埃森哲——揚(yáng)子江航空快運(yùn)有限公司戰(zhàn)略項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)改造方案的評估與建議

1、BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案的評估(pn )與建議2001年2月7日共六十四頁目錄(ml)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)對BBB組織結(jié)構(gòu)的評估高層(o cn)組織改造的建議營運(yùn)部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計(jì)介紹組織改造過渡計(jì)劃附件2共六十四頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的根據(jù)營運(yùn)和組織策略，通過與市場(shchng)上各種最佳操作模式的比較規(guī)劃出的組織結(jié)構(gòu)。從而能 反應(yīng)營運(yùn)策略、客戶價值及主要競爭能力 注重經(jīng)濟(jì)效益 體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的組合 促進(jìn)績效 提高運(yùn)作效率 著眼目前的可操作性，打算不超過5年的穩(wěn)定性3共六十四頁如何(rh)實(shí)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)目的？組織自上

2、而下如何分類（BU-FUNCTION-DEPT-TEAM-JOB / 業(yè)務(wù)單位-職能部-部門-小組-崗位(gng wi)） 組織能力塊的組合與獨(dú)立關(guān)系及績效 業(yè)務(wù)流程活動的組合與獨(dú)立關(guān)系及績效 結(jié)構(gòu)中自上而下的管理模式是怎樣的 管理層的數(shù)目 每個職位控制的幅度 匯報關(guān)系 每個職位，部門在總體結(jié)構(gòu)中的地位和角色4共六十四頁從目的(md)到組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則營運(yùn)策略和 組織價值定位 主要競爭能力定義 組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則5共六十四頁營運(yùn)策略和組織(zzh)價值定位樣樣都是 = 樣樣都不是(b shi)， BBB定位？最佳成本運(yùn)營優(yōu)勢以低成本低價格大規(guī)模銷售在市場上競爭特征 可靠的產(chǎn)品 具有競爭力的價格代

3、表企業(yè) 戴爾電腦 沃爾瑪大賣場最佳產(chǎn)品產(chǎn)品領(lǐng)先以最佳產(chǎn)品功能或式樣領(lǐng)先競爭特征 藝術(shù)級的功能 最優(yōu)的性能代表企業(yè) 耐克 強(qiáng)生嬰兒藥品最佳方案密切的客戶聯(lián)系以最優(yōu)的客戶服務(wù)和對客戶需求的理解領(lǐng)先特征 建立解決方案 知識共享代表企業(yè) 雅方化妝品 惠氏嬰兒奶粉 6共六十四頁最佳(zu ji)產(chǎn)品企業(yè)特征創(chuàng)新目標(biāo):圍繞產(chǎn)品類別靈活改變組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新性培養(yǎng)和維持市場需求功能上和技術(shù)上突出(t ch)的產(chǎn)品吸引最好的和最聰明的人才迪斯尼耐克強(qiáng)生Harley-Davidson微軟產(chǎn)品領(lǐng)先最佳產(chǎn)品創(chuàng)新文化強(qiáng)化內(nèi)部挑戰(zhàn)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新和開發(fā)文化鼓勵個性發(fā)揮擺蕩式思維創(chuàng)業(yè)精神 7共六十四頁最佳產(chǎn)品企業(yè)(qy)主

4、要營運(yùn)競爭能力定義具有極強(qiáng)的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市場上領(lǐng)先、沒有的或滿足需求的產(chǎn)品能向客戶提供超越市場現(xiàn)有水平的服務(wù)與產(chǎn)品并不斷追求提高能包容不同想法，并認(rèn)可靈感的價值，提供培植創(chuàng)業(yè)環(huán)境能迅速地將有價值的想法變?yōu)橛袃r值的商業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)和管理流程的設(shè)置使企業(yè)能快速應(yīng)變，靈活機(jī)動并不惜代價在各方面（組織結(jié)構(gòu)，流程，授權(quán)，信息分享等）清除官僚以便加速(ji s)新產(chǎn)品的上市資源分配能集中在發(fā)明，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷主要流程上具有以成果為導(dǎo)向的管理流程，衡量和回報新產(chǎn)品的成功但不懲罰失敗的嘗試具有鼓勵個人創(chuàng)新，別出心裁，改變將來的文化 8共六十四頁最佳產(chǎn)品企業(yè)結(jié)構(gòu)(jigu)和人力資本特征組織結(jié)構(gòu)組

5、織結(jié)構(gòu)扁平、松散，可以隨時重組以支持新領(lǐng)域的開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品營銷人員共同協(xié)作強(qiáng)大的營銷功能部門使用品牌管理結(jié)構(gòu)客戶和產(chǎn)品類別管理人員共同協(xié)作業(yè)務(wù)專家部門作為(zuwi)后援組織服務(wù)于全企業(yè)人力資源將創(chuàng)新能力、首創(chuàng)精神和獨(dú)特個性作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)通過獎勵來鼓勵引入新的產(chǎn)品極為重視壓縮上市時間 9共六十四頁服務(wù)目標(biāo):客戶數(shù)量和問題數(shù)量最小化建立(jinl)客戶忠誠度提供寬廣的產(chǎn)品選擇范圍并為多個客戶細(xì)分定制產(chǎn)品服務(wù)文化強(qiáng)烈的以客戶為導(dǎo)向文化以培訓(xùn)和員工天賦為特點(diǎn)員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)力、可塑性和多重技能技術(shù)面寬但具有專長業(yè)務(wù)專家具有協(xié)作精神Home DepotCottNordstrom四季(sj)賓館

6、最佳服務(wù)密切的客戶關(guān)系最佳方案企業(yè)特征 10共六十四頁最佳(zu ji)方案企業(yè)主要營運(yùn)競爭能力定義具有建立關(guān)系，培植緊密關(guān)系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品能力。視客戶忠誠度為公司資產(chǎn)能從客戶的長遠(yuǎn)價值出發(fā)考慮運(yùn)作而不是幾筆交易的得失運(yùn)作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務(wù)能根據(jù)客戶需求改造和組合服務(wù)與產(chǎn)品，哪怕為此充當(dāng)中間代理或與第三方聯(lián)合提供具有為了達(dá)到目的樂于承擔(dān)責(zé)任并不惜為此冒險(mo xin)的文化。最糟糕的事不是虧一筆生意而是丟失一個客戶崗位要求就職者技能多元化，適應(yīng)性強(qiáng)，靈活性高從而能處理客戶任何合理甚至一些不合理的要求對不同行業(yè)客戶需求有專業(yè)和深度的了解 11共

7、六十四頁組織結(jié)構(gòu)客戶小組關(guān)注于重要客戶，常以客戶行業(yè)為銷售組織分類原則通過合并的銷售和服務(wù)組織來確保減少延遲時間建立全國級和跨國級客戶組織服務(wù)大型(dxng)客戶員工被派到供應(yīng)商或客戶處工作企業(yè)建立許多戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源將響應(yīng)能力、咨詢能力和溝通能力作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)，員工收入基于傭金提成關(guān)注于：利潤、收入、損益增長；客戶滿意度最佳(zu ji)方案企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征 12共六十四頁最佳成本(chngbn)企業(yè)特征緊密管理效率為導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化零廢品率培訓(xùn)員工信息技術(shù)成本文化麥當(dāng)勞800-Flowers聯(lián)邦快遞沃爾瑪大賣場(mi chn)Charles SchwabTaco Bell運(yùn)營優(yōu)勢運(yùn)營目標(biāo)

8、:成本、繁雜度最小化標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、集成化可靠、高速處理有限產(chǎn)品類別和客戶分類最佳成本 13共六十四頁最佳成本(chngbn)企業(yè)主要營運(yùn)競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化, 從而降低成本提高效率運(yùn)作過程必須標(biāo)準(zhǔn)化，簡單化，高度控制和集中計(jì)劃，從而使各個層面的隨機(jī)決策率降到最低。但同時高層必須具備(jbi)良好的決策能力選擇少量的產(chǎn)品類別，集中投入，以低成本價格優(yōu)勢組織大規(guī)模銷售管理流程應(yīng)注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有團(tuán)隊(duì)合作精神，人人了解計(jì)劃、日程、游戲規(guī)則和目標(biāo)；隨時行動一致相互協(xié)作達(dá)成最高效率，具有“禁止浪費(fèi)”和“獎勵效率”的文化生產(chǎn)過程高度自動化，具有集體熱情去衡量、監(jiān)測流程

9、各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，并以此作為管理決策的依據(jù)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的可靠與實(shí)用，避免多樣化具有大規(guī)模銷售，在類別上占領(lǐng)最大份額從而保持持續(xù)性生產(chǎn)，有效利用固定資產(chǎn) 14共六十四頁最佳(zu ji)成本企業(yè)結(jié)構(gòu)和人力資本特征組織結(jié)構(gòu)各團(tuán)隊(duì)組關(guān)注于端到端流程強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)功能成立獨(dú)立部門關(guān)注于運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的建立和維護(hù)服務(wù)性組織靠近客戶并提供便利的服務(wù)人力資源將可靠性、可培養(yǎng)性和團(tuán)隊(duì)精神作為員工選擇(xunz)標(biāo)準(zhǔn)基于流程標(biāo)準(zhǔn)衡量員工績效激勵技術(shù)包括變動工資和績效獎勵 15共六十四頁結(jié)構(gòu)特征定位(dngwi)集中(jzhng)分散嚴(yán)格的等級松散且靈活垂直扁平?jīng)Q策權(quán)集中決策權(quán)下放信息獨(dú)占信息共享 16共六十四頁結(jié)構(gòu)特征定位

10、-以最佳成本(chngbn)企業(yè)為例高度標(biāo)準(zhǔn)化對一致性的需求(xqi)很高實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模提供的產(chǎn)品為本地實(shí)際需要而定制不需要高度標(biāo)準(zhǔn)化不需要經(jīng)濟(jì)規(guī)模供應(yīng)商和分銷渠道考慮本地需求關(guān)注于市場 需要本地知識集中XXX分散 17共六十四頁結(jié)構(gòu)特征定位(dngwi)（續(xù)）垂直(chuzh)客戶問題被分別解決(低標(biāo)準(zhǔn)化)授權(quán)崗位/人員水平發(fā)展機(jī)遇非常明確的指令/匯報關(guān)系鏈最終的決策權(quán)在組織最高層垂直發(fā)展機(jī)遇XXX扁平 18共六十四頁結(jié)構(gòu)特征定位(dngwi)（續(xù)）嚴(yán)格(yng)的等級高度控制高度標(biāo)準(zhǔn)化大企業(yè)的常見結(jié)構(gòu)XXX松散且靈活可塑性靈活性高度授權(quán)小企業(yè)的常見結(jié)構(gòu) 19共六十四頁結(jié)構(gòu)特征定位(dngwi

11、)（續(xù)）決策權(quán)下放(xifng)決策權(quán)集中XXX高度授權(quán)決策速度快應(yīng)變能力強(qiáng)靈活性高度集中決策速度慢應(yīng)變慢 20共六十四頁目錄(ml)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)對BBB組織結(jié)構(gòu)的評估高層組織改造的建議營運(yùn)(yn yn)部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計(jì)介紹組織改造過渡計(jì)劃附件21共六十四頁BBB的目標(biāo)(mbio) 銷售22共六十四頁BBB的年規(guī)劃(guhu)- 利潤23共六十四頁BBB管理(gunl)理念以市場分析和產(chǎn)品營銷為龍頭(lngtu)滿足市場需要的新產(chǎn)品不斷改進(jìn)生產(chǎn)工藝，管理和業(yè)務(wù)流程，提高管理水平以期達(dá)到在普藥領(lǐng)域內(nèi)的“最佳成本”

12、地位改革體制， 提升企業(yè)綜合競爭能力，與國際水準(zhǔn)接軌并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展24共六十四頁BBB的年規(guī)劃(guhu)市場需求市場競爭關(guān)鍵成功因素及能力產(chǎn)品策略價格(jig)策略推廣策略銷售策略資金籌措信用控制成本控制流動資金管理生產(chǎn)管理研發(fā)質(zhì)量體系后勤服務(wù)信息技術(shù)對公司主要技能的提升信息技術(shù)如何提升關(guān)鍵流程的操作如何衡量IT投資回報信息共享供貨商庫存協(xié)同預(yù)測，計(jì)劃與補(bǔ)給共同研發(fā)電子交易市場價值定位組織結(jié)構(gòu)策略組織能力組織績效管理流程組織文化人力資源管理策略領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)25共六十四頁BBB營運(yùn)(yn yn)策略和組織價值定位在普藥領(lǐng)域中達(dá)到”最佳成本“的競爭地位選擇有限的有市場需求的產(chǎn)品種類，低成本大規(guī)

13、模生產(chǎn)，以價格優(yōu)勢擴(kuò)大市場占有率縱向向下(xin xi)往原料延伸， 通過兼并等途徑完成一條龍，避免和高技術(shù)含量的國際對手競爭開發(fā)新產(chǎn)品，外包高專業(yè)程度R&D，防范產(chǎn)品生命期風(fēng)險 26共六十四頁BBB主要營運(yùn)(yn yn)競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化, 從而降低成本提高效率（定單到匯款，預(yù)測到庫存，采購到付款的物流和資金流有效控制）運(yùn)作過程必須標(biāo)準(zhǔn)化，簡單化，高度(god)控制和集中計(jì)劃，從而使各個層面的隨機(jī)決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力不斷優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)流程并對并購，投資作出決策管理流程應(yīng)注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有“禁止浪費(fèi)”和“獎勵效率”的文化 27共六十四

14、頁推動(tu dng)制藥業(yè)的5種因素將繼續(xù)主導(dǎo)行業(yè)變革大量(dling)新化學(xué)品的出現(xiàn)發(fā)明發(fā)展?fàn)I銷承包組織渠道分享成本遏制政策新的用戶,市場和渠道代理制造和供應(yīng)鏈銷售與營銷研發(fā)承包生物制藥公司股東價值企業(yè)價值鏈的重新定義制造承包54321 新技術(shù)28共六十四頁變革將涉及到制藥運(yùn)作鏈的每個部分并反映在成本降低(jingd), 效率優(yōu)化和服務(wù)質(zhì)量提高 研發(fā)制造營銷銷售資金(zjn)信息技術(shù)人力資源硬件設(shè)施管理模式/集團(tuán)關(guān)系法規(guī) Business Value Chain 企業(yè)營運(yùn)價值鏈 重要運(yùn)作基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)發(fā)展研究與開發(fā)產(chǎn)品及執(zhí)照臨床研究/ 官方批準(zhǔn)產(chǎn)品管理生產(chǎn)計(jì)劃/后勤生產(chǎn)/質(zhì)量保證建立/管理供

15、應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲅芯?策略產(chǎn)品策劃/投放市場宣傳銷售管理銷售定單管理/發(fā)貨與運(yùn)輸建立/管理分銷網(wǎng)絡(luò)客戶服務(wù)/支持領(lǐng)導(dǎo)力管理29共六十四頁BBB組織(zzh)結(jié)構(gòu)特征根據(jù)端到端流程界定主要職能分工強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)功能，推動和支持全方位的成本控制一個獨(dú)立部門關(guān)注于運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的建立和維護(hù)服務(wù)性組織靠近客戶并提供便利的服務(wù)組織結(jié)構(gòu)較扁平，分工明確決策權(quán)和控制點(diǎn)明確定義(dngy)必要信息分享 30共六十四頁目錄(ml)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)對BBB組織結(jié)構(gòu)的評估高層組織改造的建議營運(yùn)部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要(zhngyo)工作職位設(shè)計(jì)介紹組織改造過渡計(jì)劃附件31

16、共六十四頁該報告背景(bijng)說明BBB的年規(guī)劃的實(shí)施從目標(biāo)理念到實(shí)際必須在運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)化虛為實(shí)變成可實(shí)施的計(jì)劃、流程、政策, 以下的分析與觀點(diǎn)將從組織角度闡述組織結(jié)構(gòu)的改造在今后5年內(nèi)如何為BBB實(shí)現(xiàn)其營運(yùn)目標(biāo)服務(wù)，不是對當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的否定以下的評論是將目前組織結(jié)構(gòu)與國際同類行業(yè)的作法比較后的評估，而不是對細(xì)部崗位設(shè)置的調(diào)整報告最后的建議結(jié)構(gòu)是遵循公司高層著眼于國際化和發(fā)展之需要的原則，沒有考慮能力的因素組織結(jié)構(gòu)的改造應(yīng)逐步根據(jù)BBB自身的條件(tiojin)進(jìn)行，必須考慮能力的因素，不宜一步到位32共六十四頁BBB目前(mqin)的組織結(jié)構(gòu)33共六十四頁對BBB目前組織(zzh)結(jié)構(gòu)

17、的分析高層組織架構(gòu)不扁平，機(jī)構(gòu)分支的設(shè)置沒有反應(yīng)企業(yè)的主要競爭能力分類。重要管理位置同時兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)， 對於”以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的任務(wù)目標(biāo)無法全力以赴各部門缺乏對本部門核心能力與作用的清晰定位， 部門內(nèi)單位設(shè)置存在隨意性， 因人置事的情況時有發(fā)生公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直和水平的報告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式, 隨機(jī)指派多，中下層面對多頭管理車間崗位工作內(nèi)容設(shè)計(jì)分類過細(xì)，后勤重復(fù)，導(dǎo)致的職責(zé)劃分分散，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)(kxu)的分析與預(yù)測， 人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺為

18、主，缺乏預(yù)算機(jī)制34共六十四頁高層組織架構(gòu)不扁平，部門的設(shè)置沒有反應(yīng)企業(yè)主要(zhyo)競爭能力專業(yè)功能。管理人員同時兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與后勤行政事務(wù)，會影響了核心能力的發(fā)展難以聚合部門核心能力， 影響部門整體發(fā)展及長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 相對的也會削弱企業(yè)核心能力的發(fā)揮，對於”以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的任務(wù)目標(biāo)無法全力以赴人力與管理資源薄弱， 難以實(shí)現(xiàn)資源的合理應(yīng)用與有效的分配，無法站在獨(dú)立的角度對各職能起調(diào)控和杠桿作用財務(wù)控制和內(nèi)部審計(jì)的設(shè)置薄弱，無法起到有效的資金，資信和成本控制與策劃作用，從而在主要功能單位間失去平行作用部門間流程(lichng)不清楚， 造成職責(zé)不清，無所適從的現(xiàn)象 對公司發(fā)

19、展可能帶來的影響因人置事的部門分工35共六十四頁公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直(chuzh)水平的報告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式對公司(n s)發(fā)展可能帶來的影響公司決策及管理在一定程度上沒有依靠健全和規(guī)范的組織體制，人治多于法制組織層次設(shè)置僅考慮單一組織內(nèi)部的合理性，對於組織單元間的對應(yīng)層次缺乏整體性的規(guī)劃 公司各級人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，管理人員無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能缺乏明確的層級規(guī)范當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大時，缺乏明確的層級架構(gòu)與管理制度會使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展跨部門的匯報關(guān)系與管理關(guān)系暖昧不明，降低了制度的權(quán)威，增加了管理和決策過程中的人為因素和隨意性，并會出現(xiàn)

20、瓶頸現(xiàn)象缺乏充分的授權(quán)制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下非正式的溝通模式為主導(dǎo)， 越級匯報發(fā)生頻繁，中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能層級與職責(zé)不清，使員工在很多情況下不能獨(dú)立主導(dǎo)地完成一件工作。36共六十四頁崗位(gng wi)工作內(nèi)容設(shè)計(jì)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級別間的職責(zé)劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異對公司(n s)發(fā)展帶來的影響決策發(fā)展的專業(yè)信息不夠， 影響決策的質(zhì)量， 增加經(jīng)營風(fēng)險各級管理人員忙於具體事務(wù)， 部門核心能力缺乏專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展，不同層次的管理人員所需之專業(yè)技能與知識不易累積員工

21、缺乏發(fā)展方向的引導(dǎo)， 僅專注於眼下工作的完成， 成長與學(xué)習(xí)有限，進(jìn)而影響企業(yè)整體發(fā)展的能力員工無須對任務(wù)的最後結(jié)果負(fù)責(zé)， 以致員工以體察上級意圖為最高原則，專注於對內(nèi)對上的服務(wù)，忽略了對外對下的服務(wù)召募/培訓(xùn)/考核/薪資安排缺之明確的發(fā)展基礎(chǔ)垂直分工層次不明確，策略性及計(jì)劃性任務(wù)缺乏明確的任務(wù)執(zhí)行者崗位內(nèi)容缺乏明確的分析與和界定，多依靠習(xí)慣或經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者扮演行政監(jiān)督的角色，工作重心放在確認(rèn)工作完成上。對於關(guān)注員工工作動機(jī)，成長和提供方向性的指導(dǎo)上力度不夠高層 中層 基層策略發(fā)展 專業(yè)管理專業(yè)執(zhí)行40%40%40% 20%50%100%各層級職責(zé)劃分不清10%37共六十四頁崗位角色與職責(zé)缺乏明確的

22、書面(shmin)規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測， 人員安排以歷史常規(guī)及感覺為主人才是確保工作質(zhì)量的基本條件。安排任務(wù)時倘只考慮“在不增加人力的情況下，誰可以來做這事?”而非“需要具備哪些條件的人 ， 才能(cinng)將任務(wù)完成得又快又好?”， 或“如何協(xié)助員工增加其技能以完成任務(wù)要求?”， 則工作質(zhì)量難以確保 缺乏人力資源管理體系，無法從宏觀的策略下放到實(shí)施的手段技能與時間有限， 以致企業(yè)發(fā)展與計(jì)劃管理這類高價值的管理活動容易流於理念， 無法達(dá)到實(shí)施效果人力規(guī)劃與安置對公司發(fā)展帶來的影響非科學(xué)化的人力配置缺乏科學(xué)性的崗位職能分析， 人員招聘以人為標(biāo)準(zhǔn)為主各部門缺乏對業(yè)務(wù)量制度化的分

23、析與人力需求科學(xué)化的評估 ，工作規(guī)劃與人力安置以主觀判斷方式進(jìn)行各車間管理/后勤崗位重復(fù)形成較多的人力進(jìn)行必要但重覆性高的事務(wù)工作38共六十四頁目錄(ml)組織架構(gòu)和工作(gngzu)設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案對BBB組織改造方案的評估高層組織改造的建議營運(yùn)部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計(jì)介紹組織改造過渡計(jì)劃附件39共六十四頁高層(o cn)結(jié)構(gòu)的建議職能部設(shè)置突出主要競爭能力，并將功能相近的部門歸在一個流程內(nèi)以便(ybin)提高效率高層結(jié)構(gòu)在原來基礎(chǔ)上相對扁平化主要業(yè)務(wù)流程和后勤與支持功能獨(dú)立分開工程和危機(jī)管理等非持續(xù)性工作，由各職能部門抽調(diào)人

24、員以項(xiàng)目方式組成，不建立常設(shè)機(jī)構(gòu)40共六十四頁市場現(xiàn)有(xin yu)做法一41共六十四頁市場(shchng)現(xiàn)有做法二42共六十四頁市場(shchng)現(xiàn)有做法三43共六十四頁市場現(xiàn)有(xin yu)做法四44共六十四頁市場(shchng)現(xiàn)有做法五45共六十四頁營運(yùn)(yn yn)部主要職能在預(yù)計(jì)的成本下完成生產(chǎn)指標(biāo)并通過生產(chǎn)過程和工藝的改進(jìn)降低成本開發(fā)符合市場需求的新產(chǎn)品，并通過外包及開發(fā)過程的研究縮短研發(fā)成本和周期通過有效的控制采購(cigu)成本，安排生產(chǎn)計(jì)劃等降低物資及物流成本通過實(shí)施國際認(rèn)可的質(zhì)量體系為產(chǎn)品的市場開拓提供及時的支持完善危機(jī)管理措施46共六十四頁現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)(jigu

25、)存在的問題：車間現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)以車間主任、大員、大組長和作業(yè)長為主的多層管理構(gòu)成車間管理層人數(shù)多，分類細(xì)，影響生產(chǎn)過程中的協(xié)調(diào)一致大組長和作業(yè)長業(yè)務(wù)能力不足，難以應(yīng)付復(fù)雜問題，造成車間主任的大量時間和精力用于處理常規(guī)生產(chǎn)運(yùn)作大員職責(zé)定義不清，人力配置不盡合理車間現(xiàn)有組織(zzh)結(jié)構(gòu) (以602車間為例)47共六十四頁作業(yè)長負(fù)責(zé)制根據(jù)四班兩運(yùn)轉(zhuǎn)的特點(diǎn)(tdin)，設(shè)計(jì)由四名作業(yè)長分別負(fù)責(zé)每一班的整體運(yùn)作。另設(shè)一名白班作業(yè)長負(fù)責(zé)白班的運(yùn)作取消原有的大組長的崗位，其原有責(zé)任由各作業(yè)長分別負(fù)責(zé)作業(yè)長能夠處理日常運(yùn)作中的問題，只就特殊異常情況向車間主任匯報目前人員的變化不涉及車間操作人員新組織結(jié)構(gòu)(

26、jigu)特點(diǎn)功能共享通過 合并相關(guān)功能崗位，實(shí)現(xiàn)功能共享工藝員崗位：在技術(shù)開發(fā)處另設(shè)工藝開發(fā)單位(合并轉(zhuǎn)移)設(shè)備員崗位：在機(jī)動處擴(kuò)大設(shè)備維護(hù)人員編制 (合并轉(zhuǎn)移)材料員崗位：在總調(diào)中心設(shè)置材料統(tǒng)計(jì)發(fā)放人員 (合并轉(zhuǎn)移)辦事員崗位：保留車間原有辦事員負(fù)責(zé)車間行政事務(wù)安全員崗位：在機(jī)動處另設(shè)安全檢查單位 (合并轉(zhuǎn)移)綜合組：在機(jī)動處擴(kuò)大設(shè)備維護(hù)人員編制 (合并轉(zhuǎn)移)車間新組織結(jié)構(gòu)(以602車間為例)48共六十四頁新組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：車間員工以產(chǎn)出最終產(chǎn)品為目的，而不是以完成單個工藝流程為目的作業(yè)長精通車間所有生產(chǎn)工藝，成為多技能的專業(yè)管理人員作業(yè)長可以對整個生產(chǎn)流程中的各個崗位進(jìn)行協(xié)調(diào)通曉整個生產(chǎn)流

27、程的作業(yè)長帶班負(fù)責(zé)，能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題明確崗位職責(zé)，匯報關(guān)系明確，減少車間主任協(xié)調(diào)日常生產(chǎn)運(yùn)作的時間通過功能(gngnng)崗位共享，增強(qiáng)不同車間之間的協(xié)調(diào)，降低運(yùn)營成本新組織結(jié)構(gòu)實(shí)施注意點(diǎn)：對員工的績效考評需要細(xì)化到個人，而不僅只到班組一級需要另外安排負(fù)責(zé)相同生產(chǎn)工藝的員工進(jìn)行交流，以利于提高員工專業(yè)技能車間新組織(zzh)結(jié)構(gòu)分析49共六十四頁營銷部50共六十四頁營銷部主要職能管理產(chǎn)品銷售，監(jiān)控銷售進(jìn)度，落實(shí)執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)(銷售量、銷售額、資金回籠率、利潤率等)，同時監(jiān)督指導(dǎo)各銷售人員的銷售工作，確保市場占用率和銷售任務(wù)的達(dá)成 整體研究市場需求，掌握市場動態(tài)信息，進(jìn)而確定

28、企業(yè)產(chǎn)品的市場定位，建立并有效實(shí)施清晰的統(tǒng)一的市場策略，并組織協(xié)調(diào)企業(yè)多品種產(chǎn)品的統(tǒng)一宣傳和促銷活動。協(xié)調(diào)組織各相關(guān)部門進(jìn)行企業(yè)的年度和月度銷售計(jì)劃的制訂，努力提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性，以有效引導(dǎo)生產(chǎn)、物資和其他配合部門的工作。 掌握渠道動態(tài)信息，維護(hù)渠道秩序，以支持市場的穩(wěn)定和銷售任務(wù)的達(dá)成提供產(chǎn)品售前、售中、售后的客戶服務(wù)，收集分析顧客對企業(yè)產(chǎn)品的意見和建議，以便企業(yè)及時解決產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)上的問題，更好地滿足客戶需求制定企業(yè)發(fā)展和管理策略，并對各種( zhn)發(fā)展手段如兼并，擴(kuò)展，縮減，投資，ERP，電子商務(wù)等作出評估與推薦。作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)各職能部實(shí)施企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目51共六十四頁財會(ci h

29、u)部主要職能為企業(yè)內(nèi)部及外部關(guān)聯(lián)方提供進(jìn)行各項(xiàng)決策所需的財務(wù)支持信息 通過全面預(yù)算將企業(yè)的總體規(guī)劃具體化，并對預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行計(jì)量和控制通過內(nèi)部審計(jì)(shn j)提高企業(yè)管理水平以及經(jīng)濟(jì)效益管理企業(yè)資金運(yùn)作，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供所需資金 并降低資金周轉(zhuǎn)天數(shù)監(jiān)督企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的利用效率，設(shè)法提高企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的利用效率 52共六十四頁財會(ci hu)部 市場做法53共六十四頁人力資源部主要職能規(guī)劃、運(yùn)用和管理企業(yè)的人力資源，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)提供適時、適當(dāng)?shù)娜肆ΡＵ险{(diào)查薪資市場行情、編制和執(zhí)行薪資年度預(yù)算、推行績效體系考核員工的績效指標(biāo)開展培訓(xùn)需求及成本效益分析，規(guī)劃、執(zhí)行并評估企業(yè)對員工的

30、技能培訓(xùn)倡導(dǎo)與發(fā)揚(yáng)統(tǒng)一的企業(yè)文化，鼓舞士氣，保證(bozhng)企業(yè)的競爭力行政總務(wù)功能確保企業(yè)日常運(yùn)作正常、安全和高效的進(jìn)行54共六十四頁信息管理部主要(zhyo)職能規(guī)劃企業(yè)信息技術(shù)的整體結(jié)構(gòu)與發(fā)展趨勢建立信息技術(shù)管理及內(nèi)部服務(wù)機(jī)制，監(jiān)督和指導(dǎo)信息技術(shù)相關(guān)制度及管理措施的規(guī)劃與執(zhí)行負(fù)責(zé)企業(yè)應(yīng)用信息系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)、測試、日常維護(hù)、系統(tǒng)升級和用戶培訓(xùn)負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、辦公軟件/操作系統(tǒng)的安裝、資產(chǎn)記錄、升級、安全性設(shè)置負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部文檔和數(shù)據(jù)的備份及檔案管理向各部門提供最佳的信息技術(shù)支持服務(wù)，強(qiáng)化并提升公司的整體競爭能力55共六十四頁目錄(ml)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案對

31、BBB組織改造方案的評估高層組織改造的建議營運(yùn)部市場(shchng)與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計(jì)介紹組織改造過渡計(jì)劃附件56共六十四頁工作設(shè)計(jì)(shj)要素工作設(shè)計(jì)的核心是一個反復(fù)進(jìn)行的過程：將與流程相關(guān)(xinggun)的各項(xiàng)工作和職責(zé)組合在一起而形成一個工作崗位，對組合成該工作崗位的工作和職責(zé)進(jìn)行評估，并重新進(jìn)行調(diào)整和組合。（請參見高層職位描述書）工作任務(wù)的多樣化對員工來說是激勵性的還是強(qiáng)制性的？一個人是否能夠完成所有的工作？對員工滿意度會產(chǎn)生什么樣的影響？初步組合評估重新組合組合 1崗位 2崗位 1組合 2 (修改)123476工作57共六十四頁目錄(ml)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)(zhdo)原則BBB組織結(jié)構(gòu)改造方案對BBB組織改造方案的評估高層組織改造的建議營運(yùn)部市場與銷售部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部重要工作職位設(shè)計(jì)介紹組織改造過渡計(jì)劃附件58共六十四頁組織變革實(shí)施(shsh)過程業(yè)務(wù)診斷戰(zhàn)略定向經(jīng)營策略業(yè)務(wù)架構(gòu)能力分析能力設(shè)計(jì)能力建立和測試部署應(yīng)用 組織(zzh)設(shè)計(jì) 組織變革59共六十四頁組織變革為流程(lichng)疏通創(chuàng)造條件60共六十四頁變革(bing)方面與計(jì)劃組織策略(cl)與原則1.核心職能與支持職能分離2.核心業(yè)務(wù)與市場的整合3.加強(qiáng)資金流和