如何處理溝通困難

1、處理溝通困難什么是溝通困難？ 您在和一位同事爭(zhēng)論，為什么他總是對(duì)您的觀點(diǎn)持反對(duì)意見。您的兩位員工在開會(huì)時(shí)總是互相言語攻擊。您的老板經(jīng)常諷刺挖苦您和其他管理人員。一位客戶經(jīng)常向您的團(tuán)隊(duì)提出無理要求。這些情況均屬于溝通困難。如果您對(duì)這些事置之不理，那么它們將造成令人不快的后果，使同事間關(guān)系緊張，無謂地浪費(fèi)時(shí)間，還會(huì)使工作業(yè)績(jī)下降?？朔袆?dòng)障礙 在處理溝通困難的過程中，會(huì)遇到一些障礙，這使您可能不愿意面對(duì)這些溝通困難。下表列舉出了一些障礙，并給出了克服方法，以便您能夠更有效地處理溝通困難。障礙 克服方法 害怕人際沖突要明白雖然沖突令人不快，但它是生活的一部分。應(yīng)著眼于解決沖突所帶來的積極影響。沒有意

2、識(shí)到自己與某個(gè)同事之間存在矛盾留心工作環(huán)境中人際關(guān)系的狀況?？纯从心男╆P(guān)系緊張、令人沮喪或者嚴(yán)重影響了工作效率。思考這些關(guān)系是否是由于溝通困難造成的。認(rèn)為溝通困難是他人的過錯(cuò)承認(rèn)自己在溝通困難中應(yīng)負(fù)的責(zé)任。思考可以采取什么措施來改善這種狀況。堅(jiān)信即使自己盡力改善現(xiàn)狀，對(duì)方也不會(huì)做任何改變提醒自己，不要試圖去改變他人，要改變的是彼此間溝通的方式。您可以通過改變自己的行為來達(dá)到目的。安于現(xiàn)狀，不愿意承擔(dān)情況改變所帶來的結(jié)果對(duì)解決溝通困難所存在的風(fēng)險(xiǎn)和改善狀況所帶來的好處進(jìn)行權(quán)衡，看是否值得。如果答案是肯定的，那么就制定計(jì)劃，然后實(shí)施。認(rèn)為問題會(huì)自行消失提醒自己大多數(shù)問題是不會(huì)自行消失的。盡管處理溝

3、通困難將面臨許多挑戰(zhàn)，但必須對(duì)需要處理的情況有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，并采取迅速而有效的措施。否則，溝通困難可能逐步升級(jí)，以至于破壞大家的工作關(guān)系，降低團(tuán)隊(duì)或單位的整體工作表現(xiàn)。處理溝通困難具有的好處 盡管處理溝通困難將面臨許多挑戰(zhàn)，但權(quán)衡得失，付出的努力還是值得的。在了解了如何處理這些難題后，您會(huì)發(fā)現(xiàn)：艱難的談話變得易于處理由于您的努力，這些情況沒有演化為危機(jī)您參與的談話更富成效感覺自己應(yīng)對(duì)棘手情況時(shí)游刃有余，同時(shí)還有更加強(qiáng)烈的自尊感與他人的工作關(guān)系加強(qiáng)了改進(jìn)是 可行的 處理溝通困難需要進(jìn)行大量的工作和實(shí)踐。但只要努力，您一定能夠 勝任此重要的管理職責(zé)。為此，您需要：了解溝通困難中每個(gè)人所起的作用確

4、定哪些溝通困難需要干預(yù)，哪些可置之不理掌握溝通困難中的事實(shí)發(fā)覺由溝通困難所引發(fā)的情緒澄清溝通困難可能引發(fā)的對(duì)自我形象的顧慮探索解決問題的各種途徑，然后執(zhí)行其中的最佳方案作為一名管理人員，您還需要懂得如何處理下屬間的溝通困難。另請(qǐng)參見 HYPERLINK javascript:openPage(./steps/step2.htm); 改善沖突處理方式的步驟、 HYPERLINK javascript:openPage(./steps/step1.htm); 處理溝通困難的步驟和在線文章：“ HYPERLINK /file.php/41/moddata/scorm/48/resrcs/intera

5、ct/U0001C.pdf t _blank How to Handle Difficult Behaviors”。其余核心概念將詳細(xì)探討這些主題，并提供一些重要指導(dǎo)，幫助您巧妙地處理工作中遇到的溝通問題。什么原因?qū)е聹贤ɡщy？ 工作中產(chǎn)生溝通困難的原因多種多樣，但是所有原因都與人和人之間的差異有關(guān)。以下列舉了一些例子。立場(chǎng)和利益的差異 通常，當(dāng)兩個(gè)具有不同立場(chǎng)（職位）和利益（愿望）的人在考慮某個(gè)問題 時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生溝通困難。請(qǐng)看以下示例，此例中的問題涉及到休假時(shí)間：您管理著幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。蘭德爾是其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，相對(duì)而言來公司的時(shí)間不長(zhǎng)。他向您抱怨說，自己的假期比其他團(tuán)隊(duì)的

6、領(lǐng)導(dǎo)要短。在休假時(shí)間問題上，您和蘭德爾的立場(chǎng)不同，關(guān)心的問題也不一樣，如下表所示。蘭德爾 您 立場(chǎng)（職位）“我應(yīng)該享有和其他團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)同樣的假期待遇?！薄肮ぷ鲿r(shí)間足夠長(zhǎng)以后，你就可以享有和其他團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)同樣的假期待遇。”利益（愿望）“我希望被公平對(duì)待?！薄拔蚁Ｍ銏?jiān)持完成這個(gè)大型軟件實(shí)施任務(wù)?！碑?dāng)兩個(gè)具有不同立場(chǎng)或利益的人聚在一起時(shí)，他們之間的關(guān)系會(huì)變得緊張，矛盾也會(huì)進(jìn)一步激化。在艱難的交談中對(duì)雙方利益關(guān)注得越多，就越有可能找到一個(gè)至少能部分滿足雙方利益要求的創(chuàng)造性的解決辦法。例如，在本例中，您可提議讓蘭德爾多享受一周的假期，但需要分為多個(gè)長(zhǎng)周末，而不是連續(xù)休息一周。這樣，蘭德爾會(huì)覺得自己受到了公

7、平對(duì)待，而您也確保了他不會(huì)離開項(xiàng)目太久?？捶?、動(dòng)機(jī)和方式的差異 對(duì)于特定問題，除了立場(chǎng)和利益方面的差異外，其他方面的差異也會(huì)導(dǎo)致溝通困難。下表提供了一些示例。差異 示例 把握重點(diǎn)您認(rèn)為管理層下達(dá)的指示比團(tuán)隊(duì)成員如何執(zhí)行這些指示更重要。動(dòng)機(jī)和意圖您的動(dòng)機(jī)是質(zhì)量，而其他人的動(dòng)機(jī)卻是個(gè)人成就。工作方式您喜歡一次處理完所有問題，而您的主管卻更愿意逐個(gè)處理問題。溝通方式您喜歡以書面形式了解問題的最新進(jìn)展情況，而您的員工卻覺得非正式交談更為便捷。生活經(jīng)歷和文化背景的差異 兩個(gè)人在文化背景、教育和工作經(jīng)歷、性別、年齡和種族方面的差異，也同樣能在工作中引發(fā)誤解和關(guān)系緊張。每個(gè)人的整個(gè)生活經(jīng)歷決定了其世界觀以及

8、對(duì)他人的期望。當(dāng)兩個(gè)背景和經(jīng)歷迥異的人共事時(shí)，工作中的任何問題都有可能造成沖突。請(qǐng)看以下示例：斯特拉經(jīng)理 61 歲了，負(fù)責(zé)一個(gè)網(wǎng)站開發(fā)項(xiàng)目。隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，斯特拉隱約開始感覺到，一些團(tuán)隊(duì)成員對(duì)她提出的項(xiàng)目管理建議沒有給予足夠的重視。一天，她無意中聽到一個(gè)年輕的成員對(duì)其他人說，“你不能指望一個(gè)快要退休的人真正理解網(wǎng)絡(luò)?！痹诒纠校挲g差距造成年輕成員對(duì)斯特拉管理網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的能力持懷疑態(tài)度，所以他們不完全接受斯特拉的領(lǐng)導(dǎo)，或者對(duì)她的項(xiàng)目管理知識(shí)不太認(rèn)可。除非扭轉(zhuǎn)這種槽糕的局面，否則斯特拉可能無法有效地領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。員工之間的溝通困難 溝通困難可能由多個(gè)成員間的差異引發(fā)。也可能在任意兩個(gè)人之間產(chǎn)生

9、，如主管與下屬、兩個(gè)同事或一個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)的幾個(gè)成員。如果兩個(gè)下屬之間出現(xiàn)了這種情況，例如，幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員不斷為各自的責(zé)任爭(zhēng)吵不休，或者某個(gè)成員抱怨團(tuán)隊(duì)里有人濫竽充數(shù)，這時(shí)您就得迅速采取措施。否則，團(tuán)隊(duì)的工作效率將大幅下降。請(qǐng)思考您在當(dāng)前職位上遇到的最棘手的溝通困難。涉及到了哪些方面的差異？對(duì)于手頭的問題，您如何對(duì)您的 立場(chǎng)和利益進(jìn)行定位？另請(qǐng)參見 HYPERLINK javascript:openPage(./tools/mi01.htm); 查找困難源工作表。處理溝通困難，還是順其自然？ 處理溝通困難需要時(shí)間、耐心和精力。因此，在著手準(zhǔn)備解決棘手問題之前，先仔細(xì)思考各方面因素將使您事半功倍。

10、您的首要目標(biāo)是要將時(shí)間和精力明智地投入到那些最易見效的難題中。自問實(shí)際沖突是否因您而起 有時(shí)候，您和他人之間的溝通困難更多地源于您自己，而非您和對(duì)方的關(guān)系使然。如果是這種情況，那么就溝通進(jìn)行討論于事無補(bǔ)。例如，假設(shè)您總是替幾個(gè)下屬承擔(dān)問題，而不是幫助他們學(xué)習(xí)如何自己解決問題。那么，您會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的工作時(shí)間越來越長(zhǎng)，而實(shí)際管理工作卻越積越多。您開始感覺到了壓力，并對(duì)這些員工感到不滿。進(jìn)行一次開誠布公的討論，能否緩解這些溝通困難？如果您替下屬處理問題的理由是，若讓下屬自行解決，怕別人認(rèn)為自己無能或?qū)ο聦倮淠疅o情，那么答案可能是否定的。不要和員工進(jìn)行漫長(zhǎng)、費(fèi)時(shí)且氣氛緊張的討論，相反，您應(yīng)該認(rèn)真審視自

11、己極力替員工處理問題背后的真實(shí)動(dòng)機(jī)，并提醒自己委派是一項(xiàng)重要的管理技能。在本例中，轉(zhuǎn)變自己在工作委派方面的態(tài)度和行為可能比討論這些問題更有助于改善同員工之間的關(guān)系。而且，花費(fèi)的時(shí)間和精力更少。審視自己的動(dòng)機(jī) 對(duì)于某些溝通困難，您可能很想干脆任由自己感情用事?！爱吘?，”您可能這樣安慰自己，“至少我做了一些努力 來處理這些問題。”但是在您發(fā)泄之前，請(qǐng)問問自己，您真的只是為了尋求短期的情感安慰，還是盡可能從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮問題。將自己的不良情緒發(fā)泄到長(zhǎng)久以來不滿意的員工身上，可能會(huì)讓您獲得暫時(shí)的安慰，甚至?xí)仁惯@名員工在短期內(nèi)改變自己的行為方式。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，您可能在此發(fā)泄過程中留下隱患，對(duì)彼此間的關(guān)系產(chǎn)生不

12、良影響。確定重要關(guān)系 努力培養(yǎng)積極的工作關(guān)系當(dāng)然是件好事。但是這些工作關(guān)系的重要性卻有很大的區(qū)別。在確定是否要處理某溝通困難時(shí)，請(qǐng)考慮一下您與此人關(guān)系的重要程度。還請(qǐng)考慮這個(gè)關(guān)系是長(zhǎng)期關(guān)系還是短期關(guān)系以及利益相關(guān)性有多高。例如：重要關(guān)系：由于工作方式不同，您和主管助理產(chǎn)生了矛盾，但是在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間里您還要天天和他打交道，處理一些重要的事情，那么這個(gè)關(guān)系是一個(gè)高優(yōu)先級(jí)的關(guān)系。您要尋找和他周旋的辦法。不太重要的關(guān)系：在一個(gè)一次性的短期項(xiàng)目中，您與團(tuán)隊(duì)的一名成員產(chǎn)生矛盾，那么您沒有必要花時(shí)間和精力去改善彼此間的關(guān)系。畢竟，項(xiàng)目結(jié)束后，您很可能不再和他一起從事此類利益高度相關(guān)的工作?？紤]改進(jìn)的可能

13、性 假設(shè)您和某個(gè)人之間的關(guān)系比較緊張，而此人愛感情用事，或者此人長(zhǎng)期以來在很多事情上與許多人的關(guān)系都不融洽。例如：您的新上司脾氣暴躁，一觸即發(fā)，而且您了解到您的前任都是工作不到三個(gè)月就離開了公司。有一個(gè)員工非常愛搞惡作劇，經(jīng)常讓別人難堪，即使您多次嘗試將他調(diào)到其他團(tuán)隊(duì)，他仍屢教不改。一位同事遇到了難以處理的個(gè)人問題，已經(jīng)影響到其正常工作，也影響到與跨職能項(xiàng)目中其他同事之間的合作，而且該同事沒有任何要尋求幫助的跡象。對(duì)于這些示例，關(guān)系得到改善的機(jī)會(huì)很渺茫。而您要做的就是采取其他措施，例如：尋求向組織中易相處的其他人匯報(bào)，如果必須和這個(gè)不可救藥的上司打交道，可以選擇離開公司。如果您不想放棄這份工作

14、，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到這種情況非自己的能力所能解決，而且也不屬于自己的職責(zé)范圍。這時(shí)，可以考慮向公司中負(fù)責(zé)處理此類問題的人員尋求幫助，如人力資源部或其他專業(yè)人員。對(duì)那些不尊重他人的員工正式提出自律要求，如果這些措施不起作用的話，可將其開除。如果您選擇了這種處理方式，請(qǐng)確保按照公司的有關(guān)政策來記錄員工的不良表現(xiàn)或行為以及解雇員工。另請(qǐng)參見 Harvard ManageMentor 主題 解雇員工。想辦法避免與深陷麻煩、無法履行工作職責(zé)的同事一起承擔(dān)項(xiàng)目。如果為了完成一個(gè)特定項(xiàng)目而組建一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，您的這位同事加入了，請(qǐng)考慮您是否需要加入。如果您的加入無關(guān)緊要，那么就不要加入。這些措施都需要您能夠?qū)⒋祟悊栴}和

15、與之有關(guān)的情緒拋開，并接受關(guān)系本身無法改善這一事實(shí)。不管您在處理溝通困難時(shí)采用何種標(biāo)準(zhǔn)來面對(duì)他人，請(qǐng)記住您無法強(qiáng)迫他人改變其態(tài)度或行為。您所能做的只是通過改變自己 的行為方式以及與對(duì)方的溝通方法，來嘗試改善彼此間的關(guān)系。另請(qǐng)參見 HYPERLINK javascript:openPage(./tips/letting.htm); 任溝通困難自生自滅的技巧和 HYPERLINK javascript:openPage(./tools/mi02.htm); 用于決定是否處理溝通困難的工作表。對(duì)于那些您覺得值得處理的溝通困難，您需要掌握一些技巧，以獲悉這些情況背后的事實(shí)，了解由此產(chǎn)生的情緒問題，并應(yīng)

16、對(duì)通常隨之而來的對(duì)自我形象的擔(dān)心。下面的三個(gè)核心概念將對(duì)這些技巧進(jìn)行更詳細(xì)的介紹。評(píng)估事實(shí) 在任何溝通困難中，兩個(gè)當(dāng)事人都是從各自的角度看待其中所包含的事實(shí)。為了著手解決溝通困難，您需要通過坦誠的交流，全面了解這些事實(shí)。任何事情都具有兩面性 您可能對(duì)這樣一句話非常熟悉：任何事情都具有兩面性。溝通困難也同樣如此，雙方當(dāng)事人都是根據(jù)對(duì)自己而言很重要的一系列事實(shí)來看待問題的。為了給解決問題打下良好的基礎(chǔ)，每個(gè)人都需要了解哪些事實(shí)會(huì)影響對(duì)方的觀點(diǎn)。這需要雙方進(jìn)行溝通。以下指導(dǎo)原則對(duì)您會(huì)有所幫助。另請(qǐng)參見 HYPERLINK javascript:openPage(./steps/step3.htm);

17、 積極聆聽的步驟和 HYPERLINK javascript:openPage(./tips/listenin.htm); 有效聆聽的技巧。交換對(duì)相關(guān)情況的看法 假設(shè)莎倫是您的一位下屬，她老是晚提交項(xiàng)目報(bào)告，即使您多次提出批評(píng)并強(qiáng)調(diào)必須按時(shí)提交報(bào)告，仍無濟(jì)于事。而且，您批評(píng)和強(qiáng)調(diào)的次數(shù)越多，莎倫就越為惱火。要了解事實(shí)真相，雙方需要交換看法，包括此問題對(duì)各自的影響：您：每次你晚交報(bào)告，我就得做大量的額外工作來彌補(bǔ)。我不得不花兩小時(shí)的時(shí)間來親自填寫文書。還必須向其他團(tuán)隊(duì)成員解釋，他們需要的信息將晚些才能提供。這會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度延期。（這些就是您所感知的事實(shí)。） 莎倫：最近有大量的新原型需要評(píng)估，

18、而且它們?nèi)加袉栴}，所以我的壓力確實(shí)特別大。為了完成項(xiàng)目報(bào)告，我已經(jīng)竭盡全力了。你老是批評(píng)我報(bào)告交晚了，這讓我覺得您根本就不關(guān)心原型處理得怎么樣。（這些就是莎倫的感受。） 解釋您的印象從何而來 思考是哪些因素造成您這樣看待問題。根據(jù)您掌握的信息，結(jié)合您以前的經(jīng)驗(yàn)，再加上對(duì)重點(diǎn)的認(rèn)定，做一個(gè)綜合考慮。然后和對(duì)方分享，并要求他們也這么做。例如：您：上一次我在管理一個(gè)復(fù)雜程度相仿的項(xiàng)目時(shí)，當(dāng)我們不再每周向每個(gè)人通報(bào)最新情況后，在實(shí)施過程中遇到了很大麻煩。（分享以前的經(jīng)驗(yàn)）這使我很擔(dān)心，因?yàn)槲易罱吹揭黄恼?，指出團(tuán)隊(duì)成員間缺乏溝通經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。（分享信息）在我看來，如果不能成功完成項(xiàng)目，那么我

19、們將沒有機(jī)會(huì)打入新的目標(biāo)市場(chǎng)。（分享對(duì)重點(diǎn)的認(rèn)定） 莎倫：CEO 最近的講話讓我意識(shí)到，我們必須得加快產(chǎn)品原型的開發(fā)進(jìn)度。（分享信息和對(duì)重點(diǎn)的認(rèn)定）根據(jù)我去年的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，要在填寫文書和完成實(shí)際工作之間做出選擇的話，最好還是集中精力處理實(shí)際工作。文書工作總是可以稍后再做的。（分享以前的經(jīng)驗(yàn)） 通過分享信息、經(jīng)驗(yàn)和對(duì)重點(diǎn)的認(rèn)定，您和對(duì)方慢慢開始相互理解，這對(duì)于問題的解決將起到至關(guān)重要的作用。發(fā)現(xiàn)自己的意圖 在和對(duì)方就溝通困難進(jìn)行交流時(shí)，要說明自己的意圖。例如：您：我一直努力，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都能按時(shí)收到完成自己所負(fù)責(zé)工作所需的信息。這是保證整個(gè)項(xiàng)目按計(jì)劃完成的唯一途徑。莎倫：我認(rèn)為通過加速產(chǎn)

20、品原型的開發(fā)進(jìn)度，我們就能夠防止在產(chǎn)品開發(fā)初期階段出現(xiàn)瓶頸問題。如果一開始就出現(xiàn)延遲的話，那么后期就會(huì)麻煩不斷，以至整個(gè)項(xiàng)目將不能如期完成。只要將兩個(gè)人的意圖進(jìn)行比較，您會(huì)發(fā)現(xiàn)（在本例中），你們倆的目標(biāo)和對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的判定基本一致。您至少會(huì)覺得，即使大家的意圖不盡相同，但卻都值得稱贊。不論是哪種情況，雙方可能都會(huì)認(rèn)為對(duì)方并不是在故意刁難。承認(rèn)自己對(duì)問題應(yīng)負(fù)的責(zé)任 大多數(shù)溝通困難的產(chǎn)生，并不是一個(gè)人的錯(cuò)，問題雙方都有不可推卸的責(zé)任。為使雙方都認(rèn)識(shí)到解決問題是大家的共同責(zé)任，就要坦白地承認(rèn)自己對(duì)該問題應(yīng)負(fù)的責(zé)任。并要求對(duì)方也這么做。例如：您：我想，因?yàn)槲依吓u(píng)你報(bào)告交晚了，這讓你覺得我對(duì)原型開發(fā)過程

21、毫不關(guān)心。莎倫：我可以看出來，由于我耽誤了項(xiàng)目更新，這讓您對(duì)整個(gè)項(xiàng)目能否按期完成產(chǎn)生了懷疑。在了解事實(shí)的過程中，您還需要關(guān)注溝通困難背后隱藏的情緒，以及解決難題時(shí)所引發(fā)的自我形象顧慮。另請(qǐng)參見 HYPERLINK javascript:openPage(./tools/mi03.htm); 感知與行為評(píng)估表。分辨不同的情緒 溝通困難會(huì)激發(fā)當(dāng)事人內(nèi)心強(qiáng)烈的情緒。但是，這些情緒因人而異，即使是同一溝通困難的雙方，情緒也可能千差萬別。在處理與他人之間的一系列溝通問題時(shí)，您和對(duì)方均需要分辨并表達(dá)自己的情緒。壓抑情緒的代價(jià) 如果在艱難的交談中情緒一直被忽視或壓抑，那么它們將會(huì)通過其他途徑釋放出來，如身體

22、姿勢(shì)、面部表情和長(zhǎng)時(shí)間的沉默。而且還會(huì)影響到參與者相互間的傾聽。當(dāng)這種情緒發(fā)展到非常強(qiáng)烈的程度時(shí)，當(dāng)事人就會(huì)采取相互回避的做法，因?yàn)檫@種壓抑的情緒真是太可怕了。但是表達(dá)自己的感受不僅僅是宣泄了事。在處理溝通困難時(shí)，應(yīng)該怎樣分辨和有效地表達(dá)自己的情緒呢？下列步驟會(huì)對(duì)您有所幫助。1. 分辨自己的情緒。 有時(shí)，之所以需要分辨自己的情緒，是因?yàn)闇贤ɡщy非常棘手的緣故。首先，您可能覺得辨別自己的情緒是件困難的事。如果是這樣，那么請(qǐng)參考以下關(guān)于消極情緒的詞匯，然后創(chuàng)造出自己的“情緒詞匯”：急躁沮喪生氣惱火嫉妒失望憤怒害怕焦慮憂傷羞愧憂慮抵觸嘲弄懷疑背叛傷害困惑混亂缺乏自信孤獨(dú)窘迫膽怯緊張如果您在與他人進(jìn)行

23、不甚融洽的交談時(shí)，用其他言詞來掩蓋真實(shí)情緒，那么您的情緒也很難辨明。下表給出了一些示例。如果您說： 那么您是在： 您的情緒可能如下： “這個(gè)方案可以讓你在預(yù)算范圍內(nèi)完成任務(wù)?！辈萋实亟鉀Q問題擔(dān)心后續(xù)項(xiàng)目得不到資金支持“真讓人難以置信，你這么冷漠?！泵枋鰧?duì)方的性格覺得對(duì)方好像對(duì)工作未盡心盡力，對(duì)此感到失望“你本該在會(huì)議上支持我的提議?！睂?duì)同事的預(yù)期行為做出判斷感到被您本以為會(huì)支持自己的同事背叛了“你為什么對(duì)我關(guān)于新戰(zhàn)略的備忘錄置之不理？”猜測(cè)別人的意圖懷疑自己的領(lǐng)導(dǎo)能力通過擴(kuò)充情緒詞匯和探究隱藏的情緒，您可以更容易地分辨自己在溝通困難中所具有的情緒。2. 反思破壞性情緒。 您感受到某種情緒并不意

24、味著您不能改變這種情緒。通過細(xì)致的思考，您可以最大程度地緩解甚至消除破壞性情緒。請(qǐng)考慮以下技巧：探察對(duì)方的意圖及事實(shí)。如果您發(fā)現(xiàn)，某位員工不參加每周例會(huì)是出于良好的初衷而且有合理的理由，那么您的火氣可能會(huì)消失得無影無蹤。檢查自己對(duì)問題應(yīng)負(fù)的責(zé)任。如果您意識(shí)到自己曾建議員工將更多精力放在完成項(xiàng)目，而不是填寫文書上，那么您因報(bào)告晚交而產(chǎn)生的沮喪情緒可能會(huì)緩解不少。思考是什么假設(shè)引發(fā)了您的情緒。如果您發(fā)現(xiàn)自己誤以為同事會(huì)像您一樣重視產(chǎn)品質(zhì)量，那么您因該同事未按部就班地做好質(zhì)量控制工作而產(chǎn)生的氣憤情緒可能會(huì)得以緩解。如果情緒極具破壞性，請(qǐng)考慮通過反思和改變思考方式來緩和這種情緒。您將能夠更好地處理所遇

25、到的溝通困難。另請(qǐng)參見 HYPERLINK javascript:openPage(./tips/anger.htm); 管理憤怒的技巧。3. 表達(dá)自己的情緒。 在對(duì)破壞性情緒進(jìn)行反思后，請(qǐng)將遇到困難情況時(shí)的所思所想表達(dá)出來。您的目標(biāo)是將自己的情緒全盤托出，而不是評(píng)論或指責(zé)對(duì)方。例如：“我不清楚這樣是否有意義，但你忽視我的備忘錄，使我開始懷疑自己對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力。接著，我又開始擔(dān)心這個(gè)項(xiàng)目是否會(huì)以失敗告終。我發(fā)現(xiàn)自己越來越?jīng)]有信心領(lǐng)導(dǎo)大家繼續(xù)開展工作?！?. 請(qǐng)別人識(shí)別他們自己的情緒。 您可以幫助對(duì)方辨別并描述其情緒。例如：發(fā)掘線索?！澳阍?jīng)說希望得到提升。但現(xiàn)在我得到了這個(gè)項(xiàng)目，而你卻落

26、空了，我不知道你是否感到惱火?！碧岢鰡栴}?！俺酥?，還有其他什么事讓你煩惱嗎？”提出觀察結(jié)果?！澳銢]有直視我的雙眼。是不是感到很局促，不知該說些什么？”另請(qǐng)參見 HYPERLINK javascript:openPage(./tips/extra.htm); 處理令人異常沮喪行為的技巧和 HYPERLINK javascript:openPage(./tools/mi04.htm); 討論溝通困難評(píng)估表。表達(dá)情緒有助于處理溝通困難。但是您還需要探究在工作中遇到溝通困難時(shí)對(duì)所面臨危險(xiǎn)的顧慮。有關(guān)這方面的詳細(xì)信息，請(qǐng)參考下一個(gè)核心概念。處理有損自我形象的事情 在和他人討論溝通困難時(shí)，您可能會(huì)感到

27、，您對(duì)自身的認(rèn)知出現(xiàn)了動(dòng)搖。例如，假設(shè)有一個(gè)下屬說：“我沒有參加會(huì)議，是因?yàn)槲矣X得你根本就不在乎我的意見?！蹦鷮?duì)此的反應(yīng)就是，反問自己，“我可能真的不是一個(gè)合格的管理者?！睂?duì)大多數(shù)人來說，當(dāng)自我形象遭到質(zhì)疑時(shí)，都會(huì)感到緊張。在解決溝通困難時(shí)，雙方一定要處理好有關(guān)自我形象的感受。為什么呢？因?yàn)檫@些情緒會(huì)變得無法控制，從而使雙方無法就任何 主題進(jìn)行有效的探討。自我形象的來源 自我形象來源于許多不同方面的自我評(píng)價(jià)。這里僅舉幾個(gè)例子：“我是一名高效的管理者?！薄拔沂且粋€(gè)好人?！薄拔曳浅ｊP(guān)心員工?！薄拔抑铝τ诠镜某晒??！薄拔液苤艺\?！蹦赡苓€會(huì)繼續(xù)使用這些詞匯來評(píng)價(jià)自己，這一點(diǎn)毫不奇怪。畢竟，幾乎沒人

28、愿意用貶義詞來形容自己，如無能、冷漠或不忠等。為什么自我形象會(huì)受到威脅 盡管許多人都愿意用褒義詞來評(píng)價(jià)自己，但還是會(huì)以非此即彼 的態(tài)度來評(píng)價(jià)自己，如“我要么是忠誠的，要么是不忠誠的”、“我要么有同情心，要么很無情”等等。這種思考方式會(huì)帶來一些問題，致使人們不愿意容忍來自他人的批評(píng)和負(fù)面評(píng)價(jià)。例如，如果一位同事說，“你沒有支持我的提議，我真的非常失望”，您可能會(huì)得出這樣的結(jié)論，“如果我不支持他的意見，那么我就不是一個(gè)忠誠的人?！比绻麑⒆约憾ㄐ詾橐粋€(gè)不忠誠的人讓您難以接受，那么您會(huì)予以否認(rèn)，并反駁對(duì)方，說：“我的確 支持了你的提議，我不明白你為什么會(huì)這么想?！弊晕倚蜗笤獾劫|(zhì)疑時(shí)還會(huì)產(chǎn)生其他反應(yīng)，包

29、括：隱瞞真實(shí)想法，并采取隨波逐流、事不關(guān)己的態(tài)度，說“大家冷靜，我們一起制定一個(gè)精確的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程?！毕?qū)Ψ桨l(fā)動(dòng)反擊，“你是說我在撒謊嗎？！”干脆拒絕面對(duì)分歧或者持這樣的態(tài)度，“噢，誰知道發(fā)生了什么事？難道你昨天沒看時(shí)事通訊中湯姆的文章嗎？”所有這些反應(yīng)都不利于一個(gè)人認(rèn)真傾聽他人的負(fù)面評(píng)價(jià)，并進(jìn)行必要的改變來改善與他人的交流方式。處理有損自我形象的事情 有多種策略可幫助您有效處理對(duì)自我認(rèn)同的質(zhì)疑：了解您的自我形象。列出所有影響自我形象的假設(shè)。問問自己，其中哪些假設(shè)引發(fā)的情緒最為強(qiáng)烈。如果在艱難的談話中這些假設(shè)遭到質(zhì)疑，則極有可能激發(fā)您覺得自我形象受損的情緒。如果能預(yù)見到您可能會(huì)對(duì)有損自我形象的

30、這些假設(shè)產(chǎn)生焦慮或者抵觸情緒，那么當(dāng)它們真的產(chǎn)生時(shí)，您可以更好地控制這些情緒。采取“中庸”的態(tài)度。不再認(rèn)為自己要么 能力超群要么 平庸無能，而是提醒自己，您和其他人一樣都遠(yuǎn)不是如此簡(jiǎn)單。每個(gè)人都有積極的一面，也有消極的一面，沒有人始終是一個(gè)樣子。您可能在某些方面比較出色，而在其他方面卻不怎么突出。恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ钦J(rèn)為自己有長(zhǎng)有短。承認(rèn)自己的不足。承認(rèn)每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)誤。而且每個(gè)人都有很復(fù)雜的動(dòng)機(jī)。例如，為了加速項(xiàng)目的進(jìn)展，您很想將已經(jīng)分配給一位員工的任務(wù)收回，因?yàn)槟X得該員工似乎不能按時(shí)完成該任務(wù)。但是您心里很清楚，這樣一來，甚至無需與員工進(jìn)行不愉快的討論，您的失望情緒就會(huì)表現(xiàn)出來。因此，您有很好的

31、動(dòng)機(jī)也有不太好的動(dòng)機(jī)。幫助他人處理有損形象的事情 正像您在遇到溝通困難時(shí)需要處理有損自我形象的事情一樣，對(duì)方也有同樣的需要。您可通過明確提出這個(gè)問題，幫助對(duì)方消除對(duì)自我形象的擔(dān)憂。例如：承認(rèn)自己的自我形象顧慮：“我對(duì)別人對(duì)我領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的批評(píng)很敏感。但是，我知道我需要你的反饋意見。所以要是我有少許抵觸情緒的話，請(qǐng)多多包涵?！蓖ㄟ^坦率承認(rèn)自己有自我形象顧慮，可使對(duì)方更易將其顧慮也表達(dá)出來。提出有關(guān)自我形象的問題：“我感覺這種情況與你是否參加這個(gè)項(xiàng)目有關(guān)。你是怎樣看待這個(gè)問題的？”將對(duì)方看作普通人：提醒自己他們會(huì)犯錯(cuò)誤，動(dòng)機(jī)也很復(fù)雜。以“中庸”的態(tài)度評(píng)價(jià)對(duì)方。例如，心里時(shí)刻牢記他們既不是無所不能，也不

32、是一無是處，既不是對(duì)項(xiàng)目投入了全部的關(guān)注，也不是毫不關(guān)心，等等。通過承認(rèn)自我形象顧慮，并幫助他人處理這方面的事情，你們可以更輕松地討論效率低下的行為，并進(jìn)行改進(jìn)，以提高溝通質(zhì)量。另請(qǐng)參見 HYPERLINK javascript:openPage(./tips/tension.htm); 艱難對(duì)話中消除緊張情緒的技巧。解決問題 您已經(jīng)與他人就困擾彼此間工作關(guān)系的溝通困難進(jìn)行了一些初步的討論。而且雙方都希望改變這種局面?，F(xiàn)在，時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，是該專門討論如何解決問題的時(shí)候了。有多種方式可以展開討論。下面這些方法可幫助您制定一個(gè)長(zhǎng)久的解決方案，而非一次性的臨時(shí)解決措施。繼續(xù)卓有成效地框定問題 就像討

33、論雙方之間存在的溝通困難一樣，請(qǐng)繼續(xù)卓有成效地框定問題。下表對(duì)照列出了一些有效和無效的框定問題的原則，并給出了例子?？蚨▎栴}的原則 應(yīng)該說什么 不應(yīng)說什么 當(dāng)雙方存在差異時(shí)，表明不同意見，而不是性格缺陷?！碍?，你好像一直在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目費(fèi)用不能超出預(yù)算。而我始終認(rèn)為最重要的是按時(shí)完成階段性任務(wù)。”“瓊，你好像根本不關(guān)心項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行。你總是不能按時(shí)完成既定的階段性任務(wù)?！标P(guān)注看法，不對(duì)真相進(jìn)行推測(cè)?！袄?，我認(rèn)為達(dá)到既定的質(zhì)量水平就意味著報(bào)告中不能有任何錯(cuò)誤?！薄袄?，我們的目標(biāo)是編寫的報(bào)告中不能有任何錯(cuò)誤。這就是高質(zhì)量應(yīng)具有的水準(zhǔn)?！睆?qiáng)調(diào)自己的責(zé)任，不要指責(zé)對(duì)方?！吧?，在這個(gè)問題上我也有責(zé)任

34、，沒有讓你明白我優(yōu)先考慮的事情?！薄吧愀揪蜎]有意識(shí)到采用正確的建議書格式的重要性?！北磉_(dá)自己的感受，不要譴責(zé)對(duì)方?！氨说?，在你沒有兌現(xiàn)自己對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所做的承諾時(shí)，我感到很失望?！薄氨说?，你真的讓我很生氣，你總是兌現(xiàn)不了自己的承諾，讓我感覺你根本靠不住?！眻?jiān)持分享與聆聽 在交談過程中，不斷與對(duì)方分享自己的觀點(diǎn)，并聆聽和理解對(duì)方的看法?？梢圆捎靡韵伦龇ǎ悍窒恚赫f出那些影響自己對(duì)問題的看法的個(gè)人經(jīng)歷、動(dòng)機(jī)和情緒。重申自己改善關(guān)系的決心。明確說明自己在處理溝通困難的過程中，將對(duì)方視為自己的合作伙伴。聆聽：詢問對(duì)方問題，收集更多的有關(guān)對(duì)方個(gè)人經(jīng)歷、動(dòng)機(jī)、情緒和觀點(diǎn)的信息。用自己的話進(jìn)行解釋以確定

35、理解了所聽到的內(nèi)容。確認(rèn)所聽到的任何譴責(zé)或批評(píng)背后的情緒。分享和聆聽的目的是為了全面了解雙方是如何陷入困境的。另請(qǐng)參見 HYPERLINK javascript:openPage(./steps/step3.htm); 積極聆聽的步驟和 HYPERLINK javascript:openPage(./tips/listenin.htm); 有效聆聽的技巧。為求變革而制定行動(dòng)計(jì)劃 要制定有效的變革計(jì)劃，需要找出可以滿足雙方不同利害關(guān)系和利益要求的解決方案。下面這個(gè)例子講述了馬特經(jīng)理是如何解決與其下屬布倫達(dá)之間的問題的：點(diǎn)擊下面的按鈕，聽取馬特和布倫達(dá)之間的對(duì)話。另請(qǐng)參見 HYPERLINK ja

36、vascript:openPage(./tools/mi05.htm); 制定變革行動(dòng)計(jì)劃工作表。確保計(jì)劃的成功實(shí)施 就像所有行動(dòng)計(jì)劃一樣，對(duì)于這個(gè)用于處理與他人之間溝通困難的計(jì)劃，您也需要先搞清楚如何執(zhí)行計(jì)劃。這樣有助于確保所制定的解決方案能夠解決所確定的問題。在討論如何實(shí)施計(jì)劃時(shí)，請(qǐng)牢記以下原則：確定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。在馬特和布倫達(dá)的例子中，他們可能決定通過對(duì)比此次演示的焦點(diǎn)團(tuán)體數(shù)和以前演示的焦點(diǎn)團(tuán)體數(shù)，確保焦點(diǎn)團(tuán)體數(shù)減少，以此來衡量所取得的進(jìn)步。他們還可能檢查實(shí)際的審核次數(shù)是否減至事先約定的三次。而且，他們還會(huì)確定評(píng)估演示質(zhì)量的方法，例如，按照客戶使用演示后提出的問題數(shù)進(jìn)行評(píng)估。確定今后如

37、何溝通。是否將每周碰一次面，討論事情的進(jìn)展，并對(duì)行動(dòng)計(jì)劃做出必要的更改？是否每天通過電話和電子郵件進(jìn)行協(xié)商？如何處理討論過程中所產(chǎn)生的緊張氣氛？是否制定一些基本規(guī)則，如“不允許指責(zé)對(duì)方或評(píng)價(jià)對(duì)方的性格”？也許您會(huì)發(fā)現(xiàn)作為一名管理者，所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)之一就是處理兩個(gè)員工之間的溝通困難。下一個(gè)核心概念將提供處理這類情況的指導(dǎo)原則。處理員工之間的溝通困難 凱文和馬克是您所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)成員，他倆在開會(huì)時(shí)總是相互攻擊對(duì)方的觀點(diǎn)。約翰是您的下屬，他應(yīng)您的要求領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，瑪撒是該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的另外一名負(fù)責(zé)人，他們?cè)谌绾尾拍艹浞掷霉蚕碣Y源的問題上產(chǎn)生了分歧。他瑪是您團(tuán)隊(duì)中的產(chǎn)品經(jīng)理，利薩是銷售代表，他們

38、一直在為誰應(yīng)該負(fù)責(zé)客戶支持問題而爭(zhēng)執(zhí)不下。如果員工間產(chǎn)生了此類沖突，您可能需要扮演一個(gè)積極的角色，幫助他們解決爭(zhēng)端。更好的辦法是，為您的下屬提供輔導(dǎo)，讓他們學(xué)會(huì)自己處理溝通困難。決定是否干預(yù) 就像處理自己工作關(guān)系中的溝通困難一樣，您需要確定何時(shí)對(duì)員工間的沖突進(jìn)行干預(yù)。許多專家建議，如果爭(zhēng)端沒有影響到員工的業(yè)績(jī)，沒有對(duì)工作環(huán)境造成不利的影響，沒有違反公司的規(guī)章制度，那么“善意的忽視”是您的最佳選擇。不干預(yù)會(huì)給予下屬一個(gè)自己化解矛盾的機(jī)會(huì)，并有可能形成一個(gè)高效的工作團(tuán)隊(duì)，而且還會(huì)提高他們解決問題的能力。那么您應(yīng)當(dāng) 進(jìn)行干預(yù)。當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，也需要采取干預(yù)措施：一名強(qiáng)硬的員工與一名怯懦的員工之間，

39、或兩個(gè)不同級(jí)別的員工之間產(chǎn)生爭(zhēng)論。兩個(gè)下屬間的分歧擴(kuò)大化，波及到了其他員工。工作中的不和升級(jí)為個(gè)人間的仇恨。沖突一方或雙方向您尋求幫助。當(dāng)然，如果沖突涉及到非法行為，如性騷擾或侵犯民事權(quán)利，那么就超出了溝通困難的定義范圍。出現(xiàn)此類情況時(shí)，您應(yīng)該請(qǐng)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)（通常為公司的人力資源部門或法律部門）來解決問題。另請(qǐng)參見在線文章： HYPERLINK /file.php/41/moddata/scorm/48/resrcs/interact/U0212E.pdf t _blank 靜觀其變，無為而治。推動(dòng)解決 一旦您決定要對(duì)員工間的沖突進(jìn)行干預(yù)，那么請(qǐng)考慮以下的處理技巧，以推動(dòng)問題的解決：幫助當(dāng)事人用

40、具體、可觀察的措辭來界定問題。鼓勵(lì)他們表達(dá)與此相關(guān)的情緒、動(dòng)機(jī)和看法。確保每個(gè)人認(rèn)真聆聽對(duì)方的想法。運(yùn)用解釋和其他積極聆聽技巧來示范該如何聆聽。幫助爭(zhēng)論雙方尋找共同點(diǎn)。例如，也許兩個(gè)人心里都對(duì)項(xiàng)目非常重視，只是在如何最好地完成工作上產(chǎn)生了分歧。鼓勵(lì)爭(zhēng)論雙方用頭腦風(fēng)暴法找出其他解決方法。對(duì)提議的解決方案在多大程度上解決了他們的顧慮和問題進(jìn)行評(píng)估。建議雙方一起制定解決問題的計(jì)劃。如果需要，幫助他們制定計(jì)劃并啟動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行。安排今后的會(huì)議，以便當(dāng)事人在您的指導(dǎo)下討論事情的進(jìn)展以及解決方案是否有效。輔導(dǎo)員工處理溝通困難 要教授您的下屬自己處理溝通困難，請(qǐng)考慮運(yùn)用以下輔導(dǎo)策略：與一個(gè)或多個(gè)員工一起扮演沖

41、突解決情況中的角色。征求員工的意見，讓他們說出哪些方面卓有成效，哪些方面效果不佳，并就如何更有效地開展下一個(gè)場(chǎng)景練習(xí)發(fā)表看法。設(shè)立練習(xí)和增強(qiáng)沖突解決技巧的目標(biāo)。例如，建議員工挑選出一個(gè)與自己分歧很小的同事。然后，該員工可與自己選出的“安全”同事一起練習(xí)沖突解決技巧，如用不同的觀點(diǎn)框定問題、表達(dá)自己的感受而不是指責(zé)對(duì)方等等。然后逐漸擴(kuò)大練習(xí)范圍，學(xué)習(xí)處理更多的溝通困難。定義衡量進(jìn)步的方法。例如，您的下屬與同事以改善關(guān)系為目的談過三次之后，他們達(dá)到既定目標(biāo)了嗎？提供所需的資源，如參加沖突解決課程或講座。建議員工與那些特別擅長(zhǎng)解決沖突的同事進(jìn)行交流。在輔導(dǎo)過程中，要牢記您的員工需要一段時(shí)間才能完全掌

42、握處理溝通困難的技巧。他們還需要經(jīng)常練習(xí)以鞏固自己的技巧。一些人可能甚至沒有意識(shí)到自己欠缺妥善處理沖突的能力。另一些人可能知道自己需要加強(qiáng)這方面的訓(xùn)練，但卻不知道該如何去做。還有一部分人可能懂得處理溝通困難的技巧，但無法嫻熟運(yùn)用。您的指導(dǎo)會(huì)對(duì)他們有很大的幫助。只要經(jīng)過足夠的輔導(dǎo)、練習(xí)和反饋，您的下屬最終能有效地處理所遇到的沖突。思考您的員工間當(dāng)前存在的溝通困難。您應(yīng)該對(duì)哪些溝通困難進(jìn)行干預(yù)？哪些應(yīng)該由當(dāng)事人自己解決？您應(yīng)該怎樣輔導(dǎo)下屬，讓他們學(xué)會(huì)自己處理溝通困難？另請(qǐng)參見 HYPERLINK javascript:openPage(./steps/step4.htm); 解決員工間沖突的步驟和 HYPERLINK javascript:openPage(./tools/mi06.htm); 解決員工間沖突工作表。另請(qǐng)參見 Harvard ManageMentor 主題 輔導(dǎo)和 給予和接收