生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理篇課件

1、一個(gè)小錯(cuò)誤引發(fā)一人錯(cuò)誤百人忙的連鎖效應(yīng)日常管銷/制造成本救火、防火、多余監(jiān)督、過(guò)度控制、多余檢驗(yàn)、投訴處理、退貨維修、商譽(yù)損失、顧客流失等效應(yīng)連鎖擴(kuò)大成本！重工、返修、報(bào)廢成本正常成本更多的返工成本更多的救火成本更多的防火成本一人錯(cuò)誤百人忙的成本暴增曲線1 : 30 : 600 : 9000主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)篇向豐田學(xué)管理(一)成本減半 利潤(rùn)倍增的一系列活動(dòng)和過(guò)程。把人力設(shè)備物料章法(資源)信息一個(gè)有效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)整合為以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)策劃生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理是從生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的定義談起主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因第一講：生產(chǎn)

2、管理思想的變遷生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)篇向豐田學(xué)管理(一)生產(chǎn)力/Productivity質(zhì)量/Quality成本/Cost速度/Delivery彈性/Flexibility安全/Safety士氣/Morale產(chǎn)量質(zhì)量速度成本產(chǎn)量質(zhì)量產(chǎn)量從管理思想的演變過(guò)程說(shuō)起為了兼顧多重目標(biāo)的同步實(shí)現(xiàn)，運(yùn)營(yíng)章法自然必須快速調(diào)整和變化手段戰(zhàn)略/方針管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)與管理資源配置管理廠房/設(shè)備布局制程設(shè)計(jì)與管理工作設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)計(jì)劃管理質(zhì)量管理成本控制環(huán)安衛(wèi)管理目的高效實(shí)現(xiàn)：產(chǎn)量/品質(zhì)/成本/需求響應(yīng)速度/安全/環(huán)保等等的顧客期望要求執(zhí)行與控制結(jié)果產(chǎn)量(P)質(zhì)量(Q)成本(C)交期(D)彈性(F)安全(S)士氣(M)分析

3、與改進(jìn)不管從哪個(gè)角度切入運(yùn)作管理都是核心資源管理人員管理技能/分工士氣/紀(jì)律設(shè)備管理設(shè)備/配件工裝/工具保養(yǎng)/維修物料管理領(lǐng)/發(fā)/收/轉(zhuǎn)環(huán)境管理5S/目視化運(yùn)作管理制程/流程管理流程/章法工藝/途程布局/物流計(jì)劃/派活管理產(chǎn)能/負(fù)荷排程/順活監(jiān)督與控制改善/變革管理糾偏/治標(biāo)對(duì)策/治本目標(biāo)管理生產(chǎn)力管理質(zhì)量管理控制/驗(yàn)證防措/糾錯(cuò)成本管理人員/工時(shí)庫(kù)存/料率交期管理進(jìn)度控制彈性/應(yīng)變環(huán)安衛(wèi)管理主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因第二講：豐田管理模式的起源向豐田學(xué)管理(一)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理篇豐田汽車是當(dāng)今世上最賺錢的汽車廠(2006年凈賺143億美金)豐田有一套自己的：豐田管

4、理模式！最賺錢的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理章法要向豐田公司學(xué)習(xí)這套模式歐美尊稱為：精益生產(chǎn)系統(tǒng)(Lean Production System )！從大野耐一在豐田打的第一槍說(shuō)起1945年三大車間月計(jì)劃蛇吞蛋改成日計(jì)劃效率大增降低生產(chǎn)/移動(dòng)批量概念的起源.豐田管理模式是如何形成的？生產(chǎn)批量愈大批量等待時(shí)間愈長(zhǎng)沖壓100加工0100裝配0100100等待成批沖壓100加工0100等待成批等待成套(移動(dòng)批量愈大等待時(shí)間愈久)(品種愈多等待時(shí)間愈久)(移動(dòng)批量愈大/工段愈多生產(chǎn)周期時(shí)間愈長(zhǎng))降低生產(chǎn)/移動(dòng)批量帶來(lái)的好處降低生產(chǎn)/移動(dòng)批量壓縮批量等待時(shí)間暢流生產(chǎn)(加快物流流動(dòng)速度)縮短生產(chǎn)周期時(shí)間加快市場(chǎng)需求反應(yīng)速度

5、提升接單能力/競(jìng)爭(zhēng)力增加收入降低生產(chǎn)/移動(dòng)批量降低各生產(chǎn)環(huán)節(jié)中轉(zhuǎn)庫(kù)存的占?jí)毫酷尫帕鲃?dòng)資金/降低庫(kù)存擁有成本降低成本假如移動(dòng)批量降到只有一個(gè)轉(zhuǎn)換成(中轉(zhuǎn)庫(kù)存400個(gè)，成品庫(kù)存100個(gè))12341分鐘1分鐘1分鐘1分鐘+100分鐘=104分鐘100(周期時(shí)間縮短成104分鐘，中轉(zhuǎn)庫(kù)存4個(gè)，成品庫(kù)存100個(gè))1100201003010040100100分鐘100分鐘100分鐘100分鐘+=400分鐘100我們稱之為單件流降低移動(dòng)批量的方法為什么要大批量地生產(chǎn)/移動(dòng)？生產(chǎn)批量愈大愈經(jīng)濟(jì)？切換時(shí)間太長(zhǎng)？搬運(yùn)成本？降低生產(chǎn)/移動(dòng)批量的方法：縮短距離擺脫搬運(yùn)效率的制約距離夠短時(shí)，甚至可以降到單件流(One

6、Piece Flow)生產(chǎn)同步化前后工段生產(chǎn)任務(wù)的緊密銜接快速切換打破經(jīng)濟(jì)批量的制約以省力化/自動(dòng)化物流系統(tǒng)取代搬運(yùn)吊掛移動(dòng)、輸送帶、重力滑道混合裝載一次裝運(yùn)多個(gè)品種主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因第三講：豐田的精益化策略：平準(zhǔn)化生產(chǎn)向豐田學(xué)管理(一)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理篇大野耐一的啟發(fā)1945年三大車間月計(jì)劃蛇吞蛋改成日計(jì)劃效率大增是降低生產(chǎn)/移動(dòng)批量，同時(shí)也是：平準(zhǔn)化生產(chǎn)概念的起源平準(zhǔn)化生產(chǎn)(Leveling Production)：是指盡可能讓每天所生產(chǎn)的品種和數(shù)量保持一致，藉此排除需求變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的資源配置造成波動(dòng)干擾更容易合理配置資源/同時(shí)優(yōu)化資源利用率生產(chǎn)運(yùn)作

7、管理的共同困擾：需求量波動(dòng)愈大資源分配愈困難根據(jù)需求的最高峰決定固定資源的配置加班或外包用提前生產(chǎn)或多生產(chǎn)來(lái)填補(bǔ)計(jì)劃性停產(chǎn)工作量時(shí)間推移/季節(jié)變換春季/秋季/冬季早餐/午餐/晚餐后整/出貨/忽多忽少會(huì)計(jì)/月中/月底平準(zhǔn)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程選定要平準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品建立成品的緩沖庫(kù)存將月需求總量平均分配給每一個(gè)工作天按每日需求量計(jì)算出節(jié)拍時(shí)間按節(jié)拍時(shí)間設(shè)計(jì)專用流水線進(jìn)行平準(zhǔn)化生產(chǎn)產(chǎn)品ABC分類決定平準(zhǔn)化的優(yōu)先順序A類產(chǎn)品貢獻(xiàn)度高優(yōu)先改善B類產(chǎn)品貢獻(xiàn)度次高次優(yōu)先改善C類產(chǎn)品貢獻(xiàn)度低暫不理會(huì)進(jìn)程 3：進(jìn)程 1：進(jìn)程 2： D A B A C A B A D A B A C A B A 400A 200B 1

8、00C 100D A A A A B B C D A A A A B B C D豐田目前的平準(zhǔn)化排程方式！當(dāng)月中的每天都一樣平準(zhǔn)化生產(chǎn)的最高境界：混流生產(chǎn)再次強(qiáng)調(diào)：平準(zhǔn)化生產(chǎn)的目的犧牲一點(diǎn)緩沖庫(kù)存換來(lái)整條供應(yīng)鏈鏈的資源效率的大幅提升！明智的抉擇主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因第四講：全局觀點(diǎn)與及時(shí)生產(chǎn)向豐田學(xué)管理(一)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理篇一個(gè)讓大野耐一刻骨銘心的歷史教訓(xùn)豐田的痛苦經(jīng)驗(yàn)：1948年的大爭(zhēng)議事件的發(fā)生原由竟然是來(lái)自效率大增大爭(zhēng)議事件讓大野耐一體認(rèn)到局部?jī)?yōu)化的可怕，同時(shí)堅(jiān)定了全局觀點(diǎn)與及時(shí)生產(chǎn)( JIT = Just in time)的信念和決心！全局觀點(diǎn)觸動(dòng)七

9、大浪費(fèi)概念的萌芽本身多余、及作業(yè)內(nèi)產(chǎn)生的搬運(yùn)、行走、等待、在手量、庫(kù)存量、產(chǎn)生不良多余動(dòng)作加工作業(yè)本身多余、及作業(yè)內(nèi)產(chǎn)生的搬運(yùn)、行走、等待、在手量、庫(kù)存量、產(chǎn)生不良多余動(dòng)作加工作業(yè)等待搬運(yùn)庫(kù)存不良等待搬運(yùn)庫(kù)存不良等待搬運(yùn)庫(kù)存不良采購(gòu)/制造：過(guò)多/過(guò)早及時(shí)生產(chǎn)( JIT = Just in time )豐田的遠(yuǎn)大目標(biāo)JIT(Just in time)及時(shí)生產(chǎn)只有在顧客需要的時(shí)候，才生產(chǎn)顧客(含內(nèi)部顧客)所需品種和數(shù)量的產(chǎn)品！在真正需求尚未發(fā)生之前就買好/準(zhǔn)備好/做好等待需求的發(fā)生過(guò)多過(guò)早的浪費(fèi)產(chǎn)生并遮蓋掉許多諸如多余動(dòng)作、搬運(yùn)、庫(kù)存等等的浪費(fèi)大野耐一背負(fù)著誓言踏上向JIT轉(zhuǎn)變的艱苦歷程為了實(shí)現(xiàn)J

10、IT，大野耐一必須做到：各環(huán)節(jié)都要實(shí)現(xiàn)超短的周期時(shí)間排除各種不確定性的干擾因素清除各種不必要的中間環(huán)節(jié)豐田用了將近二十年時(shí)間，才大體完成前事不忘，后事之師！豐田是從錯(cuò)誤中茁壯成長(zhǎng)起來(lái)的！主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因第五講：JIT的實(shí)現(xiàn)策略(一)：流水線集結(jié)向豐田學(xué)管理(一)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理篇JIT的實(shí)現(xiàn)策略(一)：離島式車間/工段/工序集結(jié)成流水線1234561011131819打破現(xiàn)制，重新串聯(lián)成集結(jié)式流水線1247368591310111215141620171918生產(chǎn)交付(A車間)(B車間)(C車間)(D車間)制程集結(jié)的好處排除中轉(zhuǎn)等待時(shí)間實(shí)現(xiàn)同步生產(chǎn)縮短生

11、產(chǎn)周期時(shí)間減少制程間半成品庫(kù)存降低成本縮短制程間距離免除批量搬運(yùn)的制約、使單件移動(dòng)成為可能進(jìn)一步縮短周期集結(jié)之后結(jié)構(gòu)性強(qiáng)自動(dòng)暴露問(wèn)題有利于挖掘改善機(jī)會(huì)/提高改善張力集結(jié)之后質(zhì)量責(zé)任對(duì)號(hào)入座鞏固質(zhì)量紀(jì)律避免不良流竄引發(fā)一人錯(cuò)誤百人忙的連鎖反應(yīng)制程集結(jié)的前期設(shè)計(jì)(IE工具的應(yīng)用)分解產(chǎn)品的工藝流程工程分析；測(cè)量每道工序的作業(yè)時(shí)間時(shí)間分析；把工藝流程中每道工序(按時(shí)間和順序)平均分配給每個(gè)工位制程設(shè)計(jì)；按照分工后的作業(yè)內(nèi)容來(lái)定義每個(gè)工位的作業(yè)要求作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；心得分享：能集結(jié)的盡可能集結(jié).每減少一個(gè)隔斷點(diǎn)，中轉(zhuǎn)庫(kù)存、等待和搬運(yùn)等浪費(fèi)就能減少一些，生產(chǎn)周期也能縮短一些計(jì)劃對(duì)象減少了，計(jì)劃的復(fù)雜度自然降低

12、，管理強(qiáng)度也就同時(shí)降低一些所以說(shuō)：集結(jié)一個(gè)算一個(gè)工序4回路1工序1工序3工序2工序6工序5回路2回路3工序集結(jié)后的現(xiàn)場(chǎng)照片單件流動(dòng)生產(chǎn)方式 .服裝行業(yè)培訓(xùn)專題服裝製造業(yè)精益生產(chǎn)管理服裝行業(yè)精益生產(chǎn)培訓(xùn)教材單件流分段錄象4.單件流.mpg主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因第六講：JIT的實(shí)現(xiàn)策略(二)：以庫(kù)存拉動(dòng)向豐田學(xué)管理(一)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理篇如果碰到無(wú)法集結(jié)的情況無(wú)法集結(jié)的原因可能是：大型/重型的設(shè)備/裝置無(wú)法搬運(yùn)共享設(shè)備/裝置數(shù)量有限不夠分配共享設(shè)備/裝置速度太快無(wú)法進(jìn)流水共享設(shè)備/裝置切換時(shí)間太長(zhǎng)必須批量加工工時(shí)太長(zhǎng)，必須離線作業(yè)策略需要，必須委外加工工序4回路1

13、工序1工序3工序2工序6工序5回路2回路3？無(wú)法集結(jié)的中斷處需要后拉機(jī)制需求信息由后向前傳遞創(chuàng)造虛擬式流水線強(qiáng)迫連結(jié)的效果仍然可以實(shí)現(xiàn)各個(gè)回路的生產(chǎn)同步化同步暢流=排除浪費(fèi)！無(wú)法集結(jié)的：以緩沖庫(kù)存由后向前拉動(dòng)串聯(lián)與同步工序4回路1工序1工序3工序2工序6工序5回路2回路3看板(Kanban)看板(Kanban)制度是豐田的支持后拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，在離散式回路之間傳遞搬運(yùn)/生產(chǎn)指令的一種工具；它是地理位置分隔較遠(yuǎn)的工段之間降低中轉(zhuǎn)庫(kù)存、壓縮制程周期時(shí)間的利器！看板泛指生產(chǎn)工序需要補(bǔ)充物料時(shí)所發(fā)出的一種需求信號(hào)，它可以是：一張卡片、一只空箱子、一臺(tái)空的手推車、或者是任何可以傳遞搬運(yùn)/生產(chǎn)指令信息的告示

14、版、布告欄、銘牌、燈號(hào)、電子顯示板。后拉的困難和建議(一)如果被連結(jié)的各段回路的生產(chǎn)周期時(shí)間太長(zhǎng)或不穩(wěn)定，后拉的效果就會(huì)受限制，所以應(yīng)該優(yōu)先解決各回路本身的集結(jié)或快速切換(縮短周期時(shí)間)和安定化工作，完成之后才考慮以后拉方式連結(jié)各回路后拉的困難和建議(二)如果計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)品品種或數(shù)量變化波動(dòng)很大(沒(méi)有進(jìn)行計(jì)劃的平準(zhǔn)化)，按發(fā)行KB的作法來(lái)運(yùn)作將會(huì)很難管理，最好的作法當(dāng)然是先考慮將訂單平準(zhǔn)化，如果一時(shí)之間做不到平準(zhǔn)化，只好退而求其次，先放棄了部分KB功能，只要做到將回路間的信息傳遞方式簡(jiǎn)單化(如：燈號(hào)、空箱子等)成果依然是可觀的主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因第七講：

15、JIT的實(shí)現(xiàn)策略(三)：快速切換向豐田學(xué)管理(一)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理篇當(dāng)共享設(shè)備形成批量生產(chǎn)和排隊(duì)的制約時(shí)只好學(xué)習(xí)快速切換(共享)(共享)快速換模法(SMED)推動(dòng)進(jìn)程初期內(nèi)部和外部的操作沒(méi)有分開(kāi)區(qū)分內(nèi)部及外部的操作1將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作2優(yōu)化各操作3內(nèi)部 外部?jī)?nèi)部 外部?jī)?nèi)部外部?jī)?nèi)部外部外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)部檢查表功能檢查改進(jìn)部件和工具的運(yùn)輸預(yù)先準(zhǔn)備操 作條件功能標(biāo)準(zhǔn)化部件集成化 改進(jìn)部件及工具的儲(chǔ)存和管理1. 平行操作2. 功能性?shī)A具3. 調(diào)試的消除4. 機(jī)械化快速切換是為了：降低生產(chǎn)/移動(dòng)批量提高流動(dòng)速度快速切換不是為了提高生產(chǎn)效率(瓶頸除外)快速切換是為了：增加切換次數(shù)縮小生產(chǎn)批量加快流動(dòng)速度實(shí)現(xiàn)暢

16、流與縮短周期，同時(shí)也能降低半成品庫(kù)存增加切換次數(shù)提高品種變換彈性縮短排隊(duì)等待時(shí)間實(shí)現(xiàn)暢流，縮短周期，同時(shí)也能降低半成品庫(kù)存主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因第八講：現(xiàn)場(chǎng)改善的基石：目視化向豐田學(xué)管理(一)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理篇目視化管理系統(tǒng)(The Visual Management System)(1)結(jié)果性指標(biāo)目視化工作場(chǎng)所的組織與標(biāo)準(zhǔn)化(2)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)目視化(4)自動(dòng)偵錯(cuò)與發(fā)出警報(bào)(5)自動(dòng)防錯(cuò)與自動(dòng)糾錯(cuò)(6)消除缺陷(3)控制性指標(biāo)目視化信息的目視化5Ss控制的目視化哪些事情可以/應(yīng)該目視化？豐田現(xiàn)場(chǎng)管理的基石：5S整理：在工作現(xiàn)場(chǎng)區(qū)分需要與不需要的東西。整頓：將需要的

17、東西加以定位，并且保持在需要時(shí)能立即取出的狀態(tài)。清掃：將不需要的東西，加以排除、丟棄，以保持工作場(chǎng)所無(wú)垃圾、無(wú)污穢狀態(tài)。清潔：就亂源進(jìn)行發(fā)生源和困難部位的解決對(duì)策，以清除亂象產(chǎn)生的原因。紀(jì)律：?jiǎn)?dòng)執(zhí)行力通道的貫穿工程，以保證員工養(yǎng)成主動(dòng)遵章守紀(jì)的良好習(xí)慣。Y = f (x1，x2 ，x3，)先定義必須交付的成果(Y1，Y2，Y3 ，)及其評(píng)價(jià)指標(biāo)然后就每個(gè)Y，分別找出其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因子(x1，x2，x3，)及其評(píng)價(jià)指標(biāo)終末指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)控制指標(biāo)工作的結(jié)果/成績(jī)也能暴露問(wèn)題SafetyKey Performance IndicatorsPathway ToExcellence5 Star Audit

18、RotationDept Overtime 1st ShiftDept Overtime 2nd ShiftCompetency Matrix 1st Competency Matrix 2ndArea Inventory CountMajor Quality DisruptionsScrap & ReworkDepartment Lead timeLabor UtilizationOn-Time DeliveryShift Meeting NotesChange Matrix #1Change Matrix #2Operator PM Plan & LogDepartmental Infor

19、mation Communication BoardInjured WorkerEmergency MapHazardous IssuesSafety Committee 終末指標(biāo)(Y)的目視化 PTE Control BoardDaily Production RecordDaily 5 Star AuditProductivity Index HistoryWeekly Balanced ScorecardHOW DID WE DO YESTERDAYProductivityIndex Baselineas of 1/17/06New ProductivityIndex Goalas of

20、 1/17/05GoalsActionsCelebrations30 Day PlanInformation Card71%78%OptionalCustomizable5th MetricOIL Board Action ItemsProductivity IndexBDPDSA5 StarAuditRTY 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)(X)的目視化有制度無(wú)法執(zhí)行，不能全怪執(zhí)行人員！管理者必須為執(zhí)行上的困難點(diǎn)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，并就防錯(cuò)手段的事前策劃盡最大責(zé)任；設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單的防呆措施，就能保證關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制要求能夠輕易的被實(shí)施；防呆手法除了防錯(cuò)之外，更高的境界：能夠讓事情更容易做！每一個(gè)控制點(diǎn)都應(yīng)該想盡辦法設(shè)計(jì)和安

21、置防錯(cuò)手法！防呆手法的例子：關(guān)空調(diào)、螺帽劃線、沖壓機(jī)雙開(kāi)關(guān)、洗發(fā)精、檔案夾。識(shí)別容易出錯(cuò)的地方建立防錯(cuò)機(jī)制防止錯(cuò)誤發(fā)生主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因第九講：持續(xù)改善向豐田學(xué)管理(一)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理篇為了更有效的關(guān)閉波動(dòng)/變異源建立了各種改善的機(jī)制大野耐一在生產(chǎn)同步化之后之后，現(xiàn)地現(xiàn)物的概念開(kāi)始形成，自働化：創(chuàng)造自動(dòng)暴露問(wèn)題的機(jī)制一發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即停止生產(chǎn)并自動(dòng)發(fā)出求救信號(hào)干部奔赴現(xiàn)場(chǎng)連問(wèn)五個(gè)為什么就地分析/解決問(wèn)題根本對(duì)策/防止再發(fā)恢復(fù)生產(chǎn)1953年從美國(guó)福特學(xué)回提案改善1958年召回事件，1960年導(dǎo)入TQC(全面質(zhì)量控制)，開(kāi)始展開(kāi)QCC活動(dòng)、全員學(xué)習(xí)QC-Stor

22、y問(wèn)題分析解決法精益改善模式傳統(tǒng)的設(shè)備升級(jí)模式時(shí)進(jìn)進(jìn)程 持續(xù)改善Kaizen跳躍式改進(jìn)豐田改善模式的特點(diǎn)豐田成功密碼：螞蟻搬家滾動(dòng)式持續(xù)改善法持續(xù)改善1：車間組織持續(xù)改善2: 鑒別并去除非增值活動(dòng)持續(xù)改善3: 流程變革第三周審核第二周第一周持續(xù)改善1執(zhí)行計(jì)劃第三周審核第二周第一周持續(xù)改善2執(zhí)行計(jì)劃第三周審核第二周第一周持續(xù)改善3執(zhí)行計(jì)劃1動(dòng)作改善、工作設(shè)計(jì)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化2工作流，信息流，物流、人員流、價(jià)值流分析5人員精簡(jiǎn)(小自動(dòng)化省力化、省人化)6ECRS瓶頸突破平衡化7快速切換(SMED) 縮短周期時(shí)間創(chuàng)造暢流8整合化流程， 時(shí)間安排和降低移動(dòng)批量9全面生產(chǎn)力管理(TPM)，倉(cāng)庫(kù)收發(fā)料， 價(jià)值

23、分析/價(jià)值工程(VA/VE)3車間目視化(5 S、X-Y指標(biāo)、防呆手法)4進(jìn)度監(jiān)管和操作系統(tǒng)效果維護(hù)計(jì)劃；持續(xù)改善的一般目標(biāo)工具和概念舉例資源共置/共享，資源規(guī)劃/控制10主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因第十講：激活人的潛能向豐田學(xué)管理(一)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理篇七大浪費(fèi)都是來(lái)自于：忽視員工智慧潛能的浪費(fèi)！許多管理者可能是礙于自己的管理能力、或者只是為了貪圖管理上的方便，他們通常只會(huì)要求員工的順從、只在乎員工的勞動(dòng)力，往往忽略了員工的智慧；所以有人說(shuō)：管理上的七大浪費(fèi)，追根究底就是來(lái)自于管理者無(wú)視于或不懂得運(yùn)用員工的智慧和潛能以改善這些浪費(fèi)；這就是第八大浪費(fèi)！也是最嚴(yán)重、最

24、無(wú)知的浪費(fèi)！成功的關(guān)鍵：全力激活員工的改善動(dòng)機(jī)和潛能！不斷改善！是邁向精益的必由之路！改善活動(dòng)需要現(xiàn)場(chǎng)員工的熱情參與！因此豐田公司提供一切必要資源、想盡一切辦法，并要求干部全力發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，以激活員工以個(gè)人或團(tuán)隊(duì)方式參與各種持續(xù)改善活動(dòng)的動(dòng)機(jī)，這是豐田成功的核心動(dòng)力和來(lái)源！學(xué)習(xí)喚醒心中巨龍的學(xué)問(wèn)海茲堡的偉大發(fā)現(xiàn)雙因素理論弗雷德瑞克海茲堡(Frederick Herzberg)是一位偉大的心理學(xué)家，他發(fā)現(xiàn)人們的種種需求可以被區(qū)分為兩大類：激勵(lì)因素：能夠?qū)θ藗兊男袨槠鸺?lì)作用，多多提供給員工在這些因素上的滿足機(jī)會(huì)，他們將會(huì)更樂(lè)意去努力工作！保健因素：對(duì)行為的激勵(lì)作用不大，你給得再多，他們不一定就會(huì)

25、更樂(lè)意去努力工作！但是如果給的不夠，他們卻肯定會(huì)不樂(lè)意去努力工作！海茲堡的調(diào)查結(jié)果認(rèn)可/認(rèn)同 成就工作內(nèi)容責(zé)任進(jìn)步成長(zhǎng)公司政策和行政管理 監(jiān)管/控制 安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作環(huán)境與主管的關(guān)系促成工作滿意的程度 導(dǎo)致工作不滿意的程度 女為悅己者容，士為知己者用！展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)作為激活員工潛能！用目標(biāo)詮釋工作的價(jià)值用成就感讓人上癮用認(rèn)同感彰顯個(gè)人價(jià)值這種激活員工改善動(dòng)機(jī)和潛能的能力，是豐田的核心競(jìng)爭(zhēng)力！主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因第十一講：征服復(fù)雜度向豐田學(xué)管理(一)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理篇豐田成功密碼：事前管理凡事花時(shí)間提前做策劃花時(shí)間提前做策劃是為了：

26、以事前管理取代事后管理！實(shí)現(xiàn)萬(wàn)事管源頭的源流管理！事前管理=過(guò)程控制=在過(guò)程中(事發(fā)前)控制結(jié)果！不是靠事后檢驗(yàn)和救火來(lái)保證結(jié)果！豐田在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工裝/設(shè)備/制程設(shè)計(jì)、量產(chǎn)試作、初期流動(dòng)管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移、制程控制，甚至于對(duì)供應(yīng)鏈的管理，處處都展現(xiàn)出事前管理的理念和堅(jiān)持！亂源潛伏爆發(fā)緊急應(yīng)變收拾善后防止蔓延事后管理救火為主成本暴增關(guān)水龍頭源流管理=事前管理源流管理：關(guān)閉亂源清除浪費(fèi)！豐田觀點(diǎn)：勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀創(chuàng)造前提條件剝離無(wú)效環(huán)節(jié)任何權(quán)宜性的中間環(huán)節(jié)之所以存在，都是因?yàn)榍啡蹦撤N前提條件，只要有能力創(chuàng)造、設(shè)置或控制好這個(gè)前提條件，就能剝離這些權(quán)宜性的中間環(huán)節(jié)！勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀將別人認(rèn)為不可控的因素轉(zhuǎn)變成

27、可控因素高人一等設(shè)定前提條件剝離不必要的中間環(huán)節(jié)是征服管理復(fù)雜度的根本策略例如：凡事提前策劃、提前提煉規(guī)則剝離重復(fù)勞動(dòng)型的多余作業(yè)事前管理(關(guān)水龍頭)剝離救火/善后/應(yīng)變環(huán)節(jié)及其所衍生出來(lái)的垃圾流程源流管理(控制點(diǎn)和控制任務(wù)一直不斷向前推移例(1)：為采購(gòu)/QA/制造/物流/售后服務(wù)而設(shè)計(jì))剝離多余作業(yè)；例(2)：免檢上線、同步供貨主講人：蔣維豪2008/01/23破譯豐田密碼 克隆精益基因第十二講：總結(jié)邁向精益向豐田學(xué)管理(一)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理篇自働化使問(wèn)題自動(dòng)浮現(xiàn)，出現(xiàn)問(wèn)題自動(dòng)停止生產(chǎn)自動(dòng)偵錯(cuò)全力防錯(cuò)安燈(Andon)就地品管解決問(wèn)題的根本原因即時(shí)生產(chǎn)(JIT)在正確時(shí)間里生產(chǎn)正確數(shù)量的正確產(chǎn)品花時(shí)間提前作規(guī)劃連續(xù)暢流式流水線后拉式Kanb