一級注冊建造項目管理-同濟(完整)-共82頁PPT課件

1、一級注冊建造師應試輔導(第三階段)同濟大學 李永奎 博士 副教授背還是理解：一個常見的糾結 “道可道，非常道。名可名，非常名。無名天地之始；有名萬物之母”12歲的楊金達背道德經(jīng)給我聽。他背不完，因為到武當山才5年。問他這是什么意思，他也答不出。一旁的學長解釋:小孩子就是背，會背了才能悟出其中的意思。 摘自大隱在世博 2019-10-11 2019第三版和老版重大區(qū)別：頁數(shù)由314到333頁取消了掌握、熟悉和了解的區(qū)別第2章成本刪除了17頁、第7章刪除部分外，第三章不變外，其他章節(jié)均部分做了重大調整修改后建設工程項目管理的特點：內容多、雜重理論和應用，輕計算識記性內容多主觀性強 由此客觀上增加了

2、本門課的難度。2019年考試總結：第一點：難度適中第二點：內容分散第三點：但絕大部分沒有超過重點范圍2019-22：下列工程資料中，可以作為承包人向業(yè)主索賠依據(jù)的是（）A.合同履行中發(fā)包人和承包人洽商形成的協(xié)議B.承包人與分包人簽訂的分包合同C.承包人安全交底會議紀要D.承包人技術交底紀要教材（1）索賠的依據(jù)主要是三個方面： 1.合同文件 2.法律法規(guī) 3.工程建設慣例 （2）合同履行過程中，發(fā)包人與承包人有關工程的洽商、變更等書面協(xié)議或文件應視為合同文件的組成部分總體趨勢是：直接考原話的少了，考的越來越靈活；理解，綜合，融會貫通，和實踐結合的多了。但是，目前考試難度基本穩(wěn)定，教材依然是復習的

3、唯一法寶！項目管理(PM)的定義從項目開始到項目完成以目標管理費用目標、質量目標和進度目標管理為中心通過項目規(guī)劃(Project Planning)和項目控制(Project Control)，以使項目目標盡可能好地實現(xiàn)PM=PP+PC職能組織結構線性組織結構矩陣組織結構多個矛盾的指令源，在工作中常出現(xiàn)交叉和矛盾的工作指令關系；可對直接或非直接的下屬部門下指令。較傳統(tǒng)。單一指令源，避免了矛盾。但在特大組織系統(tǒng)中，指令路徑過長可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。不允許越級指揮。適用于大的組織系統(tǒng)，指令來自縱向和橫向兩個工作部門，指令源為兩個。新型。矛盾時最高領導協(xié)調表達的含義圖中矩形框含義

4、矩形框連接的表達示意圖項目分解結構圖對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務（該項目的組成部分）或工作對象一個項目的組成部分、工作任務、工作對象直線組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關系）一個組織系統(tǒng)中的組成部分單向箭線，指令關系合同結構圖反映一個建設項目參與單位之間的合同關系一個建設項目的參與單位雙向箭線，合同關系工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系工作和工作任務的執(zhí)行者單項箭線，邏輯關系管理職能分工表 工作任務分工表 施工總承包模式業(yè) 主施工總承包單位(只可少量分包)設計單位供貨商分包商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分英文名

5、稱是General Contractor（簡稱GC）TIME設計施工招投標GC的項目開展順序施工總承包模式利弊分析投資控制以施工圖設計為投標報價基礎，投標報價較有依據(jù)。在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。但若在施工過程中發(fā)生設計變更，則可能發(fā)生索賠。進度控制施工圖設計全部結束后，才能進行施工總承包的招標，開工日期延遲，建設周期勢必較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫項目上的應用。質量控制項目質量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平，對施工總承包單位的依賴較大。合同管理業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約

6、，招投標及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主有利。在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而是“費率招標”，實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理不利。組織協(xié)調業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。 施工總承包管理模式英文名稱是 Managing Contractor( 簡稱MC)意為管理型承包簽訂施工總承包管理合同業(yè)主某個單位或聯(lián)合體負責整個項目的施工組織與管理TIMEMC招投標。施工圖設計總體設計初步設計MC的項目開展順序施工工程發(fā)包 MC單位與分包單位不簽約型第一種類型第二種類型MC單位與分包單位簽約型MC施工總承包管理模式的合同結構業(yè) 主施工總承

7、包管理單位設計單位分包商分包商1分包商2分包商m分供貨商1分供貨商2分供貨商n供貨商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分*第一種類型MC的合同結構業(yè) 主施工總承包管理單位分包商1分包商2分包商m供貨商1供貨商2供貨商n設計單位第二種類型MC的合同結構施工總承包管理利弊分析投資控制某部分施工圖完成后，由業(yè)主或施工總承包管理單位進行該部分工程招標，分包合同投標報價較有依據(jù)。在進行施工總承包管理招標時，只確定總包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險。 由于業(yè)主與分包商簽約，加大了業(yè)主方風險。進度控制施工總承包管理單位的招標不依賴于施工圖設計，可以提前。分包合同的招標（由業(yè)主或施工總承包管理單位進行）也得

8、到提前，從而提前開工，可縮短建設周期。質量控制對分包商的質量控制由施工總承包管理單位進行。對分包商來說，符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利。 各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。施工總承包管理利弊分析（續(xù)）合同管理分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由業(yè)主或施工總承包管理單位負責。業(yè)主方的招投標及合同管理工作量相對減少，對業(yè)主有利。部分與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度。 對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主支付，前者對加大其對分包商管理的力度更有利。部分分包合同的招投標、合同談判等工作由施工總承包管理

9、單位負責，但相對于施工總承包模式來說，業(yè)主方的合同管理工作視具體情況出入很大。組織協(xié)調由施工總承包管理單位負責對所有分包商的管理及組織協(xié)調，大大減輕了業(yè)主的工作。 這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。對由業(yè)主直接簽定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。不同點：開展時序不同；合同關系不同；分包單位的選擇和認可不同；對分包單位的付款程序不同。施工總承包和施工總承包管理單位的相同點和不同點相同點：對目標控制的責任相同；對分包單位承擔的目標控制連帶責任相同；對分工單位的服務相同；對現(xiàn)場的總體管理和協(xié)調的任務相同。下列關于項目管理組織結構模式的說法中,正確的是( )

10、(2019,P21-23)。A、職能組織結構中每一個工作部門只有一個指令源B、矩陣組織結構中有兩個指令源C、大型線性組織系統(tǒng)中的指令路徑過長D、線性組織結構中可以跨越管理層級下達指令E、矩陣組織結構適用于大型組織系統(tǒng)BCE投資計劃值與實際值比較（P55）1 投資規(guī)劃 2 工程概算 3 工程預算 4 工程合同價 5 工程款支付 6 工程決算設計階段 2-1，3-2 13施工階段 4-3(2)；5-4(3,2)；6-4(3,2) 65項目經(jīng)理權力和權限權力權限 組織項目管理班子 受托簽署有關合同 指揮生產(chǎn)經(jīng)營活動，調配并管理進入工程的生產(chǎn)要素 選擇施工隊伍 進行經(jīng)濟分配 參與組建項目經(jīng)理部 參與招

11、標、投標合同簽訂 主持項目經(jīng)理部工作 決定授權范圍內的資金使用 制訂內部計酬辦法 參與選擇分包和物資供應單位 在授權范圍內協(xié)調內外部關系我在這個教室通過面授的方式給你們講解項目管理。溝通主體溝通環(huán)境溝通渠道溝通客體溝通介體溝通過程的五要素溝通過程的分析業(yè)主想要的建筑師設計的施工單位建造的以業(yè)主和建筑師的溝通過程為例業(yè)主的想法信息設計招標文件翻譯招標文件發(fā)售傳遞設計招標接受接受對招標要求進行交底翻譯解讀和理解理解反饋溝通障礙分析以業(yè)主和建筑師的溝通障礙為例：組織的溝通障礙：大領導-小領導-業(yè)主聯(lián)系人-設計聯(lián)系人-設計負責人-設計師。鏈條長個人的溝通障礙： 1）個性因素（大領導不表態(tài)，小領導亂猜）

12、 2）知識、經(jīng)驗水平差距（專業(yè)差距） 3）個體記憶不佳（大領導講過了，小領導忘了） 4）對信息的態(tài)度不同（業(yè)主聯(lián)系人覺得其中一些信息無所謂） 5）相互不信任（涉及聯(lián)系人認為業(yè)主聯(lián)系人不專業(yè)，擅自修改） 6）溝通者畏懼感以及個人心理品質（大領導講過了，小領導忘了又不敢問）?？偙O(jiān)、專業(yè)監(jiān)理工程師工作任務（權力）總監(jiān)專業(yè)監(jiān)理工程師不簽字不撥付工程款不簽字不驗收主持編制監(jiān)理規(guī)劃下達局部暫停施工不簽字材料、構配件和設備不得使用或者安裝；不簽字不得進入下一道工序；支持編制監(jiān)理實施細則施工成本管理任務要點施工成本預測是成本決策和成本計劃的依據(jù)施工成本計劃是成本控制和成本核算的基礎施工成本控制貫穿投標到竣工驗

13、收全過程施工成本核算是成本計劃、成本控制、成本分析和考核的依據(jù)施工成本分析貫穿成本管理全過程施工成本考核施工項目完成后進行考核1Z202000成本管理措施組織措施技術措施經(jīng)濟措施合同措施組織機構、組織分工、工作流程工作計劃生產(chǎn)要素優(yōu)化配置加強施工定額管理和施工任務單管理加強施工調度技術經(jīng)濟分析選擇施工方案降低材料費用選擇施工機械和設備降低庫存成本和運輸成本資金使用計劃記錄成本開支落實簽證，及時結算工程款合同管理索賠贏得值已完工作預算費用(BCWP)(贏得的) =已完成工作量預算(計劃)單價計劃工作預算費用(BCWS)(計劃的) =計劃工作量預算(計劃)單價已完工作實際費用(ACWP)(實際的)

14、 =已完成工作量實際單價費用偏差(CV =已完工作預算費用(BCWP)-已完工作實際費用(ACWP) =贏得的-實際的進度偏差(SV) =已完工作預算費用(BCWP)一計劃工作預算費用(BCWS) =贏得的-計劃的費用績效指數(shù)(CPI)=已完工作預算費用(BCWP)已完工作實際費用(ACWP)進度績效指數(shù)(SPI)=已完工作預算費用(BCWP)計劃工作預算費用(BCWS)某土方工程,某月計劃開挖80000m3,合同單價85元/m3.到月底實際完成土方量為90000m3,實際單價72元/m3,則該工程的CV為( )萬元。A、117；B、-117；C、85；D、-85；CV=BCWP-ACWP=9

15、*85-9*72=117 某土方工程總挖方量為4000立方米。預算單價為45元/立方米。計劃用10天完成，每天400立方米。 開工后第7天早晨剛上班時業(yè)主項目管理人員前去測量，取得了兩個數(shù)據(jù)：已完成挖方2000立方米，支付給承包單位的工程進度款累計已達120000元。BCWP =45元/立方米 2000立方米=90000元 BCWS=640045=108000元 ACWP=120000元CV：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包單位已經(jīng)超支。 SV：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包單位進度已經(jīng)拖延。較預算還有相當于價值

16、18000元的工作量沒有做。18000元/（40045）=1天的工作量，所以承包單位的進度已經(jīng)落后1天。 某工程商品混凝土的目標產(chǎn)量為500m3,單價720元/m3,損耗率4%.實際產(chǎn)量為550m3,單價730元/m3,損耗率3%.采用因素分析法進行分析,由單價提高使費用增加了( )元。A、43160；B、37440；C、5720；D、5200；目標=500*720*(1+0.04)=374400用消耗量第一次替代=550*720*(1+0.04)=411840用單價 第二次替代=550*730*(1+0.04)=417560用損耗率第三次替代=550*730*(1+0.03)=413545先

17、實物量，后價值量；先絕對值，后相對值。增加=417560-411840=57201Z203000 建設工程項目進度控制項目系統(tǒng)：系統(tǒng)性、多參與方、多階段進度計劃系統(tǒng)目標論證計劃編制：概念、圖、計算計劃調整糾偏措施2Z103010 掌握施工進度計劃的編制方法2Z103011 橫道圖進度計劃的編制方法26 14535010506020305015ABCDEFGH繪圖原則：1、邏輯關系正確2、嚴禁循環(huán)網(wǎng)絡，如：3、嚴禁雙向箭頭或無箭頭4、箭線不宜交叉5、一個網(wǎng)絡圖只有一個起點和一個終點6、箭頭節(jié)點編號大于箭尾節(jié)點7、節(jié)點編號不能重復235212345A3K4B5M6C4D30300304448380

18、383936128120812121501215ESEFTFFFLSLF在某工程網(wǎng)絡計劃中，已知工作M的總時差和自由時差分別為7天和4天，工程師檢查實際進度時，發(fā)現(xiàn)該工作的持續(xù)時間延長了5天，說明此時工作M的實際進度將其緊后工作的最早開始時間推遲( )。A5天，但不影響總工期B1天，但不影響總工期C5天，并使總工期延長1天D4天，并使總工期延長2天答案：Bd網(wǎng)絡計劃123456ABCDEFGHGE12EG3EG4EGTFESLS12345A3K4B5M6C4D30300030444483800383933612812008121215001215TC=15ESEFTFFFLSLFTR=13TP

19、=?121500?TR=17單代號網(wǎng)絡計劃時間間隔LAG和自由時差的關系BCDLAG,=3LAG,D=5FFB=?搭接網(wǎng)絡特殊情況的處理2Z103010 掌握施工進度計劃的編制方法2Z103011 橫道圖進度計劃的編制方法結束 開始式（FTS）開始 開始式（STS）結束 結束式（FTF）開始 結束式（STF）STSFTSFTFSTF12雙代號計算ES、EF、TC375891046ESi-jTFi-jLSi-jEFi-jFFi-jLFi-j10ABCDEFGHJI1020302020303050100001001020507040109050409080401201200120130013010

20、506020070102030300503020505007010010400404004070070504090500905020705007070070120012012雙代號計算LS、LF375891046ESi-jTFi-jLSi-jEFi-jFFi-jLFi-j10ABCDEFGHJI10203020203030501000010010205070401090504090804012012001201300130105060200701020303005030205050070100104004040040700705040905009050207050070700701200120

21、12雙代號計算TF、FF375891046ESi-jTFi-jLSi-jEFi-jFFi-jLFi-j10ABCDEFGHJI10203020203030501000010010205070401090504090804012012001201300130105060200701020303005030205050070100104004040040700705040905009050207050070700701200120124376589A2C10G3I2B4E6H40002202201212012120151504738112D40114504511011010111141511515

22、0171700114500002204511011045110110例題：30.某工程網(wǎng)絡計劃中工作M的總時差和自由時差分別為5天和3天， 該計劃執(zhí)行過程中經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)只有工作M的實際進度拖后4天， 則工作M的實際進度（） A 既不影響總工期，也不影響其后續(xù)工作的正常進行； B 將其緊后工作的最早開始時間推遲1天，并使總工期延長1天； C 不影響其后續(xù)后續(xù)工作的正常進行，但使總工期延長1天； D 不影響總工期，但將其緊后工作的最早開始時間推遲1天；2019試題工作A和其緊后工作B的持續(xù)時間分別為4天和3天，搭接關系是FTF關系，且FTF2，若A的ES3，則B的ES _ 。造價師考試部分題目：43

23、.某工程網(wǎng)絡計劃共有10項工作，其中A工作為起始工作，其緊后 工作為B，B工作的緊后工作為C，持續(xù)時間分別為3、4和4天，B 工作的總時差為2天，則B工作的最遲開始時間為（） A 3天； B 4天； C 5天； D 7天；2019試題45.某工作E有兩項緊后工作F和G，已知E工作的自由時差為2天，F(xiàn) 工作的總時差為0天，G工作的總時差為2天，則E工作的總時差 為（ ） A 0天； B 2天； C 4天； D 6天；某分部工程時標網(wǎng)絡計劃如下圖所示，當計劃執(zhí)行到第3天結束時檢查實際進度如前鋒線所示，檢查結果表明( )。A、工作A、B不影響工期，工作C影響工期1天；B、工作A、B、C均不影響工期；

24、C、工作A、C不影響工期，工作B影響工期1天；D、工作A進度正常，工作B、C各影響工期1天；答案：C說明：第3天檢查時所涉及的工作為：A、B、C；其中A、B為關鍵工作，C為非關鍵工作；工作A在檢查時與原計劃進度相同，不影響總工期，工作B為關鍵工作且拖一天，所以影響工期1天，工作C原有總時差為2天，檢查時拖后1天，未超過總時差，不會影響總工期，但會影響其緊后工作F的最早開始時間。(2019)某工程雙代號時標網(wǎng)絡計劃如圖(單位:周),則在不影響總工期的前提下,工作E可以利用的機動時間為( )周 A.1 B.2 C.3 D.41 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1412436

25、578ABCDEFHGIB(2019)某分部工程單代號網(wǎng)絡計劃如圖所示,節(jié)點中下方數(shù)字為該工作的持續(xù)時間(單位:天),其中關鍵線路有幾條() A.1 B.2 C.3 D.4B1A32B83C174D97H66G99J610F731120202927353641485E78I9(2019)某工程雙代號計劃如圖,關鍵線路有()條 A.1 B.2 C.3 D.41269111234710A5C6F8I7L9M5J10G9D7B458E5H6K8(2019)在工程網(wǎng)絡計劃中,關鍵工作指( )的工作。A.自由時差最小B.總時差最小C.工作持續(xù)時間最長D.時距為零答案：B(2019)在工程網(wǎng)絡計劃中,關鍵

26、工作指( )的工作。A.最遲完成時間與最早完成時間的差值最小B.雙代號時標網(wǎng)絡計劃中無波形線C.單代號搭接網(wǎng)絡計劃中時間間隔為0D.雙代號網(wǎng)絡計劃中兩端均為關鍵節(jié)點答案：A(2019)在工程網(wǎng)絡計劃中,關鍵工作指( )的工作。A.雙代號網(wǎng)絡計劃中持續(xù)時間最長B.單代號網(wǎng)絡計劃中與緊后工作之間的時間間隔為零C.最遲完成時間與最早完成時間的差值最小D.最遲開始時間與最早開始時間的差值最小E.雙代號時標網(wǎng)絡計劃中無波形線答案：CD總時差:1 在不影響總工期的前提下本工作可以利用的機動時間;2 在雙代號網(wǎng)絡中,最遲開始時間和最早開始之差;3 在單代號和單代號搭接網(wǎng)絡中,某工作的總時差是后續(xù)各個工作的總

27、時差和加上該工作與其緊后工作之間時間間隔LAG的最小值;4 如果某項工作緊后工作為關鍵工作,那么該工作的總時差和自由時差相等.（2019）33某雙代號網(wǎng)絡計劃中（以天為時間單位），工作K的最早開始時間為6，工作持續(xù)時間為4；工作M的最遲完成時間為22，工作持續(xù)時間為10；工作N的最遲完成時間為20，工作持續(xù)時間為5。己知工作K只有M、N兩項緊后工作，工作K的總時差為（ ）天。A2B3C5D66K42220M10N512151012關鍵線路1 雙代號網(wǎng)絡計劃持續(xù)時間最長的線路;由所有關鍵工作組成的線路.2 雙代號時標網(wǎng)絡計劃沒有波形線組成的線路3 單代號和單代號搭接網(wǎng)絡計劃從起點節(jié)點到終點節(jié)點均

28、為關鍵工作,且所有工作的時間間隔均為零的線路自始至終全部LAG都為0的線路4 如果一條線路上所有工作的自由時差均為零,則為關鍵線路.（如果一條線路除最后一個工作外，其余自由時差均為零，則也為關鍵線路）5 在雙代號時標網(wǎng)絡計劃中,如果一條線路沒有波形線,則該線路為關鍵線路.某辦公樓由主樓和輔樓組成，建設單位（甲方）與施工單位（乙方）簽訂了施工合同。經(jīng)甲方批準的施工網(wǎng)絡進度計劃如圖所示：施工過程中發(fā)生如下事件：事件一：在基坑開挖后，發(fā)現(xiàn)局部有軟土層，重新調整了地基處理方案，經(jīng)批準后組織實施，乙方為此增加費用5萬元，基礎施工工期延長3天。事件二：輔樓施工時，甲方提出修改設計，乙方按設計變更要求拆除了

29、部分已完工程重新施工，造成乙方多支付人工費1萬元，材料和機械費用2萬元，輔樓工期因此拖延7天。事件三：主樓施工中，因施工機械故障造成停工，主樓工期拖延7天，費用增加6萬元。問題1原施工網(wǎng)絡計劃中，關鍵工作是哪些?計劃工期是多少?2針對上述每一事件，乙方如提出工期和費用索賠，索賠是否成立?請簡述理由。3乙方共可得到索賠的工期為多少天?費用為多少元?12345基礎工程主樓主體工程設備安裝工程裝飾裝修工程輔樓工程70天112天98天42天77天98天12345基礎工程主樓主體工程設備安裝工程裝飾裝修工程輔樓工程70天112天98天42天77天98天70126561682241560007070070

30、70018218201822030280301211821820224224022422403013010TC=301室外工程1原施工網(wǎng)絡計劃中，關鍵工作是哪些?計劃工期是多少?關鍵工作為：基礎工程、主樓主體工程、設備安裝工程、裝飾裝修工程（4分），計劃工期301天（2分）。 12345基礎工程主樓主體工程設備安裝工程裝飾裝修工程輔樓工程70天112天98天42天77天98天7012656168224154000707007070018218201822030280301211821820224224022422403013010TC=301室外工程2針對上述每一事件，乙方如提出工期和費用索賠

31、，索賠是否成立?請簡述理由。事件一：在基坑開挖后，發(fā)現(xiàn)局部有軟土層，重新調整了地基處理方案，經(jīng)批準后組織實施，乙方為此增加費用5萬元，基礎施工工期延長3天?？梢蕴岢龉て谒髻r和費用索賠。因局部軟土層情況的出現(xiàn)非施工單位責任，且該工程在關鍵線路上（2分）。 12345基礎工程主樓主體工程設備安裝工程裝飾裝修工程輔樓工程70天112天98天42天77天98天7012656168224154000707007070018218201822030280301211821820224224022422403013010TC=301室外工程2針對上述每一事件，乙方如提出工期和費用索賠，索賠是否成立?請簡述理

32、由。事件二：輔樓施工時，甲方提出修改設計，乙方按設計變更要求拆除了部分已完工程重新施工，造成乙方多支付人工費1萬元，材料和機械費用2萬元，輔樓工期因此拖延7天。可以提出費用索賠。因乙方增加費用是由甲方設計變更造成的，但該工程不在關鍵線路上，且延長7天工期不影響整個工期，所以不應提出工期索賠（4分）。12345基礎工程主樓主體工程設備安裝工程裝飾裝修工程輔樓工程70天112天98天42天77天98天7012656168224154000707007070018218201822030280301211821820224224022422403013010TC=301室外工程2針對上述每一事件，乙

33、方如提出工期和費用索賠，索賠是否成立?請簡述理由。事件三：主樓施工中，因施工機械故障造成停工，主樓工期拖延7天，費用增加6萬元。工期和費用均不應提出索賠，因該事件完全是由乙方自身原因造成的（4分）。12345基礎工程主樓主體工程設備安裝工程裝飾裝修工程輔樓工程70天112天98天42天77天98天7012656168224154000707007070018218201822030280301211821820224224022422403013010TC=301室外工程3乙方共可得到索賠的工期為多少天?費用為多少元?工期3天（2分），費用8萬元（2分）。(2009)在某大型工程項目的施工過程中，由于“下情不能上傳 上情不能下達”，導致項目經(jīng)理不能及時作出正確決策，拖延了工期。為了加快施工進度，項目經(jīng)理修正信息傳遞工作流程。這種糾偏措施屬于動態(tài)控制的( )。A技術措施 B管理措施C經(jīng)濟措施 D組織措施2Z104000 建設工程項目質量控制掌握這一章的預備知識：1）質量的概念和我們理解的有所不同。2）項目質量控制和施工質量控制不同。3）項目質量控制系統(tǒng)和企業(yè)質量管理體系不同。4）項目質量和施工質量控制都和業(yè)主、設計、施工、供貨、政府