項(xiàng)目管理第三章項(xiàng)目組織管理ppt課件

1、項(xiàng) 目 管 理 學(xué)主講教師 陳力第三章 工程組織管理1 工程組織管理概述2 工程相關(guān)利益主體3 工程實(shí)施組織4 工程團(tuán)隊(duì)5 工程經(jīng)理6 工程管理辦公室“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目的而有效地任務(wù)，就必需設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)構(gòu)造(a structure of roles)。這就是組織管理的目的。 美Harold Koontz 1 工程組織管理概述1、組織：對(duì)管理活動(dòng)中各種職能的橫向分工和層次劃分。1 工程組織管理概述2、工程組織：為完成特定的工程義務(wù)而建立起來的從事工程詳細(xì)任務(wù)的組織。普通組織的特點(diǎn)工程及工程管理的特殊性工程管理組織1 工程組織管理概述3、工程組織的特征1 工程組織管理概述1.暫時(shí)性2.因

2、義務(wù)而設(shè)置3.靈敏性與柔性4.工程經(jīng)理的作用6.組織成員忠實(shí)度不夠5.強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作1 工程組織管理概述工程組織管理的四個(gè)層次工程經(jīng)理的實(shí)際工程團(tuán)隊(duì)管理工程實(shí)施組織及其環(huán)境管理工程全團(tuán)隊(duì)管理工程經(jīng)理及其組織集成管理工程經(jīng)理在工程實(shí)施及其組織管理中的中心位置工程經(jīng)理工程客戶工程團(tuán)隊(duì)工程其他相關(guān)者工程委托人/業(yè)主工程經(jīng)理及其組織集成管理 工程主要相關(guān)利益主體的工程經(jīng)理們的集成管理表示圖業(yè)主的工程經(jīng)理承包商的工程經(jīng)理供應(yīng)商的工程經(jīng)理分包商的工程經(jīng)理工程團(tuán)隊(duì)及其組織集成管理構(gòu)成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段人員配備團(tuán)隊(duì)組建組織鼓勵(lì)沖突管理向上集成向下集成團(tuán)隊(duì)建立的集成管理團(tuán)隊(duì)開發(fā)的集成管理工程實(shí)施組織及

3、其組織集成管理職能部門經(jīng)理直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理總經(jīng)理部門內(nèi)部工程職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P工程辦公室工程主管工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P雇員P雇員P雇員P跨部門的工程工程實(shí)施組織及其組織集成管理1各部門的組織集成管理2各工程團(tuán)隊(duì)集成管理3實(shí)施組織、工程團(tuán)隊(duì)與經(jīng)理的全面集成管理1 工程組織管理概述工程組織管理的境界與要求最高境界是實(shí)現(xiàn)工程利益的最大化和工程利益分配的合理化。首先應(yīng)該保證的是工程利益的最大化。其次應(yīng)該設(shè)法使工程利益分配合理化。根本要求是要保證工程各相關(guān)利益主體可以共同協(xié)作。2 工程相關(guān)利益主體工程主要的相關(guān)利益主體 一個(gè)工程會(huì)涉及到許多組

4、織、群體或個(gè)人的利益，它們構(gòu)成了工程的相關(guān)利益主體。一個(gè)工程的主要相關(guān)利益主體通常包括下述幾個(gè)方面： 1工程的業(yè)主 2工程的客戶 3工程經(jīng)理 4工程實(shí)施組織 5工程團(tuán)隊(duì) 6其他相關(guān)利益主體 例如，工程供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，工程涉及的市民、社區(qū)、公共社團(tuán)等。2 工程相關(guān)利益主體工程相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 工程業(yè)主與工程實(shí)施組織之間的利益關(guān)系 雙方利益一致而構(gòu)成委托和受托的關(guān)系。雙方利益的對(duì)立和沖突需按互利原那么處理。 其他人相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 其他不同工程相關(guān)利益主體之間的利益沖突應(yīng)采用協(xié)作同伴式管理Partnering Management等方法處理。2 工程相關(guān)利益主體

5、工程全團(tuán)隊(duì)管理的模型業(yè)主用戶承包商供應(yīng)商工程促進(jìn)人政府社區(qū)等工程全團(tuán)隊(duì)管理3工程實(shí)施組織組織及其文化的影響任何一個(gè)組織都是為完成一定的使命而設(shè)立的，每個(gè)組織的使命、目的、環(huán)境和文化等。組織構(gòu)造可按照從面向功能到面向工程的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、工程型和組合型四類。不同構(gòu)造對(duì)組織中的工程管理有影響。任何組織都有本人的文化，這會(huì)影響工程的管理。3工程實(shí)施組織直線職能型組織環(huán)境雇 員雇 員雇 員直線部門直線部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇 員雇 員雇 員雇 員雇員 P雇 員雇員 P雇員 P雇員 P工程協(xié)調(diào)層次 職能式組織構(gòu)造：根據(jù)任務(wù)義務(wù)的類似性來設(shè)立管理部門。 工程經(jīng)理能夠

6、是職能部門經(jīng)理，也能夠是工程成員擔(dān)當(dāng)，主要起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)益控制工程的進(jìn)展，對(duì)工程團(tuán)隊(duì)成員也沒有完全的支配權(quán)益。 特點(diǎn)： 管理層次清楚，高、中、基層都按管理的構(gòu)造層次依次分布； 按專業(yè)化設(shè)置，利于加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)力量與交流； 暫時(shí)抽調(diào)； 3工程實(shí)施組織3工程實(shí)施組織優(yōu)點(diǎn)： 人員運(yùn)用靈敏； 技術(shù)專家可同時(shí)被不同工程運(yùn)用； 同一部門專業(yè)人員易于交流知識(shí)和閱歷； 可堅(jiān)持工程的延續(xù)性：工程成員分開，職能部門可支持； 職能部門可為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的提升途徑； 該組織構(gòu)造為本部門的團(tuán)隊(duì)成員日后的職業(yè)生涯提供了保證。3工程實(shí)施組織 缺陷： 不關(guān)注工程客戶利益：職能部門并非全身心投入到工程，工

7、程及客戶利益得不到優(yōu)先思索； 任務(wù)方式有缺陷：工程要求成員的任務(wù)方式是面向問題，而職能部門的任務(wù)方式是面向本部門活動(dòng)的； 責(zé)任不明確； 與客戶溝通較困難； 成員的積極性不高：暫時(shí)抽調(diào)； 各職能部門之間缺乏交流：復(fù)雜問題常須多部門協(xié)作；運(yùn)用： 適于規(guī)模較小，以技術(shù)為重點(diǎn)的工程，而不適于受時(shí)間限 制性強(qiáng)或需求對(duì)變化作出快速呼應(yīng)的工程3工程實(shí)施組織案例： “假設(shè)我們不進(jìn)展消費(fèi)，他們都回家待著吧。消費(fèi)部經(jīng)理說。 “他錯(cuò)了，假設(shè)不是由我們首先設(shè)計(jì)出產(chǎn)品，他們根本沒有東西可消費(fèi)。研發(fā)部經(jīng)理說?！皼]有我們把產(chǎn)品賣出去，他們把產(chǎn)生消費(fèi)出來又怎樣樣呢？營銷經(jīng)理反唇相譏?！八麄兿M(fèi)、設(shè)計(jì)或推銷什么都無關(guān)緊要，假設(shè)

8、不是我們對(duì)結(jié)果作了紀(jì)錄，誰會(huì)知道發(fā)生了什么呢？ 財(cái)務(wù)部經(jīng)理反駁道。3工程實(shí)施組織工程型組織環(huán)境雇 員雇 員雇 員雇 員總經(jīng)理工程經(jīng)理職能部門工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程協(xié)調(diào)層次雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員2、工程組織構(gòu)造以公司工程或產(chǎn)品的分類為根據(jù)，人員按工程劃分至各工程組，由各自所在工程團(tuán)隊(duì)的工程經(jīng)理指點(diǎn)。特點(diǎn)：集中決策，分散運(yùn)營總經(jīng)理控制公司的艱苦決策和戰(zhàn)略目的，工程經(jīng)理獨(dú)立運(yùn)營工程；工程經(jīng)理對(duì)成員有完全的控制權(quán)；工程組織類似于總公司下的分公司；3工程實(shí)施組織優(yōu)點(diǎn)：工程經(jīng)理對(duì)工程全權(quán)擔(dān)任；目的明確單一；溝通途徑簡約：工程經(jīng)理可避開職能部門直接與高層溝通；成員全職工程組織可保管部

9、分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才干的專家作固定成員。 決策速度快：權(quán)益集中于工程經(jīng)理使決策得以加快；構(gòu)造嚴(yán)謹(jǐn)，權(quán)責(zé)明確，利于一致命令；能充分發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神；3工程實(shí)施組織缺陷：資源反復(fù)配置：各工程部都有本人的一套班子，呵斥人財(cái)物技術(shù)等反復(fù)配置； 不適于小規(guī)模企業(yè)：工程組織要聚集大量專業(yè)人才，并且小公司也很難同時(shí)有那么多工程；成員聘用時(shí)間長；對(duì)工程成員要求較高：理想的工程成員要求是全才；工程終了后成員安排困難； 運(yùn)用：長期的、大型的、復(fù)雜的、重要的工程3工程實(shí)施組織3工程實(shí)施組織矩陣型組織環(huán)境總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P

10、雇員P雇員P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程協(xié)調(diào)層次3、矩陣式組織構(gòu)造在同一組織構(gòu)造中把按職能劃分部門和按工程劃分部門相結(jié)合而產(chǎn)生的一種組織方式。 一公司承接一新工程，從各職能部門挑選人員共同組成工程團(tuán)隊(duì)，由指定的工程經(jīng)理指點(diǎn)。工程團(tuán)隊(duì)的許多成員仍有義務(wù)完成在原職能部門中的任務(wù)。工程經(jīng)理對(duì)工程的結(jié)果擔(dān)任，而職能經(jīng)理擔(dān)任為工程勝利提供所需資源。特點(diǎn)： 縱向按職能分工，橫向按工程分工； 雙重指點(diǎn)：工程經(jīng)理、職能經(jīng)理，因此縱向管理部門與 橫向分工必需明確，要確定某一任務(wù)的主體擔(dān)任部門，否那么易扯皮。 機(jī)動(dòng)性強(qiáng)。3工程實(shí)施組織弱矩陣式組織 工程經(jīng)理擔(dān)任協(xié)調(diào)各項(xiàng)工程任務(wù)，工程成員在各職能部門為工程效力

11、，工程經(jīng)理沒有多大權(quán)益來確定資源在各職能部門分配的優(yōu)先程度，即有職無權(quán)。3工程實(shí)施組織強(qiáng)矩陣式組織 工程經(jīng)理擔(dān)任工程，并對(duì)工程實(shí)施更有效的控制，職能經(jīng)理 輔助分配人員和運(yùn)用技術(shù)。3工程實(shí)施組織平衡矩陣式組織 取決于工程經(jīng)理和職能經(jīng)理的相對(duì)力度；工程經(jīng)理擔(dān)任監(jiān)視工程的執(zhí)行、進(jìn)度、本錢等；職能經(jīng)理擔(dān)任本部門任務(wù)及工程范圍界定和質(zhì)量等。3工程實(shí)施組織優(yōu)點(diǎn)：工程是任務(wù)的焦點(diǎn)工程經(jīng)理擔(dān)任工程在整個(gè)工程規(guī)定時(shí)間、經(jīng)費(fèi)范圍內(nèi)完成；可分享各個(gè)部門的技術(shù)人才貯藏暫時(shí)從職能部門抽調(diào)所需人才；減少了工程組織成員的憂慮工程終了后仍在原部門。反響快速靈敏。添加了決策層對(duì)工程的信任矩陣式組織中會(huì)有來自行政部門的人?？善胶?/p>

12、資源以保證多個(gè)工程的完成。3工程實(shí)施組織缺陷：易于使工程經(jīng)理間產(chǎn)生矛盾多工程同時(shí)進(jìn)展時(shí)爭(zhēng)奪資源工程與職能部門的權(quán)責(zé)不清工程經(jīng)理主管行政事務(wù)；職能經(jīng)理主管技術(shù)；實(shí)踐劃分不易權(quán)益的平衡使任務(wù)受影響由于沒有明確的責(zé)任者，工程勝利時(shí)搶功，失敗時(shí)推責(zé)；違反一致命令原那么運(yùn)用：適用于需求利用多個(gè)職能部門的資源且技術(shù)相對(duì)復(fù)雜、但又不需技術(shù)人員全職為工程任務(wù)的工程。 3工程實(shí)施組織3工程實(shí)施組織組合型組織環(huán)境職能部門經(jīng)理直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理總經(jīng)理部門內(nèi)部工程職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P工程辦公室工程主管工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P雇員P雇員P雇員P跨部門的工程3工程實(shí)

13、施組織 組織結(jié)構(gòu)特征直線職能型弱矩陣型均衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很低較低中等中等偏高很高項(xiàng)目實(shí)施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的稱謂項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職組織環(huán)境呵斥的工程管理特征案例A:工程管理組織方式小張是一名工程師，因其業(yè)務(wù)才干突出，被抽調(diào)到某個(gè)工程組任務(wù)。一年期間，該工程組的成果顯著，遭到公司的表揚(yáng)，小張也得到了不菲的獎(jiǎng)金。工程終了后，他回到了所在的部門。部門經(jīng)理大劉問他參與如此勝利工

14、程的感受，小張回答說：“覺得很好，但以后這樣的工程不要再派我參與了。案例B：工程管理組織方式老馬是一個(gè)“空降兵，由于他在X公司出色的表現(xiàn)被Y公司不惜重金挖了過來。老馬到任后的第一項(xiàng)義務(wù)就是從各部門抽調(diào)精兵強(qiáng)將組成一個(gè)工程組來進(jìn)展一次有關(guān)公司Z產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查。老馬知道，這次調(diào)查不僅與他本人的出路有關(guān)，也與公司的出路有關(guān)。于是，他找到相關(guān)人員，問他們能否參與該工程，但大家的回答是很忙，沒有時(shí)間參與。案例C:工程管理組織方式的討論例：某企業(yè)是以工程為根底的企業(yè)，即企業(yè)的運(yùn)營活動(dòng)是由許多工程活動(dòng)有機(jī)構(gòu)成。為了順應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織構(gòu)造采用了矩陣式組織構(gòu)造，但是在工程運(yùn)作過程中，工程的資源如人員經(jīng)

15、常會(huì)遭到工程經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重指點(diǎn)，降低了運(yùn)作效率和效果。某工程經(jīng)理為了使工程成員在工程存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在工程成員進(jìn)入工程組必需接受這樣一條約束，即在工程組任務(wù)時(shí)不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)絡(luò)。請(qǐng)分析這位工程經(jīng)理的做法能否合理？4 工程團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的概念大雁的啟示每只雁煽動(dòng)雙翼時(shí)，對(duì)尾隨的同伴都具有“鼓舞的作用。雁群排成V字型時(shí)，比孤雁單飛添加了百分之七十一的飛行間隔。當(dāng)帶頭的雁疲倦了，它會(huì)退回隊(duì)伍，由另一只取代它的位置。隊(duì)伍中后面的大雁會(huì)以叫聲鼓勵(lì)前面的同伴繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)某只大雁生病或受傷時(shí)，會(huì)有兩只雁飛下協(xié)助及維護(hù)它。這兩只雁會(huì)不斷伴隨在它的旁邊，直到它康復(fù)或死亡為止。然后他們本人組成隊(duì)伍

16、再開場(chǎng)飛行，或者去追逐上原來的雁群。大雁的啟示與擁有一樣目的的人同行，能更快速，更容易地到達(dá)目的地，由于彼此之間能相互推進(jìn)。1+1 2 的團(tuán)隊(duì)才是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。假設(shè)我們與大雁一樣聰明的話，我們就會(huì)留在與本人目的一致的隊(duì)伍里，而且樂意接受他人的協(xié)助，也情愿協(xié)助他人。要認(rèn)識(shí)到本人也有才干缺乏的時(shí)候，懂得依托團(tuán)隊(duì)力量而不是個(gè)人力量。4 工程團(tuán)隊(duì)工程團(tuán)隊(duì)的定義與特性 工程團(tuán)隊(duì)的定義 工程團(tuán)隊(duì)是由一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)一個(gè)詳細(xì)工程的目的而組建的協(xié)同任務(wù)隊(duì)伍。 工程團(tuán)隊(duì)的特性目的性 暫時(shí)性 漸進(jìn)性和開放性注重團(tuán)隊(duì)精神與協(xié)作接受雙重指點(diǎn)2021年開閉幕式張藝謀團(tuán)隊(duì)執(zhí)行總指揮總導(dǎo)演副總導(dǎo)演副總指揮技術(shù)制作團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意團(tuán)

17、隊(duì)運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)組導(dǎo)演組上演與儀式保證組技術(shù)保證組焰火團(tuán)隊(duì)儀式前扮演組建立高效團(tuán)隊(duì)例：劉光是一個(gè)工程經(jīng)理，他著意于建立工程團(tuán)隊(duì)，他以為既然工程團(tuán)隊(duì)成員有共同的目的，而且具有工程所需求的技術(shù)，關(guān)鍵是情愿為工程作出本人最大的奉獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)如今工程一開場(chǎng)就遇到費(fèi)事，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)工程中間進(jìn)來新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該怎樣辦？4 工程團(tuán)隊(duì)工程團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與開展 任何工程團(tuán)隊(duì)的建立和開展都需求閱歷構(gòu)成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個(gè)階段。工程團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與開展階段表示圖震蕩階段規(guī)范階

18、段輝煌階段構(gòu)成階段4 工程團(tuán)隊(duì)構(gòu)成階段 此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員由個(gè)體而歸屬于團(tuán)隊(duì)，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團(tuán)隊(duì)成員的心情特點(diǎn)包括：激動(dòng)、希望、疑心、焦急和猶疑，在心思上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時(shí)工程經(jīng)理需求為整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確方向、目的和義務(wù)，為每人確定職責(zé)和角色。4 工程團(tuán)隊(duì)震蕩階段 工程團(tuán)隊(duì)成員開場(chǎng)所作后就會(huì)有人發(fā)現(xiàn)各方面與當(dāng)初的想象和期望不一致動(dòng)而出現(xiàn)絕望，結(jié)果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員心情的特點(diǎn)是：緊張、波折、不滿、對(duì)立和抵抗。工程經(jīng)理需設(shè)法處理出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關(guān)鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極處理沖突，消除團(tuán)隊(duì)中的震蕩要素。4 工程團(tuán)隊(duì)規(guī)范階段 此時(shí)工程團(tuán)隊(duì)成員

19、的心情特點(diǎn)：信任、協(xié)作、忠實(shí)、友誼和稱心。工程經(jīng)理此時(shí)應(yīng)經(jīng)過正負(fù)強(qiáng)化等鼓勵(lì)手段去規(guī)范人們的行為，應(yīng)開展積極授權(quán)和支持工程團(tuán)隊(duì)成員的建議和參與，應(yīng)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)和每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的行為都能為實(shí)現(xiàn)工程目的效力。4 工程團(tuán)隊(duì)輝煌階段 此時(shí)工程團(tuán)隊(duì)的成員積極任務(wù)，工程團(tuán)隊(duì)不斷獲得輝煌成果。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團(tuán)隊(duì)集體感和榮譽(yù)感。工程經(jīng)理在這一階段應(yīng)該采用自我管理和自我鼓勵(lì)的方式開展管理。4 工程團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵高度的互置信任相互依賴性一致的共同目的全面的互助協(xié)作平等的關(guān)系與積極的參與團(tuán)隊(duì)凝聚力團(tuán)隊(duì)的目的構(gòu)造信息溝通情況團(tuán)隊(duì)規(guī)范的性質(zhì)團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)方式團(tuán)隊(duì)與外部的關(guān)系團(tuán)隊(duì)的位

20、置成員的個(gè)性特征影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的要素4 工程團(tuán)隊(duì)團(tuán)體目的、態(tài)度與組織目的一致性程度凝聚力的高低高低高低21344 工程團(tuán)隊(duì)如上圖所示，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的目的、態(tài)度與組織目的一致性程度高時(shí)，一定能提高消費(fèi)率，只是當(dāng)凝聚力高時(shí)，消費(fèi)率提升較大，當(dāng)凝聚力較低時(shí)，消費(fèi)率提升較小。但當(dāng)團(tuán)隊(duì)目的、態(tài)度與組織目的一致性程度低時(shí)，當(dāng)凝聚力較低，會(huì)維持消費(fèi)率；當(dāng)凝聚力較高時(shí)，那么會(huì)降低消費(fèi)率。工程團(tuán)隊(duì)的消費(fèi)率與團(tuán)隊(duì)目的、工程目的和凝聚力之間的關(guān)系可用下面的公式表示：消費(fèi)率=團(tuán)隊(duì)目的工程目的凝聚力4 工程團(tuán)隊(duì)羅賓斯S.P.Robbins等曾用上圖表示凝聚力與消費(fèi)率間的關(guān)系。有如下4種情形：1團(tuán)隊(duì)對(duì)組織目的持支持態(tài)度，即團(tuán)隊(duì)

21、目的同組織目的一致性程度高，那么團(tuán)隊(duì)的凝聚力雖然低，也能提高消費(fèi)率1， ；2團(tuán)隊(duì)對(duì)組織目的持支持態(tài)度，即團(tuán)隊(duì)目的同組織目的一致程度高，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也高，那么大大有利于提高消費(fèi)率2， ；3團(tuán)隊(duì)對(duì)組織目的不支持，即團(tuán)隊(duì)目的與組織目的很不一致，但團(tuán)隊(duì)的凝聚力卻很高，那么，消費(fèi)率就下降，這種情況下能夠發(fā)生南轅北轍的情況3， ；4團(tuán)隊(duì)對(duì)組織目的不支持，即團(tuán)隊(duì)目的與組織目的一致程度很低，團(tuán)隊(duì)凝聚力也低，因此它對(duì)消費(fèi)率不會(huì)產(chǎn)生明顯的影響4， 。 可見，凝聚力強(qiáng)并不一定有利于提高消費(fèi)率。只需在團(tuán)隊(duì)與組織的目的一致時(shí)，加強(qiáng)凝聚力才有利于提高消費(fèi)率。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的態(tài)度不支持組織目的時(shí)，強(qiáng)凝聚力反而會(huì)使消費(fèi)率下降。團(tuán)隊(duì)的

22、態(tài)度實(shí)踐上決議了凝聚力沿著什么方向凝聚。 高效工程團(tuán)隊(duì)特征高效工程團(tuán)隊(duì)特征：目的了解明晰職責(zé)和角色期望明確目的導(dǎo)向高度協(xié)作互助高度信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng)團(tuán)隊(duì)有效任務(wù)的妨礙：目的不明確職責(zé)和角色期望不明確工程構(gòu)造不健全缺乏溝通指點(diǎn)任務(wù)不利工程團(tuán)隊(duì)成員流動(dòng)不良行為建立高效團(tuán)隊(duì)的工具與方法團(tuán)隊(duì)建立活動(dòng)集中辦公績效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)培訓(xùn)一個(gè)小故事的啟示一位教授精心預(yù)備一個(gè)重要會(huì)議上的演講，會(huì)議的規(guī)格之高、規(guī)模之大都是他平生第一次遇到的。全家都為教授的這一次露臉而激動(dòng)，為此，老婆專門為他選購了一身西裝。晚飯時(shí)，老婆問西裝合身不，教授說上身很好，褲腿長了那么兩公分，倒是

23、能穿，影響不大。晚上教授早早就睡了。老媽卻睡不著，琢磨著兒子這么盛大的演講，西褲長了怎樣能行，反正人老了也沒瞌睡，就翻身下床，把西裝的褲腿剪掉兩公分，縫好燙平，然后安心的入睡了。早上五點(diǎn)半，老婆睡醒了, 由于家有大事，所以起來比往常早些，想起老公西褲的事，心想時(shí)間還來得及，便拿來西褲又剪掉兩公分，縫好燙平，愜意的去做早餐了。一會(huì)，女兒也早早起床了，看著早餐還沒有做好，就想起爸爸西褲的事情，尋思本人也能為爸爸做點(diǎn)事情了，便拿來西褲，再剪短兩公分，縫好燙平 案例啟示：工程中有很多任務(wù)需求充分溝通。確立目的，達(dá)成共識(shí)需求溝通；明確職責(zé)，分工協(xié)作需求溝通；任務(wù)匯報(bào)，意見交流還離不開溝通。溝通妨礙往往會(huì)

24、呵斥工程多次返工，事倍功半，嚴(yán)重時(shí)會(huì)釀成不可挽回的損失，導(dǎo)致工程失敗。 針對(duì)上述案例，首先教授沒有明確目的和分工褲子要不要剪短，由誰來剪斷，其次老媽、老婆、女兒在行動(dòng)之前沒有咨詢家庭工程組其他成員的意見。所以呵斥費(fèi)勁不討好的結(jié)局。溝而不通，費(fèi)時(shí)誤工。 5 工程經(jīng)理工程經(jīng)理的角色與職責(zé) 1工程指點(diǎn)者/決策人 2工程方案者/分析師 3工程組織者/協(xié)作者 4工程控制者/評(píng)價(jià)者 5工程利益協(xié)調(diào)人/促進(jìn)者矩陣組織中工程經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé)工程經(jīng)理的職責(zé)是：確定做什么任務(wù)內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度方案、多少費(fèi)用預(yù)算等問題，以實(shí)現(xiàn)工程目的、使客戶稱心;應(yīng)作好任務(wù)構(gòu)造分析，組建工程團(tuán)隊(duì)，制定進(jìn)度方案及預(yù)算;為公司相

25、關(guān)部門劃分詳細(xì)任務(wù)義務(wù)、任務(wù)界面和預(yù)算;監(jiān)控工程有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保工程目的完成。部門經(jīng)理的職責(zé)是：決議如何完成好工程經(jīng)理分配給本部門的義務(wù)，并確定每項(xiàng)義務(wù)由誰擔(dān)任;在技術(shù)上指點(diǎn)和指點(diǎn)工程中的本部門任務(wù)人員;確保該部門承當(dāng)?shù)囊磺辛x務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi)及質(zhì)量技術(shù)要求下準(zhǔn)時(shí)完成。工程經(jīng)理的作用與位置比較項(xiàng)目項(xiàng)目主管職能主管扮演角色“帥”/為工作找到適當(dāng)?shù)娜巳ネ瓿伞皩ⅰ?直接指導(dǎo)他人完成工作知識(shí)結(jié)構(gòu)通才/具有豐富經(jīng)驗(yàn)和廣博知識(shí)的通才專才/是某一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的專家管理方式目標(biāo)管理過程管理工作方法系統(tǒng)的方法分析的方法工作手段個(gè)人實(shí)力/責(zé)大權(quán)小職位實(shí)力/權(quán)責(zé)對(duì)等主要任務(wù)規(guī)定項(xiàng)目任務(wù)，何時(shí)開始、何時(shí)達(dá)到最終目標(biāo)、整個(gè)過程的經(jīng)費(fèi)規(guī)定誰負(fù)責(zé)任務(wù)，技術(shù)工作如何完成，完成任務(wù)的經(jīng)費(fèi)5 工程經(jīng)理工程經(jīng)理與相關(guān)利益主體的關(guān)系工程經(jīng)理工程委托人/業(yè)主工程其他相關(guān)者工程團(tuán)隊(duì)工程客戶工程經(jīng)理與工程相關(guān)利益主體關(guān)系圖5 工程經(jīng)理工程經(jīng)理的素質(zhì)要求 要有勇于承當(dāng)責(zé)任的精神 要有積極創(chuàng)新精神 要有實(shí)事