某建安公司人力資源管理現狀調查ppt課件

1、某建筑安裝有限責任公司人力資源管理現狀調查1人力資源部2021年*月*日特別提示：此方案僅供某建安公司內部運用。未經書面答應，其它任何機構不得擅自傳閱、援用或復制。調查方法21、問卷調查2、人員訪談3、內外部資料搜集分析4、標桿企業(yè)對比對人力資源現狀做出判別需求回答以下幾個問題：1.人力資源規(guī)模總量能否適宜；2.人力資源構造各種比例關系能否合理；3. 人力資源士氣、忠實度、歸屬感能否加強。判別的規(guī)范有3個：1、能否支撐企業(yè)戰(zhàn)略實施2、能否領先于競爭對手3、能否實現企業(yè)的不斷增值。員工構造分析1.年齡構造分析2.學歷層次分析3.部門構造分析4.管理員工分析員工總量分析1.人均產量分析2.本錢收益

2、分析3.任務飽和分析能否符合戰(zhàn)略要求能否領先競爭對手員工士氣分析1.員工需求分析2.員工稱心分析3.離任緣由分析4.忠實度分析 人力資源現狀分析診斷模型人力資源構造調查根據41、集團運營戰(zhàn)略規(guī)劃報告；2、公司消費運營開展運營方案報告；3、行業(yè)人員構造比例：1人力資源與行政部：1/60-1/100；2管理層次構造：高層1-2%；中層3-5%；高層與中層1：3；主管15%2%；主管與基層約為1:4.5-5.5；行政管理人員與專業(yè)技術管理人員為1：3-5。3專業(yè)構造：一是職稱構造高級：中級：助理：員級，提升比例？，二是專業(yè)構造專業(yè)技術人員占全體人員60-80%的比例；4學歷構造：大專以上占？%，提升

3、比例？比例是夠符合企業(yè)消費運營的開展要求5年齡構造：25歲以下占比？%，25-45歲占比？%，改善比例？%。能否符合紡錘形。職系劃分基準調查根據5職 系職 類劃分要素（責任點）操作建議管理崗位系列經營對企業(yè)經營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔直接責任公司中層副職（含）以上崗位、公司級班子成員管理監(jiān)督對管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任執(zhí)行對執(zhí)行標準及計劃的有效性承擔直接責任專業(yè)崗位系列計劃統(tǒng)計對企業(yè)計劃的合理性與數據及時、準確完整承擔直接責任原科級、班長（含）及以下的基層管理和基層崗位財經對資金運營的安全與效益承擔直接責任人力資源開發(fā)對人力資源結構優(yōu)化、能力提升承擔直接責任人文管理對企業(yè)文化建設與傳播承

4、擔直接責任風險防范對構筑風險防范體系及預警系統(tǒng)的有效運行承擔直接責任專項研究對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準確性承擔直接責任專項管理對新設及待發(fā)展的宏觀管理的專業(yè)性承擔直接責任研 發(fā)對產品與技術在行業(yè)的領先性承擔直接責任工藝技術對生產工藝的改進與實施承擔直接責任工程技術對保證生產設備的先進性、安全性及正常運轉承擔直接責任IT技術對信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產設備的正常運轉承擔直接責任營 銷對產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任營銷支持對產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任采 購對原輔料的質量、成本與供應及時性承擔直接責任操作崗位系列維修技工對保證生產設備的高效運轉承擔直接責任原科級、班長（含）及以下的基層

5、管理和基層崗位操作技工對產量、質量、生產成本及完成任務的及時性承擔直接責任勤務人員對職能部門各環(huán)節(jié)的服務質量與及時性承擔直接責任職等劃分基準調查根據6職 系職等職等劃分基準說明操作建議管理崗位系列高級職等對公司的某一業(yè)務領域負有領導責任，并對公司的戰(zhàn)略發(fā)展和運營效率產生重大結果。公司經營層、獨立法人機構負責人中級職等負責戰(zhàn)略執(zhí)行和部門管理；對專項管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任；主要職責是組織、協調和指導部門員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略和完成分解后的業(yè)務目標公司機關中層正職、公司級經理初級職等職能部門經理的助手；對職能部門的管理服務質量承擔責任公司機關中層副職、公司級副經理專業(yè)崗位系列高級職等有深入的

6、專業(yè)知識和專業(yè)技能，在公司某一專業(yè)領域內有很強的業(yè)務實施能力，通常負責公司某一專業(yè)技術領域的總體把握，為公司決策提供依據和專業(yè)建議?；鶎訉ｍ椆芾?資深技術中級職等熟悉本專業(yè)業(yè)務，有豐富的工作經驗，在公司某一專業(yè)內有很強的專業(yè)判斷能力，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成某項業(yè)務或工作任務。執(zhí)行者/中級技術初級職等從事專業(yè)領域內簡單業(yè)務，工作內容依照一定程序進行，通常是周期性工作，一般需接受指導。執(zhí)行者/初級技術操作崗位系列高級職等具有在某一專業(yè)領域內經過多年的經驗積累獲得的優(yōu)秀的操作性技術知識和技能，通常負責解決技術、工藝實施過程中遇到的較大難度的操作性問題基層專項管理/資深技術中級職等在某一專業(yè)

7、領域內具備較高的技術熟練程度和操作技能。執(zhí)行者/中級技術初級職等以簡單、重復性勞動為主，不需要或者只需要簡單的技能培訓就可以達到上崗要求。執(zhí)行者/初級技術人力資源總量分析2011年2012年2013年2014年正式用工項目用工正式用工變化率項目用工變化率正式用工變化率項目用工變化率正式用工變化率項目用工 由于工程用工隨著企業(yè)消費工程變化具有暫時性的特點，因此僅對正式用工做重點分析。 從圖表中分析，近幾年來，建安正式用工的數量處于添加還是減少的形狀，尤其關注用工數量大幅度減少的年份及緣由。資料來源：人力資源部柱狀圖統(tǒng)計人力資源總量分析人均收入分析 2011年2012年2013年收入人數人均收入收

8、入人數人均收入變化率收入人數人均收入變化率單位：千元單位：千元/人從年份上分析，建安的人均收入出現降低還是添加。是什么緣由導致的結果，能否影響了公司的行業(yè)排名。緣由分析，找出處理戰(zhàn)略及應對措施。資料來源：人力資源部 柱狀圖統(tǒng)計任務飽和度分析經過調查詢卷設計問題：假設有充分事情做，并且完全實行按勞付酬，您以為建安的大部分員工能干相當于如今多少天的活？A 一天 B 一天半 C 兩天 D 二天半 E 3天 F 其它數據來源：調查詢卷對統(tǒng)計圖大致闡明。綜合訪談的情況分析能否存在“建安的任務量分配存在著不均景象。部分崗位任務負荷較大，但亦有部分崗位仍有潛力可挖的景象。根本結論：如何處理部門間人員的平衡性

9、，如何合理處理人員編制，優(yōu)化內部人員分布，而不是簡單添加人員緊缺部門的員工數量，是人力資源部門急需處理的問題。餅狀圖統(tǒng)計 人力資源構造分析年齡及管理人員作為一家建筑企業(yè)，建安的年齡構造能否合理。，其中25歲到35歲之間的員工占到了整體的？，中青年占到了？ ，在建筑行業(yè)中年齡構造處于何種程度，構造能否合理。建安的管理層級大致包括高層副總以上，中層部門經理、主管、技術人員/技工、普通員工5個。高層管理者占？，中層管理干部占到？，其他員工占？，高層與中層比例為？，管理人員內部構造能否合理。主管人員占？%，與普通員工比例為？?？傮w來說，建安的人員構造能否合理，管理層級多少？在未來幾年內，該如何調整與完

10、善。資料來源：人力資源部年齡構造餅狀圖統(tǒng)計管理層級構造餅狀圖統(tǒng)計高層中層主管技術人員/技工普通員工20-3131-4041-5050以上 人力資源構造分析入司時間及部門構造作為一家建筑企業(yè)，建安的年齡構造能否合理。，其中25歲到35歲之間的員工占到了整體的？，中青年占到了？ ，在建筑行業(yè)中年齡構造處于何種程度，構造能否合理。建安的管理層級大致包括高層副總以上，中層部門經理、主管、技術人員/技工、普通員工5個。高層管理者占？，中層管理干部占到？，其他員工占？，高層與中層比例為？，管理人員內部構造能否合理。主管人員占？%，與普通員工比例為？。總體來說，建安的人員構造能否合理，管理層級多少？在未來幾

11、年內，該如何調整與完善。資料來源：人力資源部入司時間餅狀圖統(tǒng)計部門構造餅狀圖統(tǒng)計技術質量部門消費平安部市場營銷部門職能管理部門運營班子3年以下3-55-1010-1515年以上人力資源構造分析學歷構造與性別構造建安中專以上學歷占到了？%，大專以上文化程度的員工占到？，能否可以滿足企業(yè)開展需求，但碩士以上學歷的？人，高中以下的卻占到了？%，人員素質整體上高低？學歷構造也高低？從長久來看，能否會成為建安開展的一個制約要素。假設是，急迫程度如何所以能否可以采取多種途徑來實現：如開辟通暢的招聘通道，加強員工的在崗培訓任務等。資料來源：人力資源部學歷構造餅狀圖統(tǒng)計性別構造柱狀圖統(tǒng)計男女按部門統(tǒng)計碩士以上

12、本科大專中專高中技校高中以下人力資源構造分析職稱構造建安中專以上學歷占到了？%，大專以上文化程度的員工占到？，能否可以滿足企業(yè)開展需求，但碩士以上學歷的？人，高中以下的卻占到了？%，人員素質整體上高低？學歷構造也高低？從長久來看，能否會成為建安開展的一個制約要素。假設是，急迫程度如何所以能否可以采取多種途徑來實現：如開辟通暢的招聘通道，加強員工的在崗培訓任務等。資料來源：人力資源部職稱構造餅狀圖統(tǒng)計技術工人構造餅狀圖統(tǒng)計高級副高級中級初級高級技師技師高級工中級工初級工人力資源構造分析技術人員專業(yè)構造與持證人員構造建安中專以上學歷占到了？%，大專以上文化程度的員工占到？，能否可以滿足企業(yè)開展需求

13、，但碩士以上學歷的？人，高中以下的卻占到了？%，人員素質整體上高低？學歷構造也高低？從長久來看，能否會成為建安開展的一個制約要素。假設是，急迫程度如何所以能否可以采取多種途徑來實現：如開辟通暢的招聘通道，加強員工的在崗培訓任務等。資料來源：人力資源部專業(yè)構造餅狀圖統(tǒng)計持證人員構造餅狀圖統(tǒng)計工程經理注冊建造師注冊平安工程師企業(yè)法律顧問注冊會計師土木機械財會經濟管理其他需求分析數據來源：調查詢卷 整體來看，建安員工的需求層次高低：能否存在著需求的分散性。多少員工仍停留在生理和平安的需求層次上。員工的需求偏向與建安的人員組成構造密不可分。對于年輕員工，更注重的是什么？而對于部分老員工，更為注重的是是

14、什么？ 要留意到，公司在實踐給員工提供的與員工的需求能否有一定差距。尤其在什么方面表現的尤為突出。 因此，建安頭需求在平衡員工各種需求矛盾中，找出合理的處理途徑來滿足員工不同層次的需求，減少差距，當前突出的問題就是如何設計合理的什么體系。需求折線圖統(tǒng)計人員士氣分析我非?？春霉镜拈_展前景 我為能在建安任務而感到驕傲 數據來源：調查詢卷 從以上問卷調查可以看出來，員工對企業(yè)的未來能否有自信心，？%的員工看好公司的開展前景。員工對企業(yè)的心思認同感強弱？到達了？，顯示出建安多年來傳承的企業(yè)開展動力-員工歸屬感的強弱？員工何種的態(tài)度，能否是生建安不斷朝著良性方向開展的重要保證.如何正確的引導員工的向上

15、朝氣，更大限制的發(fā)揚公司熱情文化的作用，促使員工的潛能發(fā)揚，是建安需求研討的課題。餅狀圖統(tǒng)計餅狀圖統(tǒng)計人員士氣分析員工稱心度我在公司內有個人開展與生長的時機 數據來源：調查詢卷 到目前為止，我覺得我在建安的開展很不錯大約有？的員工以為本人在公司有個人開展和生長的時機。 這是與建安的穩(wěn)定開展密不可分的,為員工提供了更多的個人開展和生長的時機。 與生長時機的存在相對應，？%員工較為稱心本人在公司的開展。 在訪談中我們亦了解到，員工對于本人的開展通道能否迷茫，對未來的職業(yè)開展能否存在著憂慮。 建安在未來該當規(guī)范員工的職業(yè)化開展，對員工的職業(yè)生涯進展合理規(guī)劃，開辟順應不同員工的多條職業(yè)開展通道，從而變

16、無序提升為有序提升。學歷構造餅狀圖統(tǒng)計職系構造餅狀圖統(tǒng)計人員忠實度我對建安在社會上的聲譽和位置很稱心 數據來源：調查詢卷員工對建安都有忠實感？%的員工以為對建安在社會上的聲譽和位置很稱心；？%的員工都對建安有著劇烈的忠實感。結合訪談的情況，員工能否表現出了劇烈的忠實度，如以為我穿著某公司任務裝去買東西，都覺得很滿足我們個人的生長是應該和公司公司共同生長的大河有水小河才干滿員工對企業(yè)的忠實和自信心能否推進了我們企業(yè)多年來的穩(wěn)步繼續(xù)開展和改制的順利進展，而且，員工的忠實度能否構成了公司宏大的凝聚力和向心力，為公司的進一步改革能否減少了阻力，提供了保證。 同時，員工的凝聚力有利于的企業(yè)文化建立順利展

17、開，建安抓住契機，填補企業(yè)文化建立薄弱這一環(huán)節(jié)學歷構造餅狀圖統(tǒng)計職系構造餅狀圖統(tǒng)計離任緣由分析數據來源：調查詢卷員工離任的緣由集中于幾個方面： 從訪談中，了解到員工的職業(yè)提升矛盾能否突出，能否短少提升通道，企業(yè)內部員工流動能否通暢。員工對于公司的薪酬政策能否存在不同看法，能否以為公司的薪酬中存在著內部不公平性。 建安在為內部員工發(fā)明時機方面能否欠缺，能否有在企業(yè)內部作為一項管理手段推行。 因此，從什么的角度來講，建安未來的人力資源任務應該在什么方面上多投入研討。餅狀圖統(tǒng)計20指點與被指點任務關系規(guī)定的內容調查要點內容領導者對被領導者被領導者對領導者1崗位責任（包括崗位目標責任、主要工作內容和權

18、限）制定職責規(guī)定要明確可檢查評價檢查理解和掌握是否正確授權不授責對職責的理解準確、深刻按要求認真負責的完成盡職盡責，職責權對等2工作計劃制定、布置和執(zhí)行必須布置工作計劃任務計劃必須明確、科學、可行不布置不可執(zhí)行的計劃必須接受計劃任務準確理解，不明白可以致疑盡職盡責，千方百計完成3業(yè)務指揮和請示不越級請示及時反映例外問題不越級請示及時反映例外問題4工作檢查和匯報定期檢查或抽查越級檢查，掌握情況任何時候對每個部下工作情況不能失控無條件接受檢查越級反映問題及時、準確、真實匯報工作情況5過失糾正和工作指導對正確的做法及時給予肯定對錯誤的做法及時給予糾正對不會做的工作給予指導對正確的做法繼續(xù)堅持對錯誤的

19、做法及時糾正對不會做的工作請求支持6考核評價和結果處理考核必須認真嚴肅考核結果必須反饋給本人依據考核結果明確獎懲對教育后仍不稱職者堅決請求降職務或免職處理接受考核聽取反饋，認真反省不得再犯同樣差錯依據考核結果制定自我能力開發(fā)計劃7工作改善組織指導開展經營創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善積極開展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議8互相尊重，消除隔閡尊重部下人格和隱私權主動消除隔閡尊重領導人格和隱私權互相理解，消除隔閡21組織問題調查表序問題點存在程度備注無較小一般較大很大1目標混亂而不明確月初憑感覺下達，依據不足，無共識，分解不到位，過分強調細節(jié)控制。2權限過分集中內部核決權限不清楚，因利潤、費用指標未下達

20、，基本上權力都在老板3權限過分分散4有關部門缺乏協調因工作內容設定混亂，流程憑經驗，相關節(jié)點的邊際責任和制度不清楚。5缺乏必要的監(jiān)督與制約因“由上至下，由下至上系統(tǒng)”不健全，缺乏整體布局，過分注重細節(jié)，致使重復問題重復出現，內部矛盾突出6職責不明組織結構不合理，導致職責歸屬混亂7有責無權尤其是中層管理人員，比如與先助理之間8主管人員的工作負荷太重9職務重疊比如銷售內勤和銷售統(tǒng)計10信息不暢沒有信息管理系統(tǒng)，也沒有相關制度11工作指派不合理工作重復指派，比如老板和助理對技術支持的工作安排22序問題點存在程度備注無較小一般較大很大12推諉扯皮職責不清，流程混亂，遇到能夠下決定的越來越少13上級承辦

21、下級的事務因權力分配不合理，導致很多該下屬處理的事務經常上移14下級承辦上級的事務尤其在制度、建議等操作根本未執(zhí)行提審核環(huán)節(jié)15工作輕重倒置比如目標設定是基礎和關鍵，但現實確是緊盯日常是否達成。16獎懲不當過失性懲罰過大，且缺乏依據，極易引發(fā)勞動爭議。而考核卻未執(zhí)行，結果更談不上應用17干部搭配不當核心崗位主管應設置，但卻配置了過多的輔助崗位18用人不當從主管到基層用人不當現象嚴重，尤其在招聘中只是憑感覺在招聘，加上入職培訓不到位，留下大量隱患。19待遇不當絕大部分崗位的工資比例不合理，導致員工鉆空子20崗位設置不當行政人事本該合并，現實是分開，并設置多個崗位分擔相應事務總數組織問題非常突出，

22、已經威脅到企業(yè)正常運行。續(xù)表-1 人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求方案、招聘選擇人員并進展有效組織、考核績效支付報酬并進展有效鼓勵、結合組織與個人需求進展有效開發(fā)以便實現最優(yōu)組織績效的全過程，是“以人為本思想在組織中的詳細運用。 企業(yè)人力資源管理的目的是實現人力資本的增值，即使員工做好任務，提升才干，實現職業(yè)生涯的不斷開展。企業(yè)要實現人力資本的增值，就需求做好人才的選、用、育、留等任務；有效的開展招聘管理、調配管理、考核管理、薪酬管理、培訓管理、提升管理等。招聘管理提升管理調配管理考核管理 薪酬管理培訓管理人力資本增值職業(yè)開展才干提升做好任務育用留選 因此，我們的診斷將從以下

23、六個方面展開：人力資源部門職能評價、人力資源規(guī)劃與招聘體系評價、考核體系評價、薪酬體系評價、培訓體系評價以及職業(yè)生涯規(guī)劃體系評價。人力資源管理診斷分析診斷模型人力資源部門職能分析思緒 企業(yè)人力資源管理不但是人力資源部門的責任，也是全體管理者及全體員工的責任。人力資源管理部門的一項根本義務是：如何推進、協助企業(yè)的各層管理者及全體員工承當人力資源開發(fā)和管理的責任。 在前期調研過程中，了解到建安06年改制勝利，正處在從傳統(tǒng)國有企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉變，現有的人力資源管理根底還非常薄弱，因此，將經過勝利企業(yè)的人力資源管理方式作為此次診斷的標竿，以協助某建安公司了解人力資源體系的根本框架，為以后

24、改良完善現有管理提供根據?；诖?，對建安的人力資源管理部門職能的診斷從以下三方面展開： 人力資源部門的角色與定位 人力資源管理者的素質 人力資源管理方式人力資源規(guī)劃與招聘明晰的招聘方案招聘方案具有較強的統(tǒng)籌性.充分思索到企業(yè)中長期的人次需求有效的招聘渠道規(guī)范的操作流程規(guī)范的面試流程較高的面試技巧，明確招聘者任職資歷高效的部門協同.招聘過程中，人力資源部和用人部門責任明晰.規(guī)范科學的試用期考核與輔導機制有保證的人才質量最正確招聘管理閱歷特點：績效考評體系：績效管理模型績效管理是指經過設定組織目的，運用一系列的管理手段對組織運轉效率和結果進展控制和掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理?？冃Ч芾淼牡谝灰缶褪遣粩嗵嵘M織和員工的績效。完好的績效管理由績效方案、績效輔導、績效診斷、績效評價、績效反響幾個部分構成。從組織層面來說，表現為績效管理循環(huán)，來引導員工實現組織績效目的和提升組織績效程度；從個人層面來講，表現為不斷提升的績效改良循環(huán)，經過員工和主管的共同參與，經過績效輔導，檢查等幾個環(huán)節(jié)實現員工技藝的不斷提高和績效的不斷提升。方案實施輔導檢查報酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目的輔導改良檢查績效改良循環(huán)實施輔導檢查報酬方案績效管理的合理了解一套完善的績效管理體制該當能針對不同對象采取個性化的績效管理方式?？冃Ч芾淼闹行哪康闹恍鑳蓚€：經過績效評價