研發(fā)人員考核ppt課件

1、第18講研發(fā)人員的考核引 言 研發(fā)人員的其任務(wù)方式、團隊運作方式、任務(wù)績效的表現(xiàn)方式與消費、營銷等其他類別的人員具有很大不同，這也決議了其績效衡量的方式是不一樣的。 相對其他人員，研發(fā)人員考核目的的提取、考核方式確實定都有一定難度。一、研發(fā)人員考核難點 1.考核內(nèi)容難以確定 研發(fā)人員的任務(wù)職責普通不固定，隨工程和義務(wù)需求的變化而變化，考核內(nèi)容難以確定。 2.考核過程難以監(jiān)控 研發(fā)人員的任務(wù)過程不易監(jiān)控，其成果只能經(jīng)過研發(fā)成果予以顯現(xiàn)。 3.考核目的難以提取 4.個人奉獻難以衡量 研發(fā)成果普通表達為團隊協(xié)作成果，個人對于研發(fā)成果的奉獻難以衡量。一、研發(fā)人員考核難點 5. 綜合績效難以衡量 研發(fā)人

2、員在考核期內(nèi)能夠在多個工程團隊任務(wù)，每個工程有不同的工程主管和不同的任務(wù)內(nèi)容，如何衡量其在多個團隊的綜合績效，是研發(fā)人員考核的難點之一。 6.考核者難以選擇 研發(fā)人員的管理者普通由直線職能管理者和工程團隊主管組成，不同管理者對于研發(fā)人員績效信息的獲取程度和角度不同。如何選取考核者，以便全而、準確地衡量研發(fā)人員的績效，也是困擾研發(fā)人員考核的難題。二、研發(fā)人員考核中存在的問題 1考核目的過于關(guān)注研發(fā)人員的最終成果，即工程完成情況，忽視環(huán)境與客觀要素對任務(wù)成果的影響，忽視對研發(fā)人員的過程控制。 2過分關(guān)注研發(fā)人員個體的直接產(chǎn)出和成果，不能充分反映研發(fā)人員對于團隊的奉獻，團隊績效與個人績效沒有很好地結(jié)

3、合。容易使研發(fā)人員傾向于研討風險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快工程，不利于企業(yè)研發(fā)實力的加強和中心競爭力的提升。二、研發(fā)人員考核中存在的問題 3由于研發(fā)人員的考核目的不易提取，有些企業(yè)采取通用的目的對不同研發(fā)人員進展考核，使考核失去了針對性。如案例三中，將工程進度、任務(wù)質(zhì)量、工程難度作為一切基層科研人員的考核目的。 4在研發(fā)人員更多地采用工程團隊方式任務(wù)的情況下，一些企業(yè)仍將部門主管作為研發(fā)人員的考核者，而忽視最了解研發(fā)人員任務(wù)情況的工程主管對于考核的作用，使考核取決于部門主管的意志，導致研發(fā)人員對考核結(jié)果的疑義。三、研發(fā)人員考核應(yīng)留意的問題 1.研發(fā)人員考核的原那么 1結(jié)果考核為主、

4、行為考核為輔的原那么 研發(fā)人員的任務(wù)是高度結(jié)果導向型的任務(wù)，對研發(fā)人員的評價最終往往都要落實到其任務(wù)成果上來，在研發(fā)人員的考核中，過度關(guān)注研發(fā)人員的行為而不是結(jié)果本身，往往會帶來一系列錯誤的導向，也容易挫傷研發(fā)人員的任務(wù)積極性。 2研發(fā)工程考核的市場導向原那么 目前來說，國內(nèi)企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在產(chǎn)品開發(fā)上，因此在設(shè)定研發(fā)考核目的時，必需嚴密結(jié)合公司研發(fā)戰(zhàn)略，開發(fā)在市場上適銷對路的產(chǎn)品。 3個人考核與團隊考核相結(jié)合的原那么 在研發(fā)人員的考核中，把團隊業(yè)績作為研發(fā)人員績效考核的重要目的，有利于培育研發(fā)人員的團隊協(xié)作精神，對研發(fā)團隊及個人生長均具有重要意義。三、研發(fā)人員考核應(yīng)留意的問題 2.研發(fā)

5、人員的考核目的 研發(fā)人員考核應(yīng)以結(jié)果考核為主，兼顧行為考核。因此，研發(fā)人員的考核應(yīng)設(shè)置對研發(fā)成果進展控制的目的，同時還應(yīng)設(shè)置對于任務(wù)態(tài)度、任務(wù)行為進展考核的目的。但是，行為性目的不能過多，否那么會影響考核的客觀性，并且對研發(fā)人員產(chǎn)生錯誤的導向，使研發(fā)人員喪失任務(wù)重點。 1結(jié)果目的設(shè)計 研發(fā)人員結(jié)果考核目的的設(shè)計有兩種傾向：一是考核目的與研發(fā)目的銜接，從崗位中心職責中提取。這種考核方法具有較強的針對性，能有效衡量不同研發(fā)人員之間不同的任務(wù)業(yè)績，但是，考核目的的提取存在一定程度的困難。二是考核目的為通用目的。這種方式的目的設(shè)置較為簡單，考核簡便易行。但是，考核的針對性不強，客觀性偏大，考核易流于方

6、式。三、研發(fā)人員考核應(yīng)留意的問題 2行為目的設(shè)計 經(jīng)過行為目的的考核可以實現(xiàn)對研發(fā)人員任務(wù)過程的有效監(jiān)控，即經(jīng)過過程監(jiān)控保證結(jié)果的實現(xiàn)。行為目的的設(shè)置根據(jù)不同企業(yè)的研發(fā)導向和實踐情況而不同。如一些公司注重設(shè)計的準確性、技術(shù)文檔的編寫等，那么可設(shè)置設(shè)計錯誤數(shù)量、技術(shù)文檔編寫質(zhì)量等作為研發(fā)人員的考核目的。 此外，任務(wù)態(tài)度、協(xié)作精神、團隊認識、任務(wù)壓力等也可作為考核目的。需求留意的是，行為目的不能過多，并且應(yīng)選取與研發(fā)人員相關(guān)的目的，否那么會沖淡研發(fā)人員對于研發(fā)結(jié)果的關(guān)注程度。 3其他目的 除結(jié)果目的和行為目的外，企業(yè)還可以思索將才干目的、效益目的納入研發(fā)人員的考核。三、研發(fā)人員考核應(yīng)留意的問題 3

7、.合理選擇考核方式 研發(fā)人員的績效考核方式普通包括員工自我評價、同級考核、上級考核等。 自我評價主要是研發(fā)人員對考核期內(nèi)任務(wù)目的的完成情況進展自我評價。 同級考核的主要作用是考核員工的團隊協(xié)作才干、任務(wù)態(tài)度等，特別是對于一些需求多人、多部門協(xié)作的研發(fā)工程來說，這種考核尤為重要。由于受環(huán)境要素的影響，研發(fā)人員最終的任務(wù)成果并不一定可以真實反映其個人奉獻，任務(wù)行為和任務(wù)態(tài)度的考評可以作為考核內(nèi)容的補充，從而全面反映研發(fā)人員的任務(wù)績效。三、研發(fā)人員考核應(yīng)留意的問題 上級考核方式可分為三種：直接上級考核；工程擔任人考核；以工程擔任人考核為主，二者考核相結(jié)合。 伴隨充分授權(quán)、自主管理、工程組與團隊型任務(wù)

8、組織的日益普遍，傳統(tǒng)的由直接上級作為“單一化考核主體的方式，對于研發(fā)人員已顯得不太合理，而應(yīng)沒置“多源化“多方參與型的考核主體，以便更加客觀地反映研發(fā)人員的任務(wù)業(yè)績，引導研發(fā)行為。 為保證多源考核主體的科學性，需求根據(jù)各考核主體對于績效信息的把握程度、所擔當角色與行為特征，確定其參與考核的偏重點及考核權(quán)重，使研發(fā)人員的考核兼顧民主性、科學性與客觀性。三、研發(fā)人員考核應(yīng)留意的問題 4.多工程人員考核成果的累計 研發(fā)人員考核期內(nèi)能夠同時參與多個研發(fā)工程，多個工程的考核成果如何累計，也是研發(fā)人員考核體系設(shè)計的關(guān)鍵點。 案例一引入“業(yè)績分數(shù)累進法，衡量研發(fā)人員在各個工程中的奉獻程度，將每個工程奉獻程度

9、與該工程考核成果相乘，進展考核成果的累計。這種方法將研發(fā)人員的任務(wù)量與考核成果嚴密結(jié)合，可有效鼓勵研發(fā)人員參與科研工程。 除案例中的方法外，還可思索采取工程額本錢加權(quán)或重要性評價系數(shù)等方法。三、研發(fā)人員考核應(yīng)留意的問題 1工程額本錢加權(quán)法 工程額本錢加權(quán)法是將每個工程的工程額本錢除以研發(fā)人員考核期內(nèi)參與工程的總工程額本錢，得出的系數(shù)作為每個工程考核成果的加權(quán)系數(shù)，用于考核成果的累計。 如某研發(fā)人員在考核期內(nèi)參與A、B、C三個工程，其在三個工程中的考核成果分別為80分、85分、90分。A、B、C三個工程的工程金額分別為10萬元、15萬元、15萬元。那么研發(fā)人員的考核成果=8010/40+8515

10、/40+9015/40=85.625分。 2重要性評價系數(shù)法 重要性評價系數(shù)法是根據(jù)工程的重要性設(shè)定不同的加權(quán)系數(shù)，用于考核成果的累計。工程重要性評價系數(shù)的設(shè)定有=種方法；幾個工程主管協(xié)商設(shè)定；研發(fā)人員斷定；設(shè)立專門的評價組，對工程重要性進展評價后設(shè)定。案例1：技術(shù)中心研發(fā)人員考核方法 技術(shù)中心有150人，分為9個部。平常工程的研發(fā)是由技術(shù)中心的指點從各部抽調(diào)適當?shù)娜藛T組成一個課題組，即成立跨部門的暫時團隊進展研發(fā)，工程完成后團隊解散，團隊成員回到各自部門。每個課題組有一個擔任人，一個研發(fā)人員能夠同時在幾個課題組里面任務(wù)。 該技術(shù)中心引入“業(yè)績分數(shù)累進法作為研發(fā)人員考評定級的量化規(guī)范，用于評價

11、考核期內(nèi)同時在多個工程中任務(wù)的研發(fā)人員。 以下以研發(fā)人員甲為例闡明“業(yè)績分數(shù)累進法的運用過程。 研發(fā)人員甲考核期內(nèi)參與過B、C、D等工程的開發(fā)，那么“業(yè)績分數(shù)累進法運用過程如下:案例1：技術(shù)中心研發(fā)人員考核方法 1.確定工程總體業(yè)績得分 由工程評價委員會在頂目完成后進展全面綜合評價，針對一個工程，細分成“工程的難易程度“進度“完成質(zhì)量“經(jīng)濟效益等項分別打分，排出順序。工程B的總體業(yè)績分數(shù)為6分。 2.確定研發(fā)人員在該工程組中的業(yè)績分數(shù) 首先，根據(jù)任務(wù)量等要素，由工程經(jīng)理對研發(fā)人員甲進展業(yè)績評價，技術(shù)中心指點復(fù)核。 其次，計算研發(fā)人員甲在該工程中的業(yè)績分數(shù)。計算公式為：工程總體業(yè)績分數(shù)研發(fā)人員在

12、該工程中的業(yè)績得分。例如，工程B中，奉獻最大的主設(shè)計師為10分，研發(fā)人員甲的任務(wù)量相當于主設(shè)計師的3/10，那么甲在工程B中獲得業(yè)績分數(shù)63=18分。 3.依次算出研發(fā)人員在其他工程中的業(yè)績分數(shù)，累加得出總的業(yè)績分數(shù)。案例1：技術(shù)中心研發(fā)人員考核方法 案例分析：案例一中，技術(shù)中心研發(fā)人員考核采取團隊考核與個人考核結(jié)合的方式進展，獨具特征地設(shè)計了“業(yè)績分數(shù)累進法作為研發(fā)人員的考核方法。工程完成后，首先由工程評價委員會對工程完成情況進展綜合評價，之后工程經(jīng)理根據(jù)任務(wù)量、奉獻程度等對研發(fā)人員進展評價，得出個人在工程中的考核分數(shù)，工程考核分數(shù)與個人考核分數(shù)的乘積為研發(fā)人員在該工程的考核分數(shù)?？己似趦?nèi)工

13、程考核分數(shù)的累計即為研發(fā)人員的考核成果。 “業(yè)績分數(shù)累進法極大程度地將個人任務(wù)業(yè)績與工程業(yè)績相結(jié)合，工程考核分數(shù)與工程經(jīng)理對研發(fā)人員的考核分數(shù)都將影響研發(fā)人員個人的考核成果，并且是成倍地影響。因此，這種方式將研發(fā)人員與工程團隊的利益嚴密地捆綁在一同，每個研發(fā)人員在努力于達本錢身任務(wù)目的的同時，自動關(guān)注工程目的的實現(xiàn)，從而使每個研發(fā)人員的任務(wù)目的與工程整體目的協(xié)調(diào)一致，構(gòu)成果效合力，保證工程整體目的的實現(xiàn)。案例1：技術(shù)中心研發(fā)人員考核方法 同時，根據(jù)研發(fā)人員個人在工程中的任務(wù)量和奉獻大小對其進展打分的方法，使研發(fā)人員自動承當更多的任務(wù)義務(wù)，有效調(diào)動研發(fā)人員的任務(wù)積極性。工程分數(shù)累計的方法鼓勵研發(fā)

14、人員多參與工程，工程參與得越多，考核分數(shù)累計越高。這種方式客觀上可以促使該技術(shù)中心工程立項增多，提高技術(shù)中心的科研實力。 單純以研發(fā)人員在工程中的奉獻大小對其業(yè)績進展衡量的方式，存在一定的弊端，容易導致研發(fā)人員之間的過度競爭。同時，由于以任務(wù)量和奉獻程度作為衡量方式，因此，工程經(jīng)理對于研發(fā)人員的任務(wù)能否進展客觀、合理的分配，以及能否準確地衡量其任務(wù)奉獻，在很大程度上決議著考核的公正公平性。案例2：A公司研發(fā)人員的考核 一、背景引見 一現(xiàn)狀 1.研發(fā)組織構(gòu)造 目前研發(fā)中心有研發(fā)一部、研發(fā)二部、研發(fā)三部、研發(fā)四部和工程管理部。 研發(fā)一部的職責是開發(fā)前沿的技術(shù)、對技術(shù)進展產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，并對研發(fā)二部、三部

15、、四部的設(shè)計圖紙進展技術(shù)審核把關(guān)。 研發(fā)二部、三部、四部中都配備了相應(yīng)的研發(fā)人員，三個部經(jīng)常爭工程，呵斥很大程度的資源浪費和內(nèi)部競爭。 工程管理部對研發(fā)二部、三部、四部的工程立項、工程變卦組織內(nèi)部評審，對研發(fā)的進度、階段成果進展跟蹤和監(jiān)視，但是對工程的延期沒有相應(yīng)的約束和控制機制。案例2：A公司研發(fā)人員的考核 2.產(chǎn)品特征 雖然設(shè)立研發(fā)一部進展前沿技術(shù)的研討和技術(shù)的產(chǎn)品化，但實踐上90%的產(chǎn)品都還局限于市場的跟隨，自主開發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品非常有限；研發(fā)二部、三部、四部的研發(fā)根本都是根據(jù)訂單來設(shè)計，滿足客戶要求曾經(jīng)讓設(shè)計師疲于應(yīng)付，創(chuàng)新更顯缺乏。 3.零部件 產(chǎn)品個性化的需求多，有60%的新零件和設(shè)計

16、任務(wù)，但是研發(fā)人員經(jīng)常不知道曾經(jīng)有其他人員設(shè)計過，而反復(fù)執(zhí)行任務(wù)，導致研發(fā)人的嚴重浪費。產(chǎn)品設(shè)計、消費、裝配的周期很長，在規(guī)定的時間內(nèi)經(jīng)常難以到達要求，延誤后由銷售部門去給客戶解釋，銷售部門任務(wù)非常被動。案例2：A公司研發(fā)人員的考核 4.工程管理 工程管理、研發(fā)流程方式還處于非常原始的階段。立項管理比較隨意，很多時候跳過對研發(fā)質(zhì)量有很大影響的評審環(huán)節(jié)，到后續(xù)階段才發(fā)現(xiàn)問題時已嚴重影響了工程進度和投入的資源。目前90%以上的工程都存在延誤；明知道產(chǎn)品測試和質(zhì)量還沒有到達要求就開場制造消費并交付給客戶，等客戶接到產(chǎn)品后發(fā)現(xiàn)某些功能不符合要求，返工設(shè)計和返工制造的本錢和時間大大添加，同時降低了客戶對

17、產(chǎn)品的稱心度。 工程經(jīng)理只對技術(shù)擔任，沒有合理控制工程費用的權(quán)益，也沒有明確的研發(fā)費用預(yù)算。案例2：A公司研發(fā)人員的考核 需測試的工程繁多。由于測試及設(shè)計變卦作業(yè)不斷反復(fù)，每次設(shè)計變卦需求修正的部分以及擔任修正的人員能夠都不同，一旦反復(fù)次數(shù)過多，研發(fā)人員搞不清楚究竟是執(zhí)行第幾次的設(shè)計變卦，導致研發(fā)設(shè)計文件版本的混亂，呵斥一再出現(xiàn)錯誤，延誤訂單交付的時間。設(shè)計人員以為最終由研發(fā)一部進展圖紙的審核，所以經(jīng)常出現(xiàn)上百處的圖紙錯誤，甚至是低級錯誤，研發(fā)一部用很多時間審核設(shè)計人員圖紙，沒有發(fā)揚應(yīng)有的作用。由于沒有對設(shè)計錯誤進展考核，設(shè)計錯誤不斷居高不下。案例2：A公司研發(fā)人員的考核 二組織構(gòu)造梳理、確定

18、績效目的 1.組織構(gòu)造梳理 將研發(fā)二部、四部并入研發(fā)二部，便于資源共享和人員調(diào)配，另外設(shè)立首席設(shè)計師，明確研發(fā)一部、二部、工程管理部的部門職責。 2.確定關(guān)鍵的績效目的 提高工程管理程度工程經(jīng)理、工程管理部、控制設(shè)計進度工程經(jīng)理、設(shè)計師、減少設(shè)計變卦的次數(shù)工程經(jīng)理、設(shè)計師、提高根底模塊和零部件的規(guī)范化程度設(shè)計師、提高階段成果的準時率工程經(jīng)理、設(shè)計師、控制工程費用工程經(jīng)理。案例2：A公司研發(fā)人員的考核 3.建立明確的工程組和功能部門的績效考核關(guān)系 考核責任者：功能部門主管部長，依椐評價者工程經(jīng)理提供的意見和根據(jù)，對下屬考核結(jié)果的公正性與合理性擔任。 考核監(jiān)視者：功能部門主管的上級部長的直接上級，

19、監(jiān)視考核責任者的考核過程與考核結(jié)果。 評價者：工程組主管工程經(jīng)理，根據(jù)被考核者在某一期間的個人績效和承諾達成情況，作出客觀公正的評價，并對評價結(jié)果的公正和合理擔任。案例2：A公司研發(fā)人員的考核 二、目的設(shè)計舉例 一研發(fā)部目的設(shè)計 研發(fā)一部的研發(fā)人員主要是前沿技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)，考核目的為：工程研發(fā)勝利率、研發(fā)進度、產(chǎn)品技術(shù)轉(zhuǎn)化次數(shù)創(chuàng)新性的考核目的、技術(shù)信息搜集有效性分為4個等級規(guī)范、設(shè)計錯誤、技術(shù)效力稱心度。 研發(fā)二部承當詳細90%的市場工程設(shè)計，人員構(gòu)造分為兩類，一類為首席設(shè)計師，包括電子首席設(shè)計師、構(gòu)造首席設(shè)計師、軟件首席設(shè)計師；另一類為設(shè)計師，包括電子設(shè)計師、構(gòu)造設(shè)計師、軟件設(shè)計師。參見對

20、構(gòu)造設(shè)計師的績效考核表。案例2：A公司研發(fā)人員的考核構(gòu)造設(shè)計師績效考核表 案例2：A公司研發(fā)人員的考核案例2：A公司研發(fā)人員的考核案例2：A公司研發(fā)人員的考核 首席設(shè)計師普通擔任工程經(jīng)理，考核的重點是設(shè)計質(zhì)量第一次設(shè)計到樣試修正次數(shù)、樣試到批試修正次數(shù)、產(chǎn)品投入市場的技術(shù)穩(wěn)定性、根底模塊共用率零備件規(guī)范化程度、費用控制、研發(fā)工程勝利率工程市場價值評價、研發(fā)進度控制。 設(shè)計師主要擔任實踐的設(shè)計義務(wù)，考核的重點是模塊共用規(guī)范化程度、研發(fā)進度控制、設(shè)計錯誤、文檔編寫、技術(shù)效力稱心度。案例2：A公司研發(fā)人員的考核 二工程管理部目的設(shè)計 作為協(xié)助、支持、配合、組織立項的工程管理部，擔任對工程的進度和階段

21、成果進展監(jiān)控。例如，工程管理部的技術(shù)管理員的考核目的為工程管理程度、決策評審點執(zhí)行率、技改技措管理程度、技術(shù)效力稱心度。案例2：A公司研發(fā)人員的考核 案例分析： 案例二中，研發(fā)人員的考核目的主要根據(jù)公司目的、部門目的分解，同時結(jié)合崗位中心職責提煉而成。不同的研發(fā)崗位，基于中心職責的不同，設(shè)置不同的考核目的，確?？己说尼槍π约翱己伺c崗位任務(wù)的高度相關(guān)性。案例中所列出的構(gòu)造設(shè)計師的考核目的具有一定的代表性，可以有效衡量構(gòu)造設(shè)計師的任務(wù)業(yè)績，同時，對構(gòu)造設(shè)計師任務(wù)業(yè)績的提升具有較強的引導作用。案例3： X公司技術(shù)開發(fā)部的員工績效考核與管理方案 X公司將被考核者分為三類：詳細作業(yè)層指基層科研及基層科研

22、管理人員；中間管理層科長或二級部門經(jīng)理助理；高級管理層一級部門經(jīng)理助理。 在滿足公司規(guī)章制度前提下如考勤等： 對基層科研人員的考核要點是工程進度、任務(wù)質(zhì)量及工程難度，見表。 對工程經(jīng)理的考核要點是工程進度、質(zhì)量及難度 對基層科研管理人員考核要點是任務(wù)數(shù)量、質(zhì)量及態(tài)度 對高層管理人員考核要點是部門業(yè)績、任務(wù)才干及態(tài)度。案例3： X公司技術(shù)開發(fā)部的員工績效考核與管理方案績效考核表基層科研類 案例3： X公司技術(shù)開發(fā)部的員工績效考核與管理方案案例3： X公司技術(shù)開發(fā)部的員工績效考核與管理方案 案例分析： 案例三中，X公司將研發(fā)人員按照任務(wù)特點分為詳細作業(yè)層、中間管理層和高級管理層三類，每個層次設(shè)置不

23、同的考核目的。其中，基層科研人員的考核目的分為工程進度、任務(wù)質(zhì)量、工程難度，每個考核目的設(shè)置五個等級，規(guī)定相應(yīng)的等級規(guī)范。三個考核目的的設(shè)立，根本可以反映基層科研人員的主要任務(wù)，具有一定的代表性，但目的過于粗放，客觀性偏大，不易衡量。同時，需求指出的是，與案例二根據(jù)崗位職責提煉不同的考核目的不同，本案例中，一切基層科研人員均采用一樣的考核目的，相比之下，欠缺考核的針對性。案例4：制造企業(yè)研發(fā)人員考核方案 研發(fā)人員的主要任務(wù)是新機型開發(fā)、舊機型改良，以及根據(jù)客戶要求進展機型的設(shè)計變卦。 研發(fā)人員的任務(wù)內(nèi)容包含電控、機械、油路設(shè)計三項中心技術(shù)。研發(fā)部下設(shè)研發(fā)科和設(shè)計科兩個科室。研發(fā)科擔任電控整合，

24、主導電控研發(fā)任務(wù)，并擔任新型計算機的教育訓練支持；設(shè)計科擔任新型機種的機械設(shè)計及油路設(shè)計整合技術(shù)部分，主導新型機種的開發(fā)，以及擔任與設(shè)計變卦相關(guān)的設(shè)計繪圖， 研發(fā)人員的考核周期為月度和半年度。案例4：制造企業(yè)研發(fā)人員考核方案 一、月度考核 公司研發(fā)人員的月度考核為目的管理考核，以量化目的為主。設(shè)計科考核目的及規(guī)范見表。 研發(fā)人員的任務(wù)目的由公司目的分解到研發(fā)部門，研發(fā)部門分解到科室，進而分解到個人。結(jié)合分解下來的目的及崗位中心職責，進而確定研發(fā)人員的考核目的。案例4：制造企業(yè)研發(fā)人員考核方案 由于研發(fā)人員的主要任務(wù)包括新機型的開發(fā)、舊機型的改良、根據(jù)客戶要求進展設(shè)計的變卦三項，因此，根據(jù)研發(fā)人

25、員的任務(wù)職責設(shè)計以下考核目的： l.新機型的開發(fā)設(shè)計以下考核目的：產(chǎn)品開發(fā)本錢控制、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、產(chǎn)品開發(fā)日程達標率、產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量等。 2.舊機型的改良設(shè)計以下考核目的：產(chǎn)品改良勝利率。 3.根據(jù)客戶要求進展設(shè)計的變卦設(shè)計以下考核目的：設(shè)計變卦次數(shù)、設(shè)計變卦周期、產(chǎn)品交貨及時性、產(chǎn)品稱心度。 此外，客戶贊揚次數(shù)、工程執(zhí)行進度也作為研發(fā)人員的考核目的。案例4：制造企業(yè)研發(fā)人員考核方案 二、半年度考核 半年度考核內(nèi)容分為三部分： 1.目的管理考核?？己藱?quán)重為40%，考核內(nèi)容為考核期間績效目的的完成情況，以量化目的為主。 2.工程執(zhí)行考核?？己藱?quán)重為20%，考核研發(fā)人員能否按方案進度完成工程內(nèi)容，

26、考核結(jié)果以工程完成率表示。 3.綜合考核。綜合考核權(quán)重為40%，其考核內(nèi)容包括協(xié)作性25%、專業(yè)知識20%、自發(fā)性20%、任務(wù)態(tài)度20%、發(fā)明力15%。綜合考核采取行為錨定法詳細定義考核規(guī)范。 研發(fā)人員的目的管理考核與工程執(zhí)行考核由直接上級進展考核，綜合考核由直接上級考核和同級考核組成。同級考核指擔任同一工程或擔任一樣任務(wù)的研發(fā)人員之間互評。案例4：制造企業(yè)研發(fā)人員考核方案 案例分析： 案例四中，研發(fā)人員的考核采取目的管理與工程團隊相結(jié)合的考核方式。月度考核為目的管理考核；半年度考核那么在目的管理考核根底上，結(jié)合工程執(zhí)行考核與綜合考核評定研發(fā)人員的任務(wù)績效和任務(wù)表現(xiàn)。目的管理考核崗位績效目的完

27、成情況，工程執(zhí)行考核工程執(zhí)行進度，綜合考核內(nèi)容包括任務(wù)態(tài)度、任務(wù)才干等。 案例充分思索了績效目的、工程考核、行為與才干考核等考核內(nèi)容，考核較為全面。同時，目的管理的方式可以經(jīng)過崗位績效目的的實現(xiàn)推進團隊績效目的的實現(xiàn)。 案例中存在的可質(zhì)疑之處在于，考核周期的固定與工程周期的不固定相沖突，突出表如今“工程執(zhí)行考核這一目的。工程執(zhí)行考核周期應(yīng)隨工程周期進展，而案例中考核周期為半年，故而使二者之間存在一定的沖突。 案例5：某公司工程與工程成員考核 一、績效考核職責劃分 各部門績效考核職責劃分見表。案例5：某公司工程與工程成員考核 二 工程與工程成員考核的內(nèi)容 1.工程考核的內(nèi)容 工程考核的內(nèi)容包括工

28、程進度、工程質(zhì)量、客戶稱心度、技術(shù)資料匯總4個目的。工程進度權(quán)重30%，采用工程延期率進展考核；工程質(zhì)量權(quán)重40%，包括硬件、軟件、機構(gòu)、工業(yè)設(shè)計4個詳細目的；客戶稱心度權(quán)重20%，包括任務(wù)協(xié)作、有責贊揚2個詳細目的；技術(shù)資料匯總權(quán)重10%，包括上交及時性、上交數(shù)量2個詳細目的。 工程延期率的計算及計分方法： 工程延期率=工程實踐執(zhí)行天數(shù)-工程方案執(zhí)行天數(shù)/工程方案執(zhí)行天數(shù)100% 工程延期率考核按工程節(jié)點進展，對每個階段延期率考核得分進展加權(quán)并求和，得到工程進度考核分數(shù)。 延期率50%，計0分；延期率為負數(shù)，闡明工程提早，不扣分并適當加分；其他情況分檔扣分。詳見詳細規(guī)定。 2.工程成員考核的內(nèi)容 工程成員考核的內(nèi)容包括個人義務(wù)進度、個人義務(wù)質(zhì)量、工程內(nèi)外協(xié)作3個目的。案例5：某公司工程與工程成員考核 三、工程方案的制定與變卦 一工程方案的制定 1.工程正式立項后，方案管理部制定，確定工程進度、工程質(zhì)量、客戶稱心度等方面的詳細目的。 2.由方案管理部制定人產(chǎn)品經(jīng)理與該工程擔任人簽字確認。 3.方案管理部擔任人、公司主管指點審核。 4.方案管理部將交人力資源部各案。案例5：某公司工程與工程成員考核 二工程方案的變卦 工程方案一經(jīng)確定，原那么上不許調(diào)整，如