(shù)目的國際同行、國內(nèi)主要競爭對手評分規(guī)范現(xiàn)行任務(wù)績效匯報系統(tǒng)組織機構(gòu)崗位分工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值驅(qū)動要素明確各崗位平衡量領(lǐng)域挑選與組

19、織戰(zhàn)略及方案親密相關(guān)的目的自創(chuàng)先進閱歷配合政策與競爭力分析的需求關(guān)鍵績效目的的搜集與構(gòu)成 2、設(shè)定評價規(guī)范 目的處理的是我們需求評價“什么 的問題，規(guī)范處理的是要求被評價者做得“怎樣、完成“多少 的問題。 3、審核關(guān)鍵績效目的 對關(guān)鍵績效目的進展審核的目的主要是為了確認這些關(guān)鍵績效目的能否可以全面、客觀的反映被評價對象的任務(wù)績效、以及能否適宜于評價操作。 任何戰(zhàn)略的實施，最終都要落實到人的行為。假設(shè)企業(yè)內(nèi)各級員工的行為失去企業(yè)整體目的的牽引，而僅僅是按照職位的專業(yè)內(nèi)容開展任務(wù)，其結(jié)果必然會發(fā)生“戰(zhàn)略稀釋景象。在極端情況下，甚至能夠出現(xiàn)員工的任務(wù)努力與企業(yè)整體的開展規(guī)劃方向背道而馳。因此，必需經(jīng)

20、過績效目的的制定使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳送和分解，使企業(yè)中每個職位都被賦予戰(zhàn)略責任。 員工的績效目的，包括了個人承當?shù)牧x務(wù)績效目的、基準績效目的和周邊績效目的含行為目的和才干素質(zhì)目的兩部分等。 七、確定員工個人的義務(wù)績效目的部門目的崗位1崗位2崗位KPI確定任務(wù)模塊1任務(wù)模塊1任務(wù)模塊1任務(wù)模塊1目的X目的X目的X目的X目的X目的X目的X目的X目的X目的X目的X目的X 企業(yè)在運營過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部情況的變化，指點者在不同時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目的，指點者在不同時期的關(guān)注重點也會有所區(qū)別，這種變化必需經(jīng)過績效目的的變化和調(diào)整，來引導員工將留意力集中于企業(yè)當期的運營重點。我們將企業(yè)在某一時期關(guān)

21、注的KPI體系稱為戰(zhàn)略導向的KPI體系，而將企業(yè)不同時期一切KPI體系的集合稱為KPI庫。企業(yè)必需建立動態(tài)開放的KPI庫，經(jīng)過不斷的完善和積累，構(gòu)成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從目的庫直接選取適宜的KPI進展考核和評價。八、KPI體系與KPI庫56第四節(jié) 任務(wù)方案法一、任務(wù)方案法 任務(wù)方案法，是對組織和員工的任務(wù)義務(wù)作出的統(tǒng)籌安排和對企業(yè)在方案期內(nèi)產(chǎn)品的種類、質(zhì)量、數(shù)量、進度、本錢、銷售等目的的規(guī)定的管理方法。編制任務(wù)方案是企業(yè)管理的一項主要任務(wù)。 任務(wù)方案法，也可以稱之為以目的為驅(qū)動力的績效管理，就是以方案目的為導向的管理，也就是根據(jù)方案目的進展管理。二、任務(wù)方案法的特點任務(wù)方案法具有以下幾

22、個特點：1、以任務(wù)方案為績效合約2、目的既是管理的出發(fā)點，又是管理的結(jié)果。3、既不是以任務(wù)為中心，又不是以人際關(guān)系為中心，而是任務(wù)和人高度一致4、強調(diào)過程鼓勵5、注重績效改良58 三、任務(wù)方案的類型 按時間的可分為：長期任務(wù)方案、中期任務(wù)方案和短期任務(wù)方案；年任務(wù)方案、季度任務(wù)方案、月任務(wù)方案和周任務(wù)方案。 按義務(wù)的類型可分為：日常的的任務(wù)方案和暫時的任務(wù)方案。按制定方案的主體可以分為：組織任務(wù)方案、部門任務(wù)方案和個人任務(wù)方案。 59四、任務(wù)方案法的普通步驟 1、制定任務(wù)方案。主要包括：任務(wù)內(nèi)容；任務(wù)成果；完成期限；任務(wù)規(guī)范；完成任務(wù)所需求的資源支持；各項任務(wù)的重要性權(quán)重等。 2、主管對下屬的

23、任務(wù)方案進展審議。審議的內(nèi)容包括：能否與部門目的一致；目的能否詳細化、定量化；各人的目的之間能否協(xié)調(diào)；目的的重要性能否恰當；完成目的所需求的資源條件能否思索周全等。 3、與各下屬進展充分協(xié)商，一同把目確實定下來，并簽署績效合約。 4、把各人的目的集合在一同，公示于眾。五、任務(wù)方案制定的原那么第一，對上擔任的原那么。要堅決貫徹執(zhí)行組織的有關(guān)方針、政策和上級的指示精神，反對本位主義。 第二，真實可行的原那么。要從實踐情況出發(fā)定目的、定義務(wù)、定規(guī)范，既不要因循守舊，也不要盲目冒進。其目的要明確，其措施要可行，其要求也是可以到達的。 第三，集思廣益的原那么。要有團體認識，擅長聽取他人意見。 第四，突出重點的原那么。要分清輕重緩急，突出重點。 第五，防患未