跨文化管理關(guān)鍵在溝通nec公司.doc

1、跨文化管理關(guān)鍵在溝通07-06-04閱讀次數(shù)：32跨文化管理不僅僅是文化的沖突與磨合，還可能 有許多不可預(yù)見的問題，因此，溝通很重要2004年5月，NEC!訊（中國）有限公司一改多 數(shù)日本企業(yè)保守的作風(fēng)，大膽啟用了此前一直供職于 歐美企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人盧雷擔(dān)任公司總裁， 并且隨之 組建了一支跨文化的管理團(tuán)隊(duì)。截至今天，這支成員 來自美國、加拿大、日本、中國等地的 16人管理團(tuán) 隊(duì)已經(jīng)正式到位就職。雖然這種多國部隊(duì)式的管理團(tuán)隊(duì)架構(gòu)在跨國公 司中并不算是十分稀奇，但是這類團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的過程和 其中每個(gè)人的感受依然非常令人好奇。多國部隊(duì) 企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建單一文化管理團(tuán)隊(duì)還是跨文化管理團(tuán)隊(duì)？這取決于公司如何定義

2、自己的顧客， 如果以顧客為中心，公司就必須采取一種 等距離 的觀點(diǎn)，防止 總部主義 ， 這就需要對世界各地的顧客需求有詳細(xì)的了解， 而做到這點(diǎn)最容易的辦法就是建立跨文化管理團(tuán)隊(duì)。NEC!訊中國公司的管理團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)比較標(biāo)準(zhǔn)的跨文化管理團(tuán)隊(duì)，一共16 位高層管理者，其中有3位分別是美國籍、加拿大籍，5位是來自NECM部的日籍人員，其他8 位都是中國人。為什么 NEC的管理組織會(huì)如此構(gòu)建？已經(jīng)在NECX作了 13年時(shí)間的NEC!訊（中國）公司人力資源部總監(jiān)曹來京這 樣理解： 這是市場的需求。 事實(shí)的確如此，NEC& 3G領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的技術(shù)， 目前它在全球3G終端的占有率達(dá)52%網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的 占有率也

3、有41%， 但是處于中國市場 2.5G 時(shí)代的 NEC顯得光芒不足。NEC一直也想求變，它在日資企業(yè) 中是一個(gè)比較革命的企業(yè)。 曹來京說。由技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向關(guān)鍵的一個(gè)問題就是必須搭配好領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)， 最容易的辦法就是建立跨文化 管理團(tuán)隊(duì)。 這是自上而下的改變，如果是自下而上地構(gòu)建跨文化團(tuán)隊(duì)，恐怕就沒有這樣順利了。 曹來 京分析說。這個(gè) 16 人管理團(tuán)隊(duì)成員于最近全部到位，曹來京說，這個(gè)規(guī)模是NECE華企業(yè)絕無僅有的，以前都是 5、 6 個(gè)人。成員的增加與扁平化管理有關(guān)，公司進(jìn)行了一系列組織改革， 打破了以前幾個(gè)人各自分?jǐn)傄徊糠謽I(yè)務(wù)的狀況， 將各部門職能細(xì)分化、 專業(yè)化。從人力資源角度講， 公司

4、的各個(gè)成員如果都只重視自我的發(fā)展， 無法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化， 這樣 的細(xì)分也更便于對管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效評(píng)估和管理。 對于這 16 個(gè)人的背景、職位以及職能的具體情況介紹， 曹來京表示處于商業(yè)競爭的原因不便于全部透露，他笑著說： 據(jù)說一些著名的咨詢公司都在分析研究我們這個(gè)16 人管理團(tuán)隊(duì)， 也包括競爭對手。 現(xiàn)身說法NEC勺跨文化管理團(tuán)隊(duì)首先選擇了了解中國通 信市場的盧雷擔(dān)任NEC!訊（中國）公司總裁。曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響， 這是一個(gè)技術(shù)為主導(dǎo)的公司，也是一個(gè)典型的日本文化為主導(dǎo)的公司， 我進(jìn)來以后感覺到NEO過分謙虛了，如果他們有10只會(huì)說5,他說，

5、我在摩托羅拉的團(tuán)隊(duì)也是有歐洲的、亞洲的還有本土的， 團(tuán)隊(duì)的混合其實(shí)很重要， 都是一樣的人做事也不一定會(huì)有很大提高。 而混雜型的團(tuán)隊(duì)， 大家可以從不同的角度考慮問題，不同的想法會(huì)讓思路更加開闊，應(yīng)該更能擦出火花。 國際化成為了盧雷選擇管理團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)之一， 另外兩點(diǎn)則是專業(yè)、 有抱負(fù)。NEC再訊中國公司常務(wù)副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個(gè)跨文化管理團(tuán)隊(duì)中的切身感受， 他于2002年下半年來到中國，一直參與 NECf機(jī)產(chǎn)品的 開發(fā)工作。山崎認(rèn)為，NEC!訊目前的管理層給他的最大感受就是既國際化又本土化。他說： 說它國際化，是因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)由來自美國、 日本、 中國等不同國家的精英組成， 完全發(fā)揮多樣

6、性的優(yōu)勢。 在中國有一個(gè)說法是，學(xué)技術(shù)到美國，學(xué)應(yīng)用到韓國、日本，學(xué)商務(wù)到中國。 我們同時(shí)擁有來自這三個(gè)國家的專家。 說它本土化是因?yàn)槲覀兌荚诎凑罩袊纳虡I(yè)方法做事， 并不斷努力開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品。 與具有各種各樣的價(jià)值觀和商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的精英在一起共事， 對我來說是非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。 NEC!訊中國公司副總裁、市場總監(jiān)王善齊是跨文化管理團(tuán)隊(duì)的新成員， 在過去十幾年中， 他一直在歐美著名企業(yè)任重要職務(wù)。在提到新團(tuán)隊(duì)的磨合時(shí)，王善齊說： 磨合 二字給人的開始感覺通常是不配套的東西在一起磨， 一起合， 其實(shí)我們的磨合并不是這樣，我的感觸是正面的互相配合。 他說，NEC原有的員工與新來的員工不是在劃分各

7、自職能地盤， 也不是在冷眼旁觀新來的員工怎樣做， 而是積極地參與到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的改革中來。 關(guān)鍵在溝通在NECX作多年的曹來京這樣總結(jié)中日文化差異： 日本人與中國人有本質(zhì)的區(qū)別， 日本人善于用右腦， 中國人善于用左腦， 這是民族的差異。 右腦在想象方面有特長， 左腦在邏輯推理方面有特長。 因此日本人更善于執(zhí)行，中國人比較善于謀略。他說： 這次新公司成立改變了以往日本人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)中國人做執(zhí)行的不太完美的組合，由中國人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)日本人做執(zhí)行， 各得其所。 這樣至少在理論上說是一個(gè)完美的組合， 因?yàn)楝F(xiàn)階段處于市場靈活多變的時(shí)期， 需要快速反應(yīng)的機(jī)制， 謀略性組織能夠適應(yīng)市場， 而當(dāng)處于市場比較穩(wěn)定的時(shí)期，按部就

8、班執(zhí)行可能更好一些。 談到文化磨合， 曹來京的體會(huì)是， 自己原來的觀念中認(rèn)為西方文化與日本文化相對， 西方企業(yè)注重結(jié)果、注重個(gè)人、 注重創(chuàng)新，而日本企業(yè)注重過程、 注重團(tuán)隊(duì)、 注重改善， 這種跨文化也許會(huì)造成合作起來的不便利。 但是事實(shí)相反， 由于實(shí)行扁平化管理， 分工細(xì)致后每個(gè)人的團(tuán)隊(duì)依賴性更強(qiáng)， 每一個(gè)人都在強(qiáng)調(diào)與誰配合，怎樣配合。 好像有一種內(nèi)在合作的動(dòng)力促使大家需要更多的溝通，合作的結(jié)果是一種互補(bǔ)。 當(dāng)然，跨文化管理不僅僅是文化的沖突與磨合，可能會(huì)面臨一些不可避諱的敏感事實(shí)， 比如各個(gè)國家由于文化不同而導(dǎo)致對工資的態(tài)度和政策不同。 溝通在此顯得很重要。 我們都知道，日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低， 這些從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障， 但是這又無疑會(huì)成為一件容易產(chǎn)生矛盾