AF撐固網(wǎng)電信運營商向全業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型培訓(xùn)講學(xué)

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。AF撐固網(wǎng)電信運營商向全業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型-中研博峰整合咨詢：以流程改進支撐固網(wǎng)電信運營商向全業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2008-09-2315:37【導(dǎo)讀】本文的核心觀點一：固網(wǎng)運營商當(dāng)前主要問題突出表現(xiàn)在管理模式、流程體系、組織架構(gòu)不能適應(yīng)當(dāng)前整體運營能力提升的要求；核心觀點二：固網(wǎng)運營商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地實施集中體現(xiàn)為面向客戶的服務(wù)能力提升、基于價值鏈的融合跨越以及IT信息化建設(shè)的系統(tǒng)實現(xiàn)；核心觀點三：解決固網(wǎng)運營商當(dāng)前主要問題并推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地實施的有效路徑是系統(tǒng)優(yōu)化企業(yè)關(guān)鍵流程，逐步實現(xiàn)企業(yè)流程化管理；前言經(jīng)過20

2、05年和2006年的轉(zhuǎn)型宣貫與部署后，中國電信運營商2007年開始步入轉(zhuǎn)型執(zhí)行階段，2008年重組方案正式敲定。從愿景目標跨入實戰(zhàn)操作所帶來壓力與挑戰(zhàn)，使得各大運營商固壁清野、并驅(qū)爭先，既有借轉(zhuǎn)型之勢，以綜合信息兼收并蓄，也有假融合之機，憑專業(yè)品質(zhì)標新領(lǐng)異。戰(zhàn)略既定、目標明晰的各大運營商在從優(yōu)秀到卓越的跨越階段需要借助流程改進發(fā)動一場圍繞客戶、聚焦服務(wù)、促進融合、整合資源的新運動。中國電信運營商普遍存在的三點突出問題信息技術(shù)滲透到生活的方方面面，電信客戶的需求期望不斷提升，選擇運營商的余地不斷拓展，而中國電信運營商的整體運營水平與客戶的需求依然存在差距。突出的問題體現(xiàn)在管理模式、流程體系及組織

3、架構(gòu)這三個方面：1、管理模式：以職能管理為導(dǎo)向?qū)е虏块T間協(xié)同困難，流程運轉(zhuǎn)不暢電信企業(yè)按專業(yè)職能劃分部門，如前端市場、客服，后端網(wǎng)絡(luò)、建設(shè)等部門。專業(yè)化分工各司其責(zé),但無組織單元對完整的經(jīng)營過程負責(zé)，正如帕累托最優(yōu)原則所揭示的：局部最優(yōu)并不一定整體最優(yōu)，其結(jié)果就是前后端割裂，信息閉塞，壓力無法傳遞，從而降低了內(nèi)部運行效率以及對環(huán)境變化尤其是客戶需求的反應(yīng)速度。通過流程改進尋找關(guān)鍵流程帕累托改進的有效路徑將使部門職責(zé)更清晰，合作更協(xié)同。某運營商客戶通過客服中心報障，原本應(yīng)該在24小時內(nèi)修復(fù)故障的普通報障工單卻耗費了7天，歷經(jīng)7個部門，部門之間的派單、回單、轉(zhuǎn)單竟然高達12次之多。本案中部門之間協(xié)

4、同不暢，流程冗余，首問負責(zé)的管控機制缺失導(dǎo)致鐵路警察各管一段的局面出現(xiàn)。而在工單處理過程中存在的信息不透明、不統(tǒng)一、信息不對稱導(dǎo)致溝通成本增加。另外，客服中心權(quán)限不足以統(tǒng)籌調(diào)度整個流程，工單處理全程負責(zé)部門缺失、管控力度不足是工單振蕩、流程不暢的根本原因。最終，報障有門、等待無期的客戶通過追加投訴來表達內(nèi)心的不滿，客戶的服務(wù)感知也因此降至冰點。下面是某運營商在面向客戶提供業(yè)務(wù)保障過程中存在的工單震蕩案例。圖1報障工單震蕩模擬圖（圖表來源：中研博峰知識庫2007年3月）2、流程體系：非結(jié)構(gòu)化、弱邏輯關(guān)聯(lián)的流程體系導(dǎo)致流程不同步，部門難協(xié)同企業(yè)內(nèi)部的許多業(yè)務(wù)流程尚未顯性化或者顯性化程度很低。各大流

5、程之間缺少橫向協(xié)調(diào)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運維流程、業(yè)務(wù)開發(fā)和實現(xiàn)流程、運營支撐流程、市場營銷流程、客戶服務(wù)流程等存在諸多斷點。這導(dǎo)致流程之間無法同步，部門協(xié)調(diào)成本高，不利于公司運營管理的整體統(tǒng)籌。流程體系的不成熟表現(xiàn)在以下四個方面：第一，流程描述缺乏統(tǒng)一標準，覆蓋全局的流程地圖尚未建立，以及缺乏統(tǒng)一的端到端流程設(shè)計方法；第二，流程管理缺乏基于關(guān)系型數(shù)據(jù)庫、支持多要素關(guān)聯(lián)設(shè)計的IT工具支撐，同時流程之間沒有建立必要的邏輯關(guān)聯(lián)；第三，流程動調(diào)缺乏統(tǒng)一、簡單、準確、便捷的發(fā)布手段，缺乏保障流程定期體檢自查的長效機制，以及流程難以實現(xiàn)知識的保存和共享；第四，流程應(yīng)用缺乏流程導(dǎo)向的資源精確匹配方法指導(dǎo)。國內(nèi)大多數(shù)

6、電信運營企業(yè)在上述四個方面已經(jīng)暴露出很多問題，由此產(chǎn)生的不成熟的流程體系也將直接影響到企業(yè)的業(yè)務(wù)實現(xiàn)水準。比如某運營商核心業(yè)務(wù)開通流程中，客戶訂單受理、資源查勘、資源動調(diào)、方案開發(fā)、物資采購、工程建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)只有環(huán)環(huán)相扣、適度并行，部門間密切協(xié)同才能依照客戶需求實現(xiàn)業(yè)務(wù)開通。但在實際作業(yè)中，各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的流程要素不完整、描述方式不統(tǒng)一，流程銜接節(jié)點不清晰，各子流程孤立運行，由此導(dǎo)致關(guān)鍵節(jié)點部門職責(zé)不清、必要的應(yīng)急流程缺失、部分環(huán)節(jié)成為制約流程效率的關(guān)鍵瓶頸。該流程所存在的這些問題已嚴重影響客戶需求響應(yīng)的效率，同時也成為企業(yè)自我完善過程中久醫(yī)不愈的一個頑疾。圖2業(yè)務(wù)開通模擬流程圖（圖表來源：中研

7、博峰知識庫2007年3月）3、組織架構(gòu)：垂直型組織架構(gòu)使行政性管理游走在流程管理之上組織結(jié)構(gòu)呈金字塔形，層級較多，影響了企業(yè)對市場的整體反應(yīng)速度；企業(yè)實行自上而下的垂直式管理，以縱向性思維指導(dǎo)工作，導(dǎo)致流程的橫向穿透力不夠；沒有真正建成以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，對用戶服務(wù)全過程負責(zé)的流程體系。圖3運營商組織架構(gòu)示意圖（圖表來源：中研博峰知識庫2007年3月）集團公司的主要管控手段是設(shè)定并調(diào)整KPI考核指標，集團公司各部門以總體KPI指標為導(dǎo)向調(diào)整部門KPI并分解至省公司相關(guān)專業(yè)部門，省公司需要依照集團公司集中管控的要求將指標落實分解到各地市分公司，同時，省公司各部門進一步將指標分解至各地市分

8、公司專業(yè)部門。這樣一來，最貼近客戶端的執(zhí)行單位將逐層分解的指標作為所有工作的出發(fā)點，而以客戶為中心的服務(wù)宗旨必將被縱向分解的管控指標所取代。滿足客戶業(yè)務(wù)或服務(wù)需求所必需的各基層前后端部門的協(xié)同將因上一級專業(yè)部門垂直性管控而形成斷層。變革中國電信運營商這種由來已久的垂直性管控組織模式在現(xiàn)階段依然困難重重，而因企業(yè)流程重組所引發(fā)的組織架構(gòu)及管控模式的變革也很難實現(xiàn)。但是加強企業(yè)部門間協(xié)同、提升企業(yè)流程管理效率的步伐不能因此而減緩?，F(xiàn)階段對于我國電信運營企業(yè)來說，激進的流程重組變革可以用更為溫和的流程改進梳理所取代。余文將以此作為前提展開分析。流程改進推動電信運營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)的流程改進是圍繞企業(yè)

9、戰(zhàn)略目標對業(yè)務(wù)與管理流程進行梳理與適度優(yōu)化，以此獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的有效改善，促使企業(yè)最大程度地適應(yīng)“客戶、競爭和變化”驅(qū)動的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，從而推動戰(zhàn)略落地，搶占轉(zhuǎn)型先機。主要體現(xiàn)在以下服務(wù)、融合、IT信息化建設(shè)三個方面：1.流程改進支撐以面向客戶的服務(wù)為驅(qū)動的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（1）流程改進促進企業(yè)內(nèi)部組織面向客戶轉(zhuǎn)變在建立適應(yīng)市場化運行的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方面，通過業(yè)務(wù)流程改進可以適度優(yōu)化電信企業(yè)的組織體系結(jié)構(gòu)，以經(jīng)營工作為中心，將企業(yè)的管理職能機構(gòu)改造為企業(yè)的運營管理機構(gòu)，直接面向市場和客戶。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是以企業(yè)的管理為核心的，業(yè)務(wù)流程的起點和歸宿都是管理，企業(yè)需要優(yōu)化的業(yè)

10、務(wù)流程，以客戶為起點和歸宿，一切圍繞著客戶的利益來運行；可以提高企業(yè)的運營水平，企業(yè)通過流程改進，改變原有的組織機構(gòu)模式，取消與客戶服務(wù)和市場競爭不相關(guān)聯(lián)的內(nèi)容和環(huán)節(jié)，組織機構(gòu)的運行效率將大幅度提高，運行成本將大幅度降低?；诼毮艿墓芾?，其組織架構(gòu)通常是金字塔形的、剛性的。這種管理模式的基本特征是命令控制?；诹鞒痰墓芾恚浣M織架構(gòu)通常是扁平的、柔性的。在這種組織中，每個人都以目標為中心，需要各組織單元在完成自己的一系列特定職能的同時與其他單元配合，這個目標就是客戶需求。轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理模式，最好的辦法就是進行業(yè)務(wù)和管理流程改進。（2）客戶的服務(wù)體驗由流程而非職能提供以服務(wù)為驅(qū)動提高電信運營商的

11、運營水平需要從服務(wù)標準、服務(wù)規(guī)范、服務(wù)流程以及服務(wù)管控四方面入手。圖4服務(wù)能力提升關(guān)鍵要素邏輯銜接示意圖（圖表來源：中研博峰知識庫）通過流程改進有助于運營商根據(jù)不斷變化的服務(wù)標準動態(tài)調(diào)整面向客戶的服務(wù)規(guī)范以及服務(wù)流程，從而達到服務(wù)過程中的前后整體協(xié)同、組織上下貫通、信息交互透明和質(zhì)量動態(tài)調(diào)優(yōu)。另外，服務(wù)的標準化不僅包括針對客戶的前臺標準化服務(wù)，同時也包括保證業(yè)務(wù)順利實施的后臺標準化流程。流程改進有助于將隱性的服務(wù)流程顯性化，將隨機的流程規(guī)范化，將凌亂的流程模塊結(jié)構(gòu)化，如此以來才能將無處不在無法把控的服務(wù)標準和服務(wù)規(guī)范推動并執(zhí)行下去。（3）流程改進過程是面向全員宣貫服務(wù)意識、提升服務(wù)執(zhí)行力的過程

12、服務(wù)工作的開展涉及到網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營、帳務(wù)等公司運營的各個商業(yè)過程，它需要公司系統(tǒng)資源、人力資源等給予有效的支撐才能得以順利開展。系統(tǒng)支撐更是保障服務(wù)執(zhí)行力的重要手段，但是目前的M/O/BOSS等系統(tǒng)還不能給予服務(wù)工作足夠的支撐，這里面有系統(tǒng)的原因也有人為的原因。后臺的支撐是服務(wù)工作的開展的基礎(chǔ)，只有支撐部門給予服務(wù)工作足夠的支持，服務(wù)執(zhí)行力才能順利的提高。圖5流程穿越效能圖（圖表來源：中研博峰知識庫）流程穿越是流程改進過程中的一個重要方法，流程穿越常常通過客戶、崗位、公司三個層面進行關(guān)鍵流程自后向前的穿越。借流程穿越星星之火有助于引燃運營商大前端客戶服務(wù)意識的燎原之勢。當(dāng)然，服務(wù)執(zhí)行力的提升光有流

13、程還不夠，還必須借助完善的監(jiān)督考核機制來推進流程的執(zhí)行。設(shè)定一系列服務(wù)指標并將服務(wù)指標與流程指標有效匹配，對于服務(wù)指標進行定性或定量的分解，通過直接或間接的方式進行考核監(jiān)督，只有將流程、組織、指標有機的結(jié)合在一起才能最大化體現(xiàn)流程對服務(wù)能力提升的切實功效。圖6中研博峰客戶服務(wù)能力提升模型（模型來源：中研博峰知識庫）結(jié)合上述三個關(guān)鍵要點，在針對運營商提升整體服務(wù)能力的實踐過程中，中研博峰所開發(fā)的客戶服務(wù)能力提升模型（如圖6所示）正是圍繞客戶服務(wù)而建立的面向全公司的服務(wù)整體視圖。其中服務(wù)流程體系模塊是貫穿企業(yè)外部客戶與內(nèi)部運營、聯(lián)系前后端的關(guān)鍵模塊（如圖7所示）。該模塊由五大能力項目、十九個能力要

14、素組成。在客戶服務(wù)能力提升模型基礎(chǔ)上，中研博峰開發(fā)并實踐應(yīng)用了客戶服務(wù)流程體系視圖。該視圖遵循etom模型分級思路針對端到端流程模塊、功能流程模塊、支撐及管控流程模塊分別依次進行一、二、三級的分解，形成逐層分解的服務(wù)流程三級視圖。2、流程改進打造以融合為目標的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（1）轉(zhuǎn)型不僅僅是從固定與移動業(yè)務(wù)、窄帶與寬帶業(yè)務(wù)的融合，更是業(yè)務(wù)提供層次、內(nèi)涵的變化，是網(wǎng)絡(luò)管道型業(yè)務(wù)與高端IT服務(wù)型業(yè)務(wù)的融合；（2）轉(zhuǎn)型不僅僅是業(yè)務(wù)范圍的延伸擴展，其內(nèi)在的商業(yè)含義是對客戶多元需求的綜合滿足，是對電信運營商可獲得商業(yè)機會的重新界定；（3）轉(zhuǎn)型不僅僅是電信運營商一家所為，而是整個IT、電信行業(yè)生態(tài)體系變遷的

15、結(jié)果，需要電信運營商對自身的價值鏈定位及商業(yè)模式進行重新選擇；（4）轉(zhuǎn)型不僅僅是發(fā)生在業(yè)務(wù)層面，其更深刻的變革注定發(fā)生在管理層面，要求電信運營商的整體能力發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。隨著語音業(yè)務(wù)的個性化、移動化的加速，寬帶接入和信息服務(wù)、內(nèi)容應(yīng)用服務(wù)的發(fā)展非常快。從電信產(chǎn)業(yè)總體判斷來看，融合是未來電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，這種融合包括終端的融合、業(yè)務(wù)的融合、網(wǎng)絡(luò)的融合。在融合時代，電信運營商的競爭模式將發(fā)生深刻的變化，這種變化主要體現(xiàn)在不僅僅是電信運營商自己單一產(chǎn)品或簡單捆綁產(chǎn)品的競爭，而是其相互依托的整個價值鏈上、下游或跨產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。因此，電信企業(yè)在融合時代應(yīng)注重打造自身所依托的價值鏈或跨價值鏈合作性產(chǎn)

16、品的競爭力，以求做到擁有多方共贏的心態(tài)，來獲取更多的競爭優(yōu)勢，打造具有自己差異化的競爭產(chǎn)品。這就要求電信行業(yè)轉(zhuǎn)變其業(yè)務(wù)流程和功能，轉(zhuǎn)變新產(chǎn)品的推廣和開發(fā)流程、客戶管理流程。電信運營商要研究如何和客戶建立聯(lián)盟，如何和業(yè)務(wù)伙伴進行協(xié)作，建立起靈活的服務(wù)遞送平臺，以及如何管理內(nèi)容和內(nèi)容實施。價值鏈重組、服務(wù)集成提供、產(chǎn)品有效關(guān)聯(lián)只有通過基于價值鏈上各合作方的流程改進與動態(tài)調(diào)優(yōu)才能打造一條和諧完美的生態(tài)價值鏈。3、流程改進推動企業(yè)IT信息化建設(shè)電信運營商自身OSS/BSS系統(tǒng)的建設(shè)還處于不斷完善的過程中，“信息孤島”現(xiàn)象依舊存在，這不利于對自有業(yè)務(wù)的快速集成與管理。另外，綜合信息服務(wù)還包括非傳統(tǒng)電信服

17、務(wù)的內(nèi)容，電信運營商還將融合IT應(yīng)用等服務(wù)系統(tǒng)才能最終滿足客戶的完整需求，而將第三方應(yīng)用系統(tǒng)與自身服務(wù)進一步進行捆綁則更是實施的難點。部署結(jié)構(gòu)化、集成并邏輯聯(lián)結(jié)的信息系統(tǒng)來改造電信運營商的服務(wù)管理平臺，從而實現(xiàn)傳統(tǒng)電信服務(wù)向綜合信息服務(wù)的轉(zhuǎn)型正在成為一個主流趨勢。流程改進對IT信息化建設(shè)的推動作用表現(xiàn)在以下三點：（1）流程改進所構(gòu)建的企業(yè)流程架構(gòu)是指導(dǎo)企業(yè)IT信息化建設(shè)的藍本在電信服務(wù)走向融合應(yīng)用的過程中，能否更快速、更低成本地將不同服務(wù)系統(tǒng)進行有效的捆綁、開通及管理便成為了提升競爭力的關(guān)鍵之一，IT系統(tǒng)信息化體系的重構(gòu)與優(yōu)化正是提供這一能力的基礎(chǔ)。在近幾年的信息化建設(shè)中，一些電信運營商在企業(yè)

18、信息化建設(shè)方面的投入較大，但收效甚微。原因之一在于：缺乏統(tǒng)一的信息化框架、標準和規(guī)范。在我國電子商務(wù)、電子政務(wù)全面發(fā)展之際，此框架、標準和規(guī)范就顯得尤為重要，只有按照統(tǒng)一的框架、標準和規(guī)范，才可能避免重復(fù)建設(shè)、實現(xiàn)信息共享。信息化建設(shè)需要規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理流程做基礎(chǔ)，通過流程改進為企業(yè)縱橫交錯的業(yè)務(wù)及管理流程把脈，基于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求確定企業(yè)的核心流程，并以此為藍本實施企業(yè)的IT信息化建設(shè)。圖7e-TOM增強型電信圖譜（圖表來源：TMF）更進一步，電信運營企業(yè)流程改進通常基于ETOM業(yè)務(wù)流程框架進行適當(dāng)變通，而ETOM所負有的通用架構(gòu)支持幾乎所有的電信運營活動，經(jīng)過重組后的通用流程和通用流

19、程框架將為系統(tǒng)的整合、升級乃至新系統(tǒng)的架構(gòu)提供最基礎(chǔ)的支撐。（2）流程改進通過優(yōu)化關(guān)鍵流程為企業(yè)IT信息化建設(shè)掃清路障一個具體的BSS/OSS規(guī)劃，不能僅僅描述業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)功能，還需要從系統(tǒng)實現(xiàn)角度進行規(guī)劃，必須與運維生產(chǎn)實際、系統(tǒng)現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀相結(jié)合。既不能推倒重來也不能姑息將就，只有通過與流程改進相互促進，掌握好平衡才能成為一個真正可實施的規(guī)劃。舉例來說，某運營商資源管理系統(tǒng)優(yōu)化著重點在于打通三個關(guān)鍵接口：資源系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口、資源系統(tǒng)與運維系統(tǒng)的接口、設(shè)備資源與管線資源系統(tǒng)的接口。接口的無縫銜接最終目的是實現(xiàn)資源管理與業(yè)務(wù)管理、運維管理以及資源內(nèi)部管理之間的數(shù)據(jù)集成與有效交互。而這一系統(tǒng)優(yōu)化的需求正是在給客戶進行流程診斷與優(yōu)化過程中逐漸明晰與確認的。借助流程改進的契機，由客戶、咨詢公司組成的項目團隊捋順了資源與業(yè)務(wù)管理之間及內(nèi)部的關(guān)鍵流程，同時重新定義了流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的職責(zé)歸屬與指標設(shè)定并對系統(tǒng)優(yōu)化提出了明確需求?？傊?，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)運營的根本，BSS/OSS系統(tǒng)為流程的運作提供了基礎(chǔ)和保障，兩者唇