ERP案例分析ppt課件(PPT 62頁(yè))

1、ERP案例分析09級(jí)信息管理專業(yè)1第1頁(yè)，共62頁(yè)。組長(zhǎng)：20091110102069 張 勇組員：20091110102032 向思潔 20091110102055 李琪薇 20091110102050 彭書(shū)婷 20091110102044 徐 壯 20091110102085 劉 雷 20091110102059 郝青宇 2第2頁(yè)，共62頁(yè)。目 錄ERP系統(tǒng)簡(jiǎn)介ERP總結(jié)ERP案例分析內(nèi)容目錄3第3頁(yè)，共62頁(yè)。 ERP系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。它是從MRP（物料需求計(jì)劃）發(fā)展而來(lái)的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴(kuò)展了MR

2、P的功能，其核心思想是供應(yīng)鏈管理。 ERP系統(tǒng)簡(jiǎn)介4第4頁(yè)，共62頁(yè)。TEXTADD CONTENTSTEXTADD CONTENTS項(xiàng)目背景實(shí)施過(guò)程經(jīng)驗(yàn)實(shí)施效果ERP實(shí)施流程 公司簡(jiǎn)介5第5頁(yè)，共62頁(yè)。案例一：寶島眼鏡有限公司實(shí)施ERP系統(tǒng)案例分析案例三：吉林省長(zhǎng)春市廣達(dá)汽配廠ERP失敗案例分析案例四：河南許繼集團(tuán)ERP失敗案例分析案例五：百年老店同濟(jì)堂制藥ERP案例分析案例七：杭州祐康集團(tuán)應(yīng)用ERP案例分析案例二：中鼎集團(tuán)實(shí)施利瑪ERP案例分析案例六：聯(lián)想ERP案例分析6第6頁(yè)，共62頁(yè)。公司簡(jiǎn)介 寶島眼鏡有限公司（以下簡(jiǎn)稱寶島眼鏡）是一家來(lái)自我國(guó)臺(tái)灣省的眼鏡零售連鎖企業(yè)，1981年在臺(tái)

3、灣成立，是一家經(jīng)營(yíng)光學(xué)框架眼鏡、太陽(yáng)鏡、隱形眼鏡等商品的零售連鎖企業(yè)。寶島眼鏡經(jīng)營(yíng)的各類眼鏡均已實(shí)現(xiàn)品牌化，主打中高端路線。寶島眼鏡憑借多年杰出的營(yíng)運(yùn)管理和市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),以及雄厚的技術(shù)實(shí)力和人才優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)取得了行業(yè)較為領(lǐng)先的發(fā)展規(guī)模，建立了全國(guó)性的銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn),是眼鏡零售企業(yè)內(nèi)真正實(shí)現(xiàn)全國(guó)連鎖的企業(yè)之一。7第7頁(yè)，共62頁(yè)。集權(quán)與分權(quán)的矛盾商品流通周期難題管理問(wèn)題8第8頁(yè)，共62頁(yè)。1滯后的管理使集團(tuán)管理層疲于應(yīng)付；2人才儲(chǔ)備不足；3溝通渠道不暢、執(zhí)行力欠佳、監(jiān)管不力；4單店管理與盈利水平參差不齊；5 經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整、決策支持缺乏科學(xué)的根據(jù)。6無(wú)法精確復(fù)制成功店面；1.寶島眼鏡信息化建設(shè)的迫切性

4、實(shí)施ERP系統(tǒng)的背景9第9頁(yè)，共62頁(yè)。與顧客之間的部分，數(shù)量龐大、分散在全國(guó)的顧客資料需要集中資料查詢，總體分析；1與供應(yīng)商之間的部分，全國(guó)店面采購(gòu)管理高度依賴信息化建設(shè)；2總部與各連鎖店之間的部分的應(yīng)收、應(yīng)付及總賬數(shù)據(jù)整理困難。3 2.寶島眼鏡實(shí)施ERP系統(tǒng)的必要性10第10頁(yè)，共62頁(yè)。項(xiàng)目準(zhǔn)備階段繪制業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段系統(tǒng)調(diào)整階段運(yùn)行和持續(xù)支持階段實(shí)施ERP系統(tǒng)的過(guò)程11第11頁(yè)，共62頁(yè)。使寶島眼鏡的高層決策人員達(dá)成了對(duì)SAP/R3系統(tǒng)實(shí)施的共識(shí)。給出清晰的、完整的和可評(píng)估的項(xiàng)目目標(biāo)。1抽調(diào)一批年輕的業(yè)務(wù)骨干組成ERP項(xiàng)目實(shí)施部門(mén)，建立了內(nèi)部實(shí)施藍(lán)圖。建立了高效率的實(shí)施溝

5、通方式和決策流程。2促使整個(gè)寶島眼鏡內(nèi)部的文化氣氛適合進(jìn)行SAP/R3系統(tǒng)實(shí)施。3項(xiàng)目準(zhǔn)備階段12第12頁(yè)，共62頁(yè)。在該階段中，需要對(duì)SAP R/3系統(tǒng)進(jìn)行精細(xì)調(diào)整，確保系統(tǒng)可以滿足生產(chǎn)環(huán)境的需要?；谏弦粋€(gè)階段定義的寶島眼鏡未來(lái)業(yè)務(wù)藍(lán)圖，一個(gè)配置SAP R/3系統(tǒng)的兩步驟過(guò)程開(kāi)始了：按照定義的藍(lán)圖配置初始的基線系統(tǒng)；調(diào)整基線系統(tǒng)以滿足所有業(yè)務(wù)流程的需求。結(jié)合ERP目標(biāo)，通過(guò)使用Business Engineer工具提供的問(wèn)卷調(diào)查和模型繪制，繪制出了反映寶島眼鏡未來(lái)狀況的業(yè)務(wù)流程,該階段的輸出結(jié)果是全面、系統(tǒng)和完整的業(yè)務(wù)藍(lán)圖 。ERP系統(tǒng)正式開(kāi)始了運(yùn)行。對(duì)ERP系統(tǒng)的投資工作進(jìn)行度量和評(píng)估。

6、ASAP法的Implementation Assistant工具提供了常見(jiàn)問(wèn)題的問(wèn)答。運(yùn)行和持續(xù)支持階段繪制業(yè)務(wù)藍(lán)圖 階段ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段系統(tǒng)調(diào)整階段13第13頁(yè)，共62頁(yè)。ERP系統(tǒng)運(yùn)行效果總部的功能現(xiàn)在大約有60%以上的資源運(yùn)用在管理輔導(dǎo)上。總部開(kāi)始對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)地區(qū)做商品優(yōu)化、管理培訓(xùn)、費(fèi)用控管以及營(yíng)銷上的支援與建議?？偛康墓δ芨觽?cè)重于提升各地區(qū)的戰(zhàn)斗力。總部管理區(qū)域營(yíng)運(yùn)基于ERP系統(tǒng)SAP/R3的零售系統(tǒng)建立了寶島眼鏡零售連鎖店與總部之間的信息高速平臺(tái)。決策支持寶島眼鏡經(jīng)由企業(yè)流程與SAP/R3系統(tǒng)作業(yè)整合后，減少許多作業(yè)流程上的流程時(shí)間，迅速反應(yīng)數(shù)據(jù)的正確性及時(shí)性，讓公司的主管在不出

7、門(mén)就可知天下事，并掌握公司所有的信息。人力資源將寶島眼鏡的業(yè)務(wù)加以優(yōu)化整合，并通過(guò)IT技術(shù)加以固化，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；基于知識(shí)管理概念，將產(chǎn)品特性、操作規(guī)范、銷售培訓(xùn)等知識(shí)不斷地提供給工作人員。123414第14頁(yè)，共62頁(yè)。實(shí)施ERP系統(tǒng)的啟示 （1）ERP系統(tǒng)的實(shí)施能夠推動(dòng)眼鏡零售企業(yè)的連鎖化發(fā)展 ERP系統(tǒng)的實(shí)施能在加強(qiáng)眼鏡零售連鎖企業(yè)的總部管理的同時(shí)，提高區(qū)域營(yíng)運(yùn)的效率，并能為企業(yè)提供強(qiáng)大的信息統(tǒng)計(jì)分析能力，加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策速度與質(zhì)量。同時(shí)，ERP系統(tǒng)還為企業(yè)解決人力資源方面的問(wèn)題提供幫助。 （2）實(shí)施ERP系統(tǒng)需要明確的認(rèn)識(shí) 不僅僅是IT部門(mén)的工作范疇，而是整個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)

8、行的信息化建設(shè)項(xiàng)目，是一項(xiàng)管理工程。 （3）實(shí)施ERP系統(tǒng)需要清晰的目標(biāo) ERP系統(tǒng)的實(shí)施真正能帶給眼鏡零售連鎖企業(yè)什么改進(jìn)之處，還要看具體企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)的清晰程度。如何有效利用內(nèi)外部資源，不斷增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是擺在眼鏡零售連鎖企業(yè)面前的首要難題。 （4）實(shí)施ERP系統(tǒng)需要一定條件 ERP系統(tǒng)的實(shí)施是“錦上添花”之舉，成功實(shí)施后能夠持續(xù)推動(dòng)眼鏡零售連鎖企業(yè)的發(fā)展。ERP系統(tǒng)的實(shí)施卻嚴(yán)格的需要一些條件。15第15頁(yè)，共62頁(yè)。案例一：寶島眼鏡有限公司實(shí)施ERP系統(tǒng)案例分析案例三：吉林省長(zhǎng)春市廣達(dá)汽配廠ERP失敗案例分析案例四：河南許繼集團(tuán)ERP失敗案例分析案例五：百年老店同濟(jì)堂制藥ER

9、P案例分析案例七：杭州祐康集團(tuán)應(yīng)用ERP案例分析案例二：中鼎集團(tuán)實(shí)施利瑪ERP案例分析案例六：聯(lián)想ERP案例分析16第16頁(yè)，共62頁(yè)。中鼎集團(tuán)簡(jiǎn)介 中鼎控股（集團(tuán)）公司創(chuàng)建于1980年，總部位于山清水秀的皖東南生態(tài)之城寧國(guó)市。經(jīng)過(guò)近30年的艱苦創(chuàng)業(yè)，中鼎現(xiàn)已發(fā)展成為擁有總資產(chǎn)28億元，員工1萬(wàn)余人，以機(jī)械基礎(chǔ)件和汽車零部件為主導(dǎo)的國(guó)家大型現(xiàn)代化企業(yè)。 中鼎旗下現(xiàn)有各類全資、控股或參股企業(yè)20余家，除寧國(guó)總部基地外，還在上海、蘇州、廣東江門(mén)、深圳以及安徽合肥、宣城、廣德等地建立生產(chǎn)基地，并在美國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)等國(guó)共設(shè)有5家境外企業(yè)。其中，核心控股企業(yè)安徽中鼎密封件股份有限公司（證券代碼：0008

10、87），系中鼎于2006年在收購(gòu)ST飛彩的基礎(chǔ)上通過(guò)借殼方式重組設(shè)立的上市企業(yè)，為中國(guó)密封件行業(yè)第一股。17第17頁(yè)，共62頁(yè)。中鼎公司的生產(chǎn)類型為混合型制造模式，前期配方、煉膠屬流程行業(yè)的特點(diǎn)，后期加工、轉(zhuǎn)配又屬于離散行業(yè)的特點(diǎn)。中鼎公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是汽車密封件，其產(chǎn)品種類繁多，規(guī)格復(fù)雜，屬典型的多品種，小批量生產(chǎn)類型。中鼎公司的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部的管理模式，下設(shè)8個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部和4個(gè)車間（五金、煉膠、預(yù)成型、模具）。1234中鼎公司的生產(chǎn)能力不僅受設(shè)備能力的制約，還受到自制模具能力的制約，使得訂單能力審核十分困難，成為訂單執(zhí)行的關(guān)鍵瓶頸問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)模式及其問(wèn)題18第18頁(yè)，共62頁(yè)。實(shí)施內(nèi)容：物流

11、管理系統(tǒng)；生產(chǎn)管理系統(tǒng)；財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)；其他資源管理系統(tǒng)。實(shí)施目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流、資金流與信息流的有效集成。實(shí)施內(nèi)容：分銷管理系統(tǒng)，客戶關(guān)系管理。 實(shí)施目標(biāo)：按照供需鏈的管理思想，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的全面集成。實(shí)施內(nèi)容：PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。實(shí)施目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)CAD/CAPP/CAM單元技術(shù)與ERP系統(tǒng)的有機(jī)集成。第三階段第二階段第一階段實(shí)施過(guò)程19第19頁(yè)，共62頁(yè)。成功因素分析ERP系統(tǒng)的原理、現(xiàn)代化管理思想等；全面的系統(tǒng)的理解ERP系統(tǒng)；認(rèn)識(shí)項(xiàng)目實(shí)施的必要性和艱巨性。了解系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制和應(yīng)用規(guī)律；前期培訓(xùn)是前期工作的基礎(chǔ)。在系統(tǒng)尚未立項(xiàng)前，對(duì)企業(yè)的中、高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了多次培訓(xùn):1）必須重視前期培

12、訓(xùn)工作。20第20頁(yè)，共62頁(yè)。需求調(diào)研2）要明確企業(yè)需求和實(shí)施目標(biāo)。需求分析總體目標(biāo)找出企業(yè)管理上和業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題；對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)議和診斷，并提出改進(jìn)意見(jiàn)或解決方案。在需求調(diào)研和需求分析的基礎(chǔ)上以書(shū)面形式，制定出中鼎公司的ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案。一條線從訂單審核、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、模具制造、到各事業(yè)部加工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制造的信息集成；另一條線從銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)管理、車間作業(yè)、庫(kù)存管理、到成本結(jié)算，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理的信息集成，以充分體現(xiàn)訂單驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)特點(diǎn)；21第21頁(yè)，共62頁(yè)。圖書(shū)工廠綜合評(píng)議比較3）應(yīng)選擇滿足企業(yè)個(gè)性化需求的成熟軟件。在理解ERP、明確企業(yè)需求的前提下去選擇軟件的，堅(jiān)

13、持不選最好的軟件，只選最適用的軟件的原則。 選擇軟件采取了以下具體步驟：市場(chǎng)調(diào)研軟件模擬演示22第22頁(yè)，共62頁(yè)。4)必須堅(jiān)持全員培訓(xùn)的原則對(duì)培訓(xùn)工作采取了全過(guò)程、全方位、多層次、多方式的策略。5)必須建立一支企業(yè)自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍對(duì)多個(gè)企業(yè)都完全適用的商品化軟件是不存在的，同時(shí)用戶化修改是必然的、長(zhǎng)期的，企業(yè)必須注重培養(yǎng)和建立一支自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍，以進(jìn)行用戶化修改、系統(tǒng)維護(hù)及系統(tǒng)完善工作。培訓(xùn)貫穿整個(gè)實(shí)施過(guò)程，堅(jiān)持培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)的原則；采取送出去和請(qǐng)進(jìn)來(lái)的培訓(xùn)方式；根據(jù)不同的對(duì)象實(shí)施不同的培訓(xùn)內(nèi)容。23第23頁(yè)，共62頁(yè)。案例一：寶島眼鏡有限公司實(shí)施ERP系統(tǒng)案例分析案例三：吉林省長(zhǎng)

14、春市廣達(dá)汽配廠ERP失敗案例分析案例四：河南許繼集團(tuán)ERP失敗案例分析案例五：百年老店同濟(jì)堂制藥ERP案例分析案例七：杭州祐康集團(tuán)應(yīng)用ERP案例分析案例二：中鼎集團(tuán)實(shí)施利瑪ERP案例分析案例六：聯(lián)想ERP案例分析24第24頁(yè)，共62頁(yè)。吉林省長(zhǎng)春市廣達(dá)汽配廠簡(jiǎn)介 吉林省長(zhǎng)春市廣達(dá)汽配廠主要生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)墊片及缸蓋的汽車配件、發(fā)動(dòng)機(jī)支架膠墊的汽車配件、配氣機(jī)構(gòu)、時(shí)規(guī)控制、潤(rùn)滑系、曲軸及凸輪軸、 驅(qū)動(dòng)軸與半軸燃油系統(tǒng)、 點(diǎn)火系統(tǒng)、 驅(qū)動(dòng)帶及裝置 、冷卻系、起動(dòng)系、離合器、 制動(dòng)系、懸架轉(zhuǎn)向系、驅(qū)動(dòng)軸與半軸、傳動(dòng)系、傳感器、汽車空調(diào)及電器、車身等。該廠曾經(jīng)是中國(guó)一汽集團(tuán)最大的零配件供應(yīng)商之一，年產(chǎn)值超過(guò)

15、12億元人民幣。25第25頁(yè)，共62頁(yè)。實(shí)施ERP的目的為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持快速增長(zhǎng)。公司要求在系統(tǒng)應(yīng)用中實(shí)施多結(jié)算模式預(yù)付款、換貨、,將任務(wù)細(xì)化成不可再分割的單元。在實(shí)現(xiàn)多層面信用管理的同時(shí)，針對(duì)不同的崗位進(jìn)行多級(jí)授權(quán)。吉林省長(zhǎng)春市廣達(dá)汽配廠為了保持在中國(guó)一汽集團(tuán)供應(yīng)商的主導(dǎo)地位，同時(shí)向更大的市場(chǎng)進(jìn)軍，高層領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)施ERP：4123對(duì)于既是供應(yīng)商又是銷售商的中上游企業(yè)，通過(guò)返利對(duì)客戶予以回報(bào)，挖掘更深層的客戶資源。26第26頁(yè)，共62頁(yè)。這是一個(gè)典型的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作模式。但由于國(guó)外廠商是基于信用制社會(huì)設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)，與國(guó)內(nèi)的準(zhǔn)信用制社會(huì)運(yùn)作模式不適應(yīng)。第一個(gè)問(wèn)題第二個(gè)問(wèn)題 最終結(jié)果經(jīng)

16、過(guò)這種削足適履式的改組，系統(tǒng)上線實(shí)施后，卻并不能滿足工作的實(shí)際需求，系統(tǒng)與原有工業(yè)控制、財(cái)務(wù)系統(tǒng)不匹配，導(dǎo)致業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)增多，應(yīng)收賬核對(duì)不清。在耗費(fèi)了18個(gè)月的時(shí)間和兩千萬(wàn)元的資金后，企業(yè)最終倒閉。在破產(chǎn)清算時(shí)，該廠的有關(guān)負(fù)責(zé)人感嘆到“是ERP拖垮了我們”。經(jīng)過(guò)一番考察，該公司決定采用一套福特公司正在使用的ERP系統(tǒng)。1997年該廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)認(rèn)真考慮，項(xiàng)目上馬了?？墒菦](méi)過(guò)多久問(wèn)題一個(gè)接一個(gè)的來(lái)了：實(shí)施ERP后的結(jié)果27第27頁(yè)，共62頁(yè)。失敗因素分析 20世紀(jì)90年代初，部分國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始使用國(guó)外的ERP軟件，但在合作過(guò)程中，由于一些企業(yè)完全照搬了國(guó)外同行業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)、流程，結(jié)果事與愿違。1.社會(huì)經(jīng)濟(jì)

17、形態(tài)不一致 國(guó)外軟件是以信用制社會(huì)為基礎(chǔ)模型的系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)流程、結(jié)算模式、信用機(jī)制、財(cái)務(wù)指標(biāo)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，與國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況嚴(yán)重脫節(jié)。 任何管理系統(tǒng)都是從社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的細(xì)枝末節(jié)中提取出來(lái)，經(jīng)過(guò)抽象加工變成一種指導(dǎo)理念貫穿于軟件系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想之中。 而國(guó)內(nèi)企業(yè)正處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，很多東西在調(diào)整變化過(guò)程中，如果在管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中不考慮這一點(diǎn)，必然出現(xiàn)南轅北轍的局面。2.正確看待ERP 管理軟件的作用在于支持企業(yè)發(fā)展。實(shí)施一套ERP系統(tǒng)不能使國(guó)內(nèi)企業(yè)達(dá)到國(guó)際化優(yōu)秀企業(yè)的管理水平。 信用制社會(huì)與準(zhǔn)信用制社會(huì)環(huán)境的巨大反差，使得國(guó)外廠商基于信用制社會(huì)設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)國(guó)內(nèi)這種準(zhǔn)信用制社

18、會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 從一些大型案例的實(shí)施應(yīng)用可以看出，國(guó)外ERP軟件除了設(shè)計(jì)環(huán)境與國(guó)內(nèi)不同以外，國(guó)外系統(tǒng)軟件公司在中國(guó)的營(yíng)銷機(jī)制也是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的癥結(jié)所在。28第28頁(yè)，共62頁(yè)。國(guó)內(nèi)代理商是一些IT硬件集成商或者軟件銷售公司，只負(fù)責(zé)商務(wù)過(guò)程。1咨詢公司培訓(xùn)師的工作是對(duì)企業(yè)各層主管進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)企業(yè)做調(diào)研分析。234開(kāi)發(fā)商則根據(jù)咨詢公司的報(bào)告進(jìn)行實(shí)施。咨詢調(diào)研、服務(wù)與實(shí)施是分離的，但各方考慮問(wèn)題總要從自己的角度出發(fā)，出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，就無(wú)從考究誰(shuí)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)責(zé)任。咨詢調(diào)研、服務(wù)與實(shí)施是分離的，但各方考慮問(wèn)題總要從自己的角度出發(fā)，出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，就無(wú)從考究誰(shuí)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)責(zé)任。53.國(guó)內(nèi)實(shí)施國(guó)外ERP軟件的不足之

19、處29第29頁(yè)，共62頁(yè)。1.如果以每個(gè)國(guó)外軟件工程師一天的平均費(fèi)用按1000美金計(jì)算：一個(gè)項(xiàng)目最少需要4個(gè)工程師，實(shí)施費(fèi)用一項(xiàng)就是個(gè)天文數(shù)字。2.咨詢商培訓(xùn)師更是按小時(shí)收費(fèi)。3.而實(shí)施者不斷地向系統(tǒng)中加入客戶并不特別迫切需求的功能組， 又實(shí)現(xiàn)不了客戶的個(gè)性化需求。最后項(xiàng)目變成了系統(tǒng)越來(lái)越龐大、周期越拖越久、費(fèi)用越投越多的“黑洞”，如果放棄，幾千萬(wàn)元的投資將付諸東流，而繼續(xù)上馬卻無(wú)法確定最后的預(yù)算。 國(guó)外公司雖然在團(tuán)隊(duì)合作方面具有一定優(yōu)勢(shì)，但國(guó)外軟件是遠(yuǎn)水不解近渴，投入費(fèi)用也非常高。我們可以計(jì)算一下投入產(chǎn)出比：4.從資金考慮30第30頁(yè)，共62頁(yè)。案例一：寶島眼鏡有限公司實(shí)施ERP系統(tǒng)案例分析

20、案例三：吉林省長(zhǎng)春市廣達(dá)汽配廠ERP失敗案例分析案例四：河南許繼集團(tuán)ERP失敗案例分析案例五：百年老店同濟(jì)堂制藥ERP案例分析案例七：杭州祐康集團(tuán)應(yīng)用ERP案例分析案例二：中鼎集團(tuán)實(shí)施利瑪ERP案例分析案例六：聯(lián)想ERP案例分析31第31頁(yè)，共62頁(yè)。許繼集團(tuán)簡(jiǎn)介 在機(jī)械行業(yè)100強(qiáng)排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統(tǒng)自動(dòng)化、保護(hù)及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國(guó)有控股大型企業(yè)，國(guó)家520戶重點(diǎn)企業(yè)和河南省重點(diǎn)組建的12戶企業(yè)集團(tuán)之一。集團(tuán)公司下設(shè)2家上市公司“許繼電氣”和“天宇電氣”，8個(gè)中外（港）合資公司等 21個(gè)子公司；現(xiàn)有員工4260人，各類專業(yè)技術(shù)人員2550余人，占全員的6

21、0%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士后34人，國(guó)家級(jí)有突出貢獻(xiàn)專家8位；公司占地面積60萬(wàn)平方米（以上數(shù)據(jù)不含天宇電氣）。 許繼集團(tuán)在堅(jiān)持把主業(yè)做強(qiáng)、做大的同時(shí)，不失時(shí)機(jī)地?cái)D身于民用機(jī)電、電子商務(wù)、環(huán)保工程、資產(chǎn)管理等行業(yè)，并取得了喜人的業(yè)績(jī)。多年來(lái)，許繼集團(tuán)堅(jiān)持“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)的快速發(fā)展，2001年許繼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入28.8億元（含稅）、利潤(rùn)2.5億元，比 2000年分別增長(zhǎng)34%和9.75%，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)再創(chuàng)歷史最好水平，繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位。32第32頁(yè)，共62頁(yè)。ERP的需求許繼上ERP希望能解決三個(gè)方面的問(wèn)題：希望通過(guò)ERP規(guī)范業(yè)務(wù)

22、流程；希望信息的收集整理更通暢；通過(guò)這種形式，使產(chǎn)品成本的計(jì)算更準(zhǔn)確。12333第33頁(yè)，共62頁(yè)。ERP選型 ERP選型時(shí)，許繼公司接觸過(guò)包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒?guó)內(nèi)外ERP廠商。開(kāi)始許繼想用SAP的產(chǎn)品，但是SAP的出價(jià)超出了許繼的預(yù)算。國(guó)外ERP軟件用不起，許繼并沒(méi)有把目光轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)。因?yàn)樵诳疾炝死顺焙屠數(shù)葞准覈?guó)內(nèi)廠商之后，許繼覺(jué)得國(guó)內(nèi)軟件廠商的設(shè)計(jì)思路和自己企業(yè)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)軟件已實(shí)現(xiàn)的功能相差不大。挑來(lái)挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業(yè)的美國(guó)管理軟件廠商。許繼當(dāng)時(shí)的產(chǎn)值與美國(guó)的中小型企業(yè)相當(dāng)，而Symix在中小型企業(yè)做得不錯(cuò)，價(jià)位也比較適中，而且Sym

23、ix開(kāi)出的條件非常優(yōu)惠，雙方就這樣成交了。34第34頁(yè)，共62頁(yè)。ERP實(shí)施1.開(kāi)始實(shí)施： 從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開(kāi)發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。2.實(shí)施中的癥結(jié)： 到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開(kāi)始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。原來(lái)，許繼沒(méi)有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部，而是以各個(gè)分廠的形式存在。而各個(gè)分廠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，出現(xiàn)了這樣

24、的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個(gè)螺釘在公司內(nèi)部的采購(gòu)價(jià)格是5分錢(qián)，在市場(chǎng)上卻3分錢(qián)就可以拿到。這樣必須進(jìn)行大調(diào)整。35第35頁(yè)，共62頁(yè)。3.對(duì)癥結(jié)的調(diào)整： 大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來(lái)進(jìn)行運(yùn)作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時(shí)間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。4.調(diào)整引來(lái)的問(wèn)題： 實(shí)施ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后。但是許繼高層在調(diào)整的過(guò)程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合理化和利潤(rùn)最大化，顯然沒(méi)有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)ERP項(xiàng)目的影響。企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix廠商也似乎無(wú)能

25、為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。36第36頁(yè)，共62頁(yè)。ERP診斷許繼實(shí)施ERP不成功的根源，有三個(gè)主要因素： 1、實(shí)行ERP后進(jìn)行大的結(jié)構(gòu)調(diào)整許繼進(jìn)行非常大的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組，在上ERP之前應(yīng)該有明確的計(jì)劃和認(rèn)識(shí)，或者提前進(jìn)行，或者同時(shí)進(jìn)行。但關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行，同時(shí)進(jìn)行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。那么如果選擇功能更強(qiáng)大的管理軟件會(huì)不會(huì)好一些？也許當(dāng)時(shí)選用SAP是個(gè)正確的選擇。如果軟件的適應(yīng)性比較

26、強(qiáng)，也就不會(huì)出現(xiàn)這么大的影響。 2、廠商沒(méi)有預(yù)先咨詢企業(yè)顧問(wèn)美國(guó)人在設(shè)計(jì)軟件的時(shí)候，是不會(huì)想到中國(guó)企業(yè)會(huì)在短短幾個(gè)月的時(shí)間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動(dòng)，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠商的責(zé)任應(yīng)該更重的，因?yàn)閺S商或者顧問(wèn)咨詢公司有責(zé)任來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程，指出一些不合理性，Symix在來(lái)中國(guó)之前并非不知道咨詢顧問(wèn)的作用。37第37頁(yè)，共62頁(yè)。3、“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。 企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗(yàn)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過(guò)程。許繼的決策層在1998年將花500萬(wàn)元上ERP，決心不可謂不大。在實(shí)施

27、過(guò)程中，許繼高層的做法是把這個(gè)權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門(mén)積極配合，誰(shuí)不配合誰(shuí)下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過(guò)程中其他部門(mén)仍然沒(méi)有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強(qiáng)制措施？因?yàn)檐浖鞒桃呀?jīng)設(shè)定了，而這時(shí)企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)做了一個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，于是出了問(wèn)題也就分不清責(zé)任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無(wú)法界定責(zé)任，懲罰誰(shuí)？但是聯(lián)想是在分拆前實(shí)施SAP系統(tǒng)的，分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個(gè)公司，ERP系統(tǒng)也進(jìn)行了分坼，現(xiàn)在運(yùn)行得很好。關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負(fù)責(zé)人的決心和一把手這個(gè)“尚方寶劍”的有效性

28、。38第38頁(yè)，共62頁(yè)。失敗后的收尾 目前許繼怎么辦，一種說(shuō)法是是考慮和更大的ERP供應(yīng)商溝通咨詢，進(jìn)行診斷，找出一個(gè)合適的做法。還有就是與國(guó)內(nèi)有ERP理論的、有技術(shù)支撐的軟件供應(yīng)商合作，結(jié)合許繼信息中心的隊(duì)伍合作開(kāi)發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開(kāi)發(fā)的程序來(lái)支撐運(yùn)行自己的信息系統(tǒng)。而500萬(wàn)買(mǎi)來(lái)的管理軟件只是在一個(gè)子公司運(yùn)行，雖然現(xiàn)在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級(jí)維護(hù)費(fèi)用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬(wàn)元的冤枉錢(qián)無(wú)關(guān)。39第39頁(yè)，共62頁(yè)。案例一：寶島眼鏡有限公司實(shí)施ERP系統(tǒng)案例分析案例三：吉林省長(zhǎng)春市廣達(dá)汽配廠ERP失敗案例分析案例四：河南許繼集團(tuán)ERP失敗案例分析案

29、例五：百年老店同濟(jì)堂制藥ERP案例分析案例七：杭州祐康集團(tuán)應(yīng)用ERP案例分析案例二：中鼎集團(tuán)實(shí)施利瑪ERP案例分析案例六：聯(lián)想ERP案例分析40第40頁(yè)，共62頁(yè)。公司簡(jiǎn)介 “同濟(jì)堂”是貴州中藥行業(yè)聞名遐邇的老字號(hào)，創(chuàng)建于清光緒十四年(公元 1888 年)，它是由唐炯(字鄂生，曾任清朝礦務(wù)大臣，云貴總督)和于德楷(字仲芳，曾任清朝知縣)二人用二千兩銀子合資開(kāi)辦的。如今的貴州同濟(jì)堂制藥有限公司是一家集科研、生產(chǎn)、銷售、種植為一體的高科技外商獨(dú)資企業(yè)、重點(diǎn)龍頭企業(yè)，總資產(chǎn) 5億元，股本3976萬(wàn)股(元)。分別在貴州省貴陽(yáng)市修文縣和貴陽(yáng)市小河區(qū)建立藥品生產(chǎn)廠(簡(jiǎn)稱修文廠和小河廠)，在職員工700余人

30、，大專以上學(xué)歷專業(yè)技術(shù)人員約占40%。此外，公司下設(shè)貴州同濟(jì)堂藥品配送有限公司、貴州同濟(jì)堂中藥飲片有限公司、貴州同濟(jì)堂文化傳播公司、貴州同濟(jì)堂藥房連鎖有限公司等4個(gè)全資(子)分公司。41第41頁(yè)，共62頁(yè)。發(fā)展中的問(wèn)題4數(shù)據(jù)傳遞沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)進(jìn)行處理。1235公司各部門(mén)之間數(shù)據(jù)不共享。庫(kù)存、批號(hào)的管理問(wèn)題。數(shù)據(jù)無(wú)法共享和集成。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)核對(duì)困難。做為百年老店，在邁進(jìn)信息化時(shí)代時(shí)，同濟(jì)堂也同樣遇到了一些管理上的瓶頸。42第42頁(yè)，共62頁(yè)。采取的措施 1、了解真正的需求和問(wèn)題。在實(shí)施初期神州數(shù)碼顧問(wèn)與信息中心技術(shù)人員深入到每一個(gè)部門(mén)進(jìn)行調(diào)研，詳細(xì)了解同濟(jì)堂的需求和問(wèn)題，提出有針對(duì)性地

31、解決方案。 2、引進(jìn)先進(jìn)的ERP系統(tǒng)。同濟(jì)堂有針對(duì)性的選擇了應(yīng)收管理子系統(tǒng)、應(yīng)付管理子系統(tǒng)、自動(dòng)分錄子系統(tǒng)、會(huì)計(jì)總帳子系統(tǒng)、存貨管理系統(tǒng)、采購(gòu)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、工單委外系統(tǒng)、工藝管理系統(tǒng)、GMP藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理系統(tǒng)、物料需求計(jì)劃、批次需求計(jì)劃、成本管理系統(tǒng)、工作流、BI等共十幾個(gè)子系統(tǒng)，涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、計(jì)劃、決策等方方面面，基本上涵蓋了企業(yè)的整個(gè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)，同濟(jì)堂想利用ERP系統(tǒng)深化企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)管理能力和效率的決心可見(jiàn)一斑。43第43頁(yè)，共62頁(yè)。第一期包含各種管理系統(tǒng)模塊，主要解決銷售、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、

32、共享性等問(wèn)題以及各業(yè)務(wù)單據(jù)、報(bào)銷憑證走網(wǎng)上審批流程，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公。第二期則包含產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、工藝管理等其他模塊，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、成本、計(jì)劃等方面的全面管理。在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行事中控制。在經(jīng)過(guò)前期調(diào)研和方案確定后，雙方的行動(dòng)方案和目標(biāo)更加明確。從流程整理一直到正式上線，不將企業(yè)現(xiàn)有的管理方式照搬到系統(tǒng)上去。 3、實(shí)施上線的過(guò)程：根據(jù)前期的規(guī)劃與調(diào)研，同濟(jì)堂ERP項(xiàng)目共分為二期：44第44頁(yè)，共62頁(yè)。效果 實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的一體化管理，進(jìn)銷存及應(yīng)收、應(yīng)付業(yè)務(wù)憑證完全通過(guò)自動(dòng)生成，無(wú)需手工錄入。每月只要財(cái)務(wù)作完憑證，系統(tǒng)可以自動(dòng)核對(duì)，方便快捷，使財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員有更多得時(shí)間投入到業(yè)務(wù)研究和管理中，

33、從而提高了自身的業(yè)務(wù)水平。 在庫(kù)存管理方面，批號(hào)庫(kù)存準(zhǔn)確率達(dá)到98%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大幅提高，大大緩解了物資積壓的狀況，盤(pán)活了企業(yè)資金。在銷售管理方面，同濟(jì)堂各辦事處的銷售數(shù)據(jù)能及時(shí)地進(jìn)入系統(tǒng)，各種銷售分析數(shù)據(jù)如訂單利潤(rùn)分析表、客戶銷貨明細(xì)表在銷售業(yè)務(wù)發(fā)生的當(dāng)天就能反應(yīng)出來(lái)，為企業(yè)的快速?zèng)Q策提供依據(jù)。45第45頁(yè)，共62頁(yè)。案例一：寶島眼鏡有限公司實(shí)施ERP系統(tǒng)案例分析案例三：吉林省長(zhǎng)春市廣達(dá)汽配廠ERP失敗案例分析案例四：河南許繼集團(tuán)ERP失敗案例分析案例五：百年老店同濟(jì)堂制藥ERP案例分析案例七：杭州祐康集團(tuán)應(yīng)用ERP案例分析案例二：中鼎集團(tuán)實(shí)施利瑪ERP案例分析案例六：聯(lián)想ERP案例分析46

34、第46頁(yè)，共62頁(yè)。聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介 2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外宣布由聯(lián)想、SAP中 國(guó)和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施成功。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的成功不但創(chuàng)造了中國(guó)IT行業(yè)在ERP項(xiàng)目中的第一，也創(chuàng)造了一個(gè)新的Legend（傳奇）。 面對(duì)取得的成績(jī)，每一個(gè)參與項(xiàng)目實(shí)施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目的實(shí)施：“ERP系統(tǒng)的實(shí)施與上線，使聯(lián) 想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺(tái)階。SAP R/3 系統(tǒng)的使用不但提高了 聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也為聯(lián)想搭建起了一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái)”。47第47頁(yè)，共62頁(yè)。實(shí)施背景困難公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯

35、后的情況下達(dá)到的。公司需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進(jìn)的動(dòng)力。聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍相當(dāng)廣泛，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開(kāi)發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。要想進(jìn)一步的發(fā)展，公司也遇到了相當(dāng)大的困難。48第48頁(yè)，共62頁(yè)。實(shí)施ERP的需求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升需要信息化支持1信息化能加強(qiáng)管理和控制2信息化能杜絕客觀上的“造假”3信息化帶來(lái)真正的市場(chǎng)化449第49頁(yè)，共62頁(yè)。1聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)施方案最初確定為以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循序改進(jìn)的方式進(jìn)行。3基于這樣的考慮我們將第一階段的實(shí)施范圍確定在：在北京建立并實(shí)施核心系統(tǒng)。2項(xiàng)目實(shí)施

36、方法采用德勤提供的FastTrack實(shí)施方法，在ERP的實(shí)施過(guò)程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程50第50頁(yè)，共62頁(yè)。問(wèn)題1問(wèn)題3問(wèn)題2問(wèn)題4不實(shí)行ERP等死，實(shí)行ERP找死選擇何種方式實(shí)施ERP。問(wèn)題實(shí)施ERP中問(wèn)題98年11月起實(shí)施ERP一期，4個(gè)月后沒(méi)有成效。全部采用SAP流程，可能對(duì)聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大51第51頁(yè)，共62頁(yè)。解決方案立宏偉發(fā)展目標(biāo)進(jìn)入世界500強(qiáng)；實(shí)行“一把手工程”；業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)；強(qiáng)化培訓(xùn)；形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的壓力，無(wú)法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開(kāi)發(fā)，因而決定購(gòu)買(mǎi)成熟的ERP產(chǎn)品。99年4月，聯(lián)想毅然重組E

37、RP項(xiàng)目組，改為以業(yè)務(wù)部門(mén)為主、技術(shù)部門(mén)為輔的團(tuán)隊(duì)32152第52頁(yè)，共62頁(yè)。實(shí)施效果 衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)把企業(yè)所有的資源，通過(guò)ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過(guò)整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。 按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。 53第53頁(yè)，共62頁(yè)。案例一：寶島眼鏡有限公司實(shí)施ERP系統(tǒng)案例分析案例三：吉林省長(zhǎng)春市廣達(dá)汽配廠ERP失敗案例分析案例四：河南許繼集團(tuán)ERP失敗案例分析案例五：百年老店同濟(jì)堂制藥ERP案例分析案例七：杭州祐康集團(tuán)應(yīng)用ERP案例分析案例二：中鼎集團(tuán)實(shí)施利瑪ERP案例分析案例六：聯(lián)想ERP案例分析54第54頁(yè)，共62頁(yè)。企業(yè)簡(jiǎn)介 祐康集團(tuán)始建于1992年7月，當(dāng)時(shí)投資僅80萬(wàn)美元，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有杭州祐康食品有限公司、杭州祐康電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)有限公司、杭州祐康達(dá)美食品有限公司、