管理案例分析(本科必修)2016期末試題及答案

1、管理案例分析(本科必修)2016期末試題及答案一、判斷正誤（請根據(jù)你的判斷，正確的在答題紙上劃“”，錯(cuò)誤的劃“”。每小題2分，共10分） 1管理案例教學(xué)的主要特征之一，就是沒有唯一或固定的答案。( ) 2被迫決策型案例要求學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時(shí)間限制下，對某些棘手的問題進(jìn)行分析，確定決策方案。( ) 3從管理案例是一個(gè)故事這個(gè)角度來判斷，好的管理案例應(yīng)該達(dá)到如下要求：一是進(jìn)入“角色”；二是進(jìn)入“現(xiàn)場”；三是面臨“問題”。( ) 4管理案例就是圍繞著一定的管理問題而對某一真實(shí)的管理情景所作的文字描述。不包括聲像等其他媒介采編撰寫方式。( ) 5案例寫作原則中的前瞻原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)

2、實(shí)際發(fā)生的事件，推斷未來可能產(chǎn)生的后果，啟發(fā)人們思考。( )二、簡答題（每題5分，共20分） 6簡述案例學(xué)習(xí)中的“角色扮演法”？ 7簡述案例撰寫時(shí)搜集相關(guān)案例資料采取的三種常用方法？ 8學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時(shí)，要重視課前案例的閱讀與思考，主要應(yīng)做到哪四個(gè)方面？ 9簡述案例分析過程的五個(gè)基本環(huán)節(jié)。三、案例分析題（每題35分，共70分） 10. 黃工程師為什么要走？ 助理工程師黃大佑，一所名牌大學(xué)的高材生，畢業(yè)后工作已八年，于四年前應(yīng)聘到一家工廠的工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫保管人員不相

3、上下，一家三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對此，他心中時(shí)常有些不平。 黃廠長，一個(gè)有名的識才老廠長，一句“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述多少遍了，實(shí)際上，他也是這樣做的。四年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人事秘書部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉，這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣力。 兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年

4、輕，機(jī)會有的是?！比ツ?，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個(gè)目的不就是想增加收入，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣說出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，他曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新意識的”哪怕廠長再忙，路上相見時(shí)，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)黃工，你很有前途”，這的確讓黃大佑興奮：“黃廠長確實(shí)是一個(gè)伯樂?！贝搜圆患?，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而 最近，廠里新建好一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠

5、長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好意思開口了，結(jié)果家沒有搬成。 深夜，黃大佑對著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公桌上壓著一張小紙條，寫著： 黃廠長： 您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。 黃大佑于深夜 問題： (1)請分析黃工程師離職的原因。 (2)如果你是黃廠長，將采取什么激勵(lì)措施來留住黃工程師？ 11 比特麗公司的分權(quán)管理 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90

6、多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)、彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 2006年，公司的前任董事長退休后，德姆被任命為董事長。新董事長的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司。新的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為公司除了面臨發(fā)展方向

7、方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)萬元。但是，對于這些收入較高的分公司經(jīng)理來說，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)分公司增派參謀人員，以更好地幫助其開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 問題： (1)你

8、認(rèn)為公司新的董事長的做法比他的前任更好嗎，為什么？ (2)德姆的增加參謀人員的舉措能起到效果嗎？你認(rèn)為直線與參謀人員之間的關(guān)系本質(zhì)是什么？一、判斷正誤（請根據(jù)你的判斷，正確的在答題紙上劃“”，錯(cuò)誤的劃“”。每小題2分，共10 分） 1 2 3 4 5二、筒答題（每題5分，共20分） 6角色扮演法最初是被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的一種方法，該方法既是要求被試者扮演一個(gè)特定的管理者角色來觀察被試者的多種表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法，也是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對其行為表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)和反饋，以此來幫助其發(fā)展和提高行為技能最有效的一種培訓(xùn)方法。 7案例撰寫時(shí)收集相關(guān)資料主

9、要有三種方法： (1)文獻(xiàn)法。文獻(xiàn)是指用文字、圖形、符號、聲頻、視頻等技術(shù)手段記錄人類知識的一種載體。文獻(xiàn)可作為案例資料收集的一個(gè)重要來源。 (2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細(xì)節(jié)資料，或弄清一些有爭議、差異性較大的問題。 (3)問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴(yán)格設(shè)計(jì)的問卷為工具，向研究對象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。 8學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時(shí)，要重視課前案例的閱讀與思考，主要應(yīng)做到以下四個(gè)方面： (1)確定案例分析的基本角度。 (2)關(guān)鍵問題的確定。 (3)找出隱含的重要問題。真正把握案例的實(shí)質(zhì)和要點(diǎn)。 (

10、4)明確分析的系統(tǒng)與主次。 9(1)分析形勢 分析形勢是指對當(dāng)前處境的了解和掌握。 (2)確認(rèn)問題 就是以一定的分析框架，找到?jīng)Q策主體需要解決的問題。 (3)提出方案 找到問題所在，明確了問題的癥結(jié)，下一步的工作就是“對癥下藥”，制定解決問題的方案。 (4)預(yù)測結(jié)果 預(yù)測結(jié)果是一個(gè)邏輯推理的過程。 (5)作出決策 這是解決問題的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)條件，對各種備選方案進(jìn)行利弊權(quán)衡，進(jìn)行正反兩方面的比較，從中選擇較優(yōu)的方案，拍板決定。三、案例分析題I每題35分，共70分） 10(1)黃工程師離職的主要原因是其待遇與廠領(lǐng)導(dǎo)的重視程度嚴(yán)重不符。領(lǐng)導(dǎo)是表面重視，但實(shí)際上是使用，而且是不付成本的使用。這與管理激勵(lì)理論不符，員工需要精神激勵(lì)，更需要物質(zhì)激勵(lì)。 (2)廠領(lǐng)導(dǎo)留住黃工程師的做法可以有很多形式，但必須談如何使其有實(shí)際管理權(quán)限和與職位匹配的待遇。 11(1)新董事長的做法不是很有效，主要原因是需要分析原有問題成因。產(chǎn)品線較多，分公司管理失控，不一定轉(zhuǎn)賣就更好。缺少核心支柱產(chǎn)業(yè)，那樣公司規(guī)模會大