大型集團員工平衡記分卡績效方案（40頁)ppt課件

1、XX集團員工績效考核方案2021年1月.平衡計分卡將作為集團各級公司管理層建立關鍵績效目的KPI體系方案的根底什么是關鍵績效目的(KPI, Key Performance Indicator)體系公司總體的績效目的體系主要由公司層面的績效目的、部門層面的績效目的以及個人層面的績效目的所構成。公司關鍵績效目的體系部門關鍵績效目的體系個人關鍵績效目的體系績效評價目的分解不同層次的關鍵績效目的體系公司關鍵績效目的體系平臺根底關注要點結果運用部門關鍵績效目的體系平衡記分卡部門層面的業(yè)績衡量目的目的分解部門擔任人評價員工績效獎金個人關鍵績效目的體系部門目的分解職責范圍關鍵結果領域個人層面的業(yè)績衡量目的員

2、工績效獎金平衡記分卡公司層面的業(yè)績衡量目的目的分解董事會評價高管層長期鼓勵員工績效獎金遠景確定公司將向哪里去關鍵勝利要素確保要想勝利我們必需做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達那里，并選擇獲得中心競爭力的方法財務目的運營目的內部流程目的關鍵績效目的學習開展明晰表述公司該如何做好平衡記分卡的概念開發(fā)平衡記分卡的過程，是將公司的戰(zhàn)略和遠景分解落實到可衡量、可執(zhí)行的目的： 平衡記分卡是一個可以協(xié)助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具，它彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部運營過程、學習和生長四個方面來綜合衡量公司績效，不僅經(jīng)過財務視角堅持了對短期績效的關注、而且也提示了如何堅持長期的績效程

3、度。業(yè)務戰(zhàn)略關鍵勝利要素關鍵績效目的2021年目的實踐完成情況什么是他關鍵的業(yè)務要點要想勝利，那些領域他必需做好？如何確定他能否勝利？目的或績效規(guī)范是什么？實踐完成情況如何?2021年財務財務結果:財務:運營運營開展:運營:長期內部內部結果:內部:創(chuàng)新學習創(chuàng)新學習:創(chuàng)新學習:目的應該明晰的表達出遠景確定關鍵勝利要素間的邏輯關系超前與滯后目的應該結合在一同每個目的的目的應該被明晰設定評價實踐評價結果財務:運營:內部:創(chuàng)新學習:平衡記分卡開發(fā)的主要流程平衡計分卡的開發(fā)過程.平衡計分卡開發(fā)是在員工月度考核的根底之上構成的 2021年度下半年經(jīng)過對集團人力資源中心進展平衡計分卡的試點，在實施過程中進展

4、平衡計分卡方法的培訓，并在現(xiàn)場就企業(yè)平衡計分卡、部門平衡計分卡和關鍵崗位的平衡計分卡進展充分討論，經(jīng)過未來在不同公司及部門中發(fā)現(xiàn)的不同問題，針對制定的平衡計分卡方案進展反復修訂，最終得到一套建議推行的方案。.典型的平衡計分卡開發(fā)流程：1.公司的主要運營戰(zhàn)略使命與愿景戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3戰(zhàn)略4戰(zhàn)略5主要運營戰(zhàn)略A.B.C.面臨的主要挑戰(zhàn)運營目的.典型的平衡計分卡開發(fā)流程：2.公司的關鍵勝利要素1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.財務 學習與生長運營流程戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3戰(zhàn)略4戰(zhàn)略5.典型的平衡計分卡開發(fā)流程：3.關鍵衡量目的的開發(fā)財務 學習與生長運營流程關鍵勝利要素關鍵衡量目的KPIs

5、).奧迪經(jīng)銷商典型的關鍵勝利要素分解圖利潤營業(yè)收入本錢銷售收入創(chuàng)新產(chǎn)品收入其他收入渠道業(yè)務財務費用管理費用運營費用合理的營銷方案合理的庫存構造銷售價錢優(yōu)秀的團隊機制保證客戶稱心度潛在客戶數(shù)量公司籠統(tǒng)、品牌籠統(tǒng)市場占有率產(chǎn)品的附加值產(chǎn)品種類優(yōu)秀的團隊貨品及時性有效的本錢控制流程改善庫齡構造提高資金周轉.平衡計分卡的引薦KPI庫，可根據(jù)情形從目的庫中選取關鍵績效指標權重調整后權重數(shù)據(jù)來源定義與計算公式財務50%營業(yè)額105財務報表整車銷售收入維修收入備件精品附件保險裝飾銷售收入凈利潤3015財務報表稅后收入減去財務費用、管理費用、經(jīng)營費用銷售計劃完成率158財務報表實際完成銷售臺數(shù)商務計劃臺數(shù)維修

6、產(chǎn)值158財務報表維修收入資金周轉率105財務報表營業(yè)額流動資金人均產(chǎn)值105財務報表營業(yè)額員工數(shù)人均邊際貢獻額00財務報表邊際貢獻總額總人數(shù)融資計劃完成率00財務報表實際融資完成額預算融資完成額運營成本達標率105財務報表實際運營成本預算成本經(jīng)營20%業(yè)績排名5010銷售部門銷售和服務的綜合排名潛在客戶數(shù)量00銷售部門系統(tǒng)提供忠誠客戶比率00(銷售部門一年維修三次以上客戶數(shù)量總客戶數(shù)量客戶投訴量00(客服部)有效投訴數(shù)量有效現(xiàn)實客戶檔案數(shù)量00(客服部)系統(tǒng)提供集客量（crm提取)255(客服部)展廳來訪展廳電話呼入主動出擊網(wǎng)絡點擊流程20%返修或退貨率204 (客服部)外部返修次數(shù)維修接待

7、臺次標準工時達標率00(主管部門)實際工時標準工時貨品供貨及時率00(服務部)常用備件及時供貨次數(shù)總需求次數(shù)預約率204(客服部)預約維修臺次總維修臺次回訪率306(客服部)系統(tǒng)提供成交率306(客服部)月度銷售臺數(shù)月新增潛在客戶數(shù)量（每月考核年底平均）學習與成長10%培訓時數(shù)達標率505人力資源部員工實際培訓總時數(shù)計劃培訓總時數(shù)核心員工流失率505人力資源部核心員工流失數(shù)量核心員工總數(shù)員工滿意度00人力資源部調查結果考試合格率00人力資源部根據(jù)實際情形定義合格水平網(wǎng)絡優(yōu)秀員工數(shù)量00人力資源部網(wǎng)絡銷售和服務競賽獲獎員工數(shù)量.經(jīng)銷商從企業(yè)KPI目的庫中選取目的的建議原那么上頁建議的KPI目的庫

8、是在通常情況下業(yè)務部門思索的考核目的。但各公司應根據(jù)不同的行業(yè)情況和時期，靈敏選取適宜的目的目的總數(shù)應該控制在20項以內平衡計分卡的四個大類財務、運營、流程、學習與生長權重加總應為100%；每一個大類中各項權重加重應為100%每一個單項KPI的調整后權重建議不小于5%每個大類目的不能為空公司應該每年對所選取的目的進展重新審核，并根據(jù)實踐情況對部分目的及權重進展調整.公司平衡計分卡的部門分解圖.公司平衡計分卡的部門分解圖的運用方法1. 以銷售部為例，首先從銷售部對公司KPI的奉獻程度的角度，對影響程度方面進展打分。1分表示該部門對相對應的公司目的有影響。0分表示沒有影響公司平衡記分卡關鍵績效指標

9、營業(yè)額凈利潤銷售產(chǎn)值人均產(chǎn)值資金周轉率運營成本達標率銷售計劃完成率DIA排名本區(qū)域客戶市場占有率集客量外部返修率客戶成交率預約比率回訪率培訓時數(shù)達標率核心員工流失率指標屬性財務 %客戶/市場 %內部管理/流程 %學習與成長 %影響程度1101111111010111銷售部.公司平衡計分卡的部門分解圖的運用方法2. 從平衡計分卡的四個方面，分別界定該部門的關鍵績效目的。以下圖為引薦的銷售部KPI庫指標屬性關鍵績效指標權重調整后權重財務45%銷售計劃完成率2511銷售毛利潤3013資金周轉率157邊際貢獻額157銷售運營成本達標率157返修人次00人均產(chǎn)值00客戶/市場25%部門排名308階段新增

10、潛在客戶數(shù)量205內部成績205區(qū)域市場占有率307回訪率00客戶檔案完整程度00客戶滿意度00內部管理、流程20%客戶成交率306現(xiàn)場抽查使用合格率459回訪率255標準工時達標率00備件及時供貨率00預約率00返修率00學習與成長10%人均培訓時數(shù)達標率505核心員工流失率505員工滿意度00網(wǎng)絡優(yōu)秀員工達標率00考試合格率00部門關鍵績效目的的挑選原那么：并非目的庫中的一切目的都要作為對該部門的考核目的。部門應根據(jù)不同時期的不同業(yè)務重點，選擇適宜的績效目的。部門績效目的原那么上不要超越16項。每一大類目的不能為空。每一個KPI的調整后權重不應小于5%。原那么上，銷售部的KPI目的，將自動

11、作為銷售總監(jiān)的考核目的左表中的紅色字體部分為某大型經(jīng)銷商銷售部根據(jù)其實踐情形，所選擇的目的及相應權重。.公司平衡計分卡的部門分解圖的運用方法2. 從平衡計分卡的四個方面，分別界定該部門的關鍵績效目的。以下圖為引薦的效力部KPI庫指標屬性關鍵績效指標權重調整后權重財務35%維修產(chǎn)值155人均產(chǎn)值00附件銷售收入207服務毛利潤3011維修臺次207備件庫存周轉率00回款率（大客戶/保險的一年發(fā)生額減去應收額除以一年發(fā)生額）155客戶/市場20%部門業(yè)績排名306內部DIA成績255客戶投訴量204客戶檔案完整性00忠誠客戶比例00本區(qū)域客戶市場占有率255客戶滿意度00內部管理、流程30%返修率

12、257標準工時達標率155貨品及時供貨率206預約率257按時交貨率回訪率155學習與成長15%人均培訓時數(shù)達標率505核心員工流失率505員工滿意度00網(wǎng)絡優(yōu)秀員工達標率00考試合格率00部門關鍵績效目的的挑選原那么：并非目的庫中的一切目的都要作為對該部門的考核目的。部門應根據(jù)不同時期的不同業(yè)務重點，選擇適宜的績效目的。部門績效目的原那么上不要超越16項。每一大類目的不能為空。每一個KPI的調整后權重不應小于5%。原那么上，效力部的KPI目的，將自動作為效力總監(jiān)的考核目的左表中的紅色字體部分為某大型經(jīng)銷商效力部根據(jù)其實踐情形，所選擇的目的及相應權重。.典型關鍵崗位的建議關鍵績效目的銷售經(jīng)理與

13、銷售顧問指標屬性關鍵績效指標財務銷售計劃完成率庫齡達標率單車邊際貢獻額流程階段新增潛在客戶數(shù)量客戶體驗率客戶成交率回訪率現(xiàn)場抽查使用合格率貨物合格率客戶部門排名客戶檔案完整性與準確率外部DIA排名學習與成長考核合格率人均培訓時數(shù)達標率指標屬性關鍵績效指標財務銷售數(shù)量附件物品貢獻額流程階段新增潛在客戶數(shù)量客戶體驗率客戶成交率現(xiàn)場抽查使用合格率回訪率客戶內部排名客戶檔案完整性與準確率學習與成長業(yè)務考核成績現(xiàn)場檢查合格率銷售經(jīng)理的建議關鍵績效目的銷售顧問的建議關鍵績效目的崗位關鍵績效目的的選擇應不超越16項。單一大類目的可以為空。單一目的權重不應小于5%。后同。.KPI定義匯總財務類目的指標類型關鍵

14、績效指標數(shù)據(jù)來源定義與計算公式財務銷售計劃完成率財務報表實際完成銷售臺數(shù)商務計劃臺數(shù)100貨物標率財務報表存貨實際在庫時間存貨計劃在庫時間100資金周轉率財務報表營業(yè)額流動資金100%商品問題損失額財務報表未售車輛因維護或保養(yǎng)不當造成的維修費用退貨產(chǎn)值財務報表維修收入應收帳款比例財務報表應收帳款（銷售/維修）營業(yè)收入100精品附件銷售額財務報表精品附件銷售收入人均精品附件銷售額財務報表精品附件銷售收入精品附件銷售人員總數(shù)貨物平均產(chǎn)值財務報表維修產(chǎn)值總額接待總臺次輔料成本達標率財務報表維修輔料實際發(fā)生費用計劃費用100銷售額財務報表備件銷售收入利潤額財務報表備件銷售收入備件成本資金周轉率財務報表

15、備件銷售收入用于備件采購的流動資金.KPI定義匯總客戶類目的指標類型關鍵績效指標數(shù)據(jù)來源定義與計算公式客戶銷售業(yè)績經(jīng)理由客服提供或部門經(jīng)理客戶檔案完整性與準確率(客服部)完整性實際填寫項數(shù)應填寫總項數(shù)100準確率準確填寫項數(shù)應填寫總項數(shù)100單據(jù)準確率客服部準確的出庫車輛單據(jù)數(shù)量出庫車輛單據(jù)總數(shù)100外出救援滿意度客服部問卷調查內部滿意度銷售部問卷調查現(xiàn)場調查客戶滿意度銷售部問卷調查維修質量客戶滿意度客服部問卷調查內部技術支持滿意度客服部問卷調查客戶投訴及時解決率客服部規(guī)定時間內及時解決客戶投訴件數(shù)客戶有效投訴件數(shù)100客戶投訴量(客服部)有效投訴數(shù)量質量投訴數(shù)量客服部因維修質量問題的有效投訴

16、數(shù)量.KPI定義匯總學習與生長類目的指標類型關鍵績效指標數(shù)據(jù)來源定義與計算公式學習與成長考核合格率人力資源部根據(jù)實際情形定義合格水平人均培訓時數(shù)達標率人力資源部人均實際培訓時數(shù)人均計劃培訓時數(shù)100培訓時數(shù)達標率人力資源部員工實際培訓總時數(shù)計劃培訓總時數(shù)100內部培訓滿意度人力資源部調查結果/問卷調查培訓計劃完成率人力資源部實際培訓次數(shù)計劃培訓次數(shù)100培訓考試通過率人力資源部培訓考試通過人數(shù)參與培訓考試總人數(shù)100.績效獎金的發(fā)放績效獎金支付理念績效獎金是根據(jù)目的達成情況支付的。與擬定的任務目的比較，員工每月的績效情況決議了績效獎金的多少。這種做法在績效結果和報酬之間建立了很強的關聯(lián)性績效獎

17、金關注于支付給績效優(yōu)良的員工更多的績效獎金，同時支付給績效差的員工更少的績效獎金，有利于在公司內部建立起“以績效為導向的薪酬支付理念短期鼓勵機制的表示目的支付的短期鼓勵底薪底薪短期鼓勵的作用目的總現(xiàn)金收入短期鼓勵機制實踐支付總現(xiàn)金高于目的鼓勵的獎金低于目的鼓勵的獎金實踐支付的短期鼓勵績效優(yōu)良績效較差績效獎金的四個要素薪酬構造薪酬構造是指職位的固定現(xiàn)金和目的績效獎金的比值。該構造用來計算各類職位的目的績效獎金基數(shù)。參考數(shù)值可見薪酬方案報告績效目的在影響個人績效獎金金額大小的要素中，通常主要采用以下幾種目的結果公司年度績效結果部門績效考核結果個人績效考核結果將經(jīng)過將員工與不同績效目的進展關聯(lián)的方式

18、，表達個人對部門和公司業(yè)績的奉獻級別越高的職位，以及對公司業(yè)績影響更直接的職位，其績效獎金占個人總現(xiàn)金收入的比例就越高績效獎金的四個要素續(xù)績效杠桿乘數(shù)績效杠桿乘數(shù)是指根據(jù)實踐績效的不同達成情況，實踐支付績效獎金與目的績效獎金的比值。針對每一級的績效目的，績效杠桿乘數(shù)均有一定的變化范圍。最低值、目的值與最高值是績效杠桿乘數(shù)變化范圍中的三個重要的點最低值：當實踐績效部分到達目的績效值時，所支付的最低績效獎金。通常在實踐績效低于最低值時，不發(fā)放任何績效獎金目的值：當實踐績效與目的績效相吻合時；所支付的績效獎金最高值：當績效到達績效封頂值時，所支付的最高績效獎金績效杠桿乘數(shù)根據(jù)不同的崗位類別以及績效目

19、的的不同而變化，詳細變化情況將在后面詳細描畫績效獎金的四個要素續(xù)目的權重由于不同的職位類別對公司和部門績效的影響程度有很大的區(qū)別，不同級別的績效目的對于其績效獎金金額的影響程度各不一樣目的權重用來闡明不同績效目的在目的績效獎金總額中所占比重對于一切的部門擔任人而言，無論其部門級別高低，其個人績效都是其所擔任部門的整體績效結果。其相對應的“部門績效所占權重是指其上一級部門的整體績效結果。例如，對于備件經(jīng)理，其個人績效就是備件部的整體績效。而其“部門績效所占權重一欄指的是其所在效力部的整體績效職位類別公司績效所占權重部門績效所占權重個人績效所占權重銷售總監(jiān)、服務總監(jiān)、財務總監(jiān)、市場總監(jiān)、客服經(jīng)理5

20、0%50%0銷售經(jīng)理、服務經(jīng)理、二手車經(jīng)理、備件經(jīng)理、技術經(jīng)理33%33%34%首席和資深銷售顧問、首席和高級服務顧問、首席/主任/高級技師20%20%60%銷售顧問和助理銷售顧問、服務顧問和助理顧問、技師和助理技師020%80%銷售支持人員、服務支持人員、前臺030%70%平衡計分卡的績效結果計算方式各級公司、部門和個人的績效結果均來自于各級的平衡計分卡的計算結果基于平衡計分卡的KPI績效結果可思索采用以下3種不同的計算方式：方案一：為每一個KPI分別設定目的值、最高值和門檻值方案二：為每一個KPI設定目的值，根據(jù)事先定義的績效等級進展打分方案三：為每一個KPI設定目的值。根據(jù)每一個KPI的

21、目的達成率進展計算以下是三種方案的詳細引見方案一：為每一個KPI分別設定目的值、最高值和門檻值該方案的重點在于分別為每一個KPI都設定目的值、最高值和門檻值該方案的特點在于管理最為精細，每一個KPI的目的設定都能盡量做到量化、公平和準確。但同時計算復雜，管理本錢較高，對管理人員的才干有較高的要求，對獲取高質量的業(yè)績數(shù)據(jù)信息也有很高的要求該方案適用于那些對管理精度要求很高，具備較強的管理才干，具備較為豐富的歷史運營數(shù)據(jù)，期望進展精細化管理的經(jīng)銷商方案二：績效等級定義主要經(jīng)過對績效等級的規(guī)范進展定義的方式進展。各項KPI的詳細得分可以細化到小數(shù)點后半分，例如可以打3.5分。但不建議打半分之外的其他

22、小數(shù)，例如，不可以打3.7分。績效水平績效得分遠遠超出績效期望5明顯超出績效期望4基本達到績效期望，或稍有超越3與績效期望有一些差距2與績效期望有明顯差距1績效保底值/最低值(在絕大多數(shù)情況下應該完成)績效保底值通?？梢詮臍v史數(shù)據(jù)、標桿數(shù)據(jù)等方面得到參考績效保底值往往和最低績效獎金聯(lián)絡在一同鼓勵在即使目的難以達成的情形下，也要付出最大努力目的達成的能夠性 定義績效等級方案二：如何定義績效等級目的值(期望達成的結果)優(yōu)秀績效/績效最高值(對績效的最高期望) 90%60%10%目的值用來闡明對任職者的期望只需在目的值達成或超越的情況下，才可以啟動有市場競爭力的獎金方案為任職者設置一個用以鼓勵其全力

23、以赴的目的績效最高值往往和高程度的獎金方案相關聯(lián)最正確的績效就意味著最高的獎金程度建議分數(shù) 235方案二：為保證評價結果的公平性，該方案需求運用強迫分布Forcing Distribution為了保證評價等級的公平性，在實行方案二時，企業(yè)一定需求采用強迫分布的方法。但假設企業(yè)采用方案一的獎金計算方案，那么不需求進展強迫分布強迫分布是指部門內人員績效總分在各分數(shù)級別上的人數(shù)應該嚴厲按照公司規(guī)定的比例進展分布強迫分布根據(jù)個人的績效總分進展，而不需求對每一項KPI的考核結果進展強迫分布以下是根據(jù)行業(yè)操作慣例而引薦的下強迫分布比例。各經(jīng)銷商可以根據(jù)本人的實踐情況，對分布比例進展調整：績效等級人數(shù)所占比

24、例A10%B40%C35%D10%E5%方案二：強迫分布規(guī)那么通常而言，進展強迫分布的小組人數(shù)應在10-30人之間。假設人數(shù)少于10人，那么建議與類似部門和類似崗位合并進展排序強迫分布的擔任人應該是銷售總監(jiān)和銷售部的公司主管副總或總經(jīng)理一同共同進展建議將經(jīng)理及以上一切管理人員不參與員工排序，而是單獨組成一個小組進展排序對于位于強迫分布末端的員工，通常經(jīng)銷商需求根據(jù)本身企業(yè)文化特點而采用不同做法?？晒﹨⒖嫉淖龇ㄈ缦拢簩τ?次位于強迫分布末端的員工，上級需求與員工仔細溝通績效結果，了解能夠存在的其他緣由，并幫其制定詳盡的改良方案對于延續(xù)2次位于強迫分布末端的員工，可思索：淘汰降級運用或調離本公司如

25、有特殊緣由，可繼續(xù)留用，但需求慎重對待方案二：獎金系數(shù)的設定在方案二下，獎金系數(shù)是針對強迫分布的各等級從A到E，共分5級進展設定的以下的獎金系數(shù)是為了便于測算所給出的假設。實踐的獎金系數(shù)需求各經(jīng)銷商根據(jù)本人的實踐需求，進展修訂績效等級獎金系數(shù)A1.5B1.2C1D0.5E0方案二：獎金的計算關鍵績效指標權重最終權重%目標值獎金系數(shù)1X實際績效績效得分銷售計劃完成率2511100%110%4.5銷售毛利潤30133000萬2900萬2.5資金周轉率1579次9.5次4邊際貢獻額157500萬450萬2.5銷售運營成本達標率157100%100%310045%績效加權得分3.31. 仍以方案一中的

26、某銷售總監(jiān)為例。首先要計算在設定的績效等級定義的情況下，其最終的績效得分為3.3分。參見下表。2. 根據(jù)強迫分布的規(guī)那么，其強迫分布的結果假設為B。3. 根據(jù)設定的獎金系數(shù)與強迫分布等級的關聯(lián)，其獎金系數(shù)為1.24. 其實踐獲取獎金即為目的績效獎金獎金系數(shù)。在本例中是5萬1.2=6萬方案三：為每一個KPI設定目的值。根據(jù)每一個KPI的目的達成率進展計算在方案二中，目的達成率將作為主要的考核方式目的達成率是指每個KPI的實踐績效與目的績效的比值該方案與方案一比較，操作較為簡便容易，計算較為直觀該方案的缺乏之處在于對不同KPI的管理不夠細化，不能充分思索不同KPI的不同特性方案二適用于那些希望管理較為簡單直接，或者對每個KPI缺乏準確估算才干，缺乏完善的歷史運營數(shù)據(jù)積累的經(jīng)銷商詳見下頁范例方案三：目的達成率的計算方法目的達成率的計算方法如下：績效目的值A