軟件項目人力資源管理優(yōu)化方案

1、軟件工程人力資源管理包括為最有效地使用參與工程人員所需的 各項過程，一般包括組織規(guī)劃、人員招募和團隊建設(shè)三個主要過程。.組織規(guī)劃組織規(guī)劃用于確定、記錄并分派工程角色、職責(zé)和 請示匯報關(guān)系。角色、職責(zé)和請示匯報關(guān)系可以分派給個人或者集體。 這些個人與集體可以是工程實施組織的一局部，也可以來自組織外部, 通過人員招聘、借用等方式獲得。實施組織往往與某個具體職能部門 相關(guān)，例如，工程部門、銷售部門或者財務(wù)部門，通過與職能經(jīng)理協(xié) 商、談判等方式獲得。軟件工程組織一般由擔(dān)當(dāng)各種角色的人員所組成。每位成員扮演 一個或多個角色，常見的一些工程角色包括：籌劃師、數(shù)據(jù)庫管理員、 設(shè)計師、操作/支持工程師、程序員

2、、工程經(jīng)理、工程贊助者、質(zhì)量保 證工程師、需求分析師、用戶、測試人員等。組織規(guī)劃取決于可供選 擇的人員、工程的需求及組織的需求，組織的具體形式可以有三種方 案：垂直方案、水平方案和混合方案。以垂直方案組織的團隊由多面 手組成，每個成員都充當(dāng)多重角色。以水平方案組織的團隊由專家組 成，每個成員充當(dāng)一到兩個角色。以混合方案組織的團隊既包括多面 手，又包括專家。如果可供選擇的人員中大多數(shù)人員是多面手，那么往往需要采用垂 直方案；同樣，如果大多數(shù)人員是專家，那么采用水平方案。如果正引 入一些新人，即使這些人員都是合同工，那么仍然需要優(yōu)先考慮工程和 組織。本節(jié)描述了形成團隊組織的垂直、水平和混合方案，并

3、指出了 它們各自的優(yōu)缺點。有助于按期、保質(zhì)、高效、在預(yù)算內(nèi)完成軟件工程。(1)垂直團隊組織。垂直團隊由多面手組成。如，功能模塊分配給了個人或小組，然后由他們從頭至尾地實現(xiàn)該功能模塊。其優(yōu)點在 于，以單個功能模塊為基礎(chǔ)實現(xiàn)平滑的端到端開發(fā)；開發(fā)人員能夠掌 握更廣泛的技能。而缺點也很明顯：多面手通常是一些要價很高并且很難找到的顧問。多面手通常不具備快速解決具體問題所需的特定技術(shù)專長。主題專家可能不得不和假設(shè)干開發(fā)人員小組一起工作，從而增加了他們 的負擔(dān)。所有多面手水平各不相同。(2)水平團隊組織。水平團隊由專家組成。此類團隊同時處理 多個功能模塊，每個成員都從事功能模塊中有關(guān)其自身的方面。其優(yōu) 點

4、在于能高質(zhì)量地完成工程各個方面(需求、設(shè)計等)的工作；一些 外部小組，如用戶或操作人員，只需要與了解他們確切要求的一小部 分專家進行交互。其缺點在于：專家們通常無法意識到其他專業(yè)的重 要性，導(dǎo)致工程的各方面之間缺乏聯(lián)系；由于專家們的優(yōu)先權(quán)、看法 和需求互不相同，所以工程管理比擬困難。(3)混合團隊組織?；旌蠄F隊由專家和多面手共同組成。多面 手繼續(xù)操作一個功能模塊的整個開發(fā)過程，支持并處理多個功能模塊, 使各局部的專家們一起工作。它可能擁有前兩種方案的優(yōu)點：外部小 組只需要與一小局部專家進行交互；專家們可集中精力從事他們所擅 長的工作；各個功能模塊的實現(xiàn)都保持一致。但是它可能擁有前兩種 方案的缺

5、點：盡管這應(yīng)該由多面手來調(diào)節(jié)，專家們?nèi)匀徊荒苷J識到其 他專家的工作并且無法很好地協(xié)作；多面手較難找到，故而，工程管 理仍然較難。因而，要綜合考慮、確定團隊組織方案。在方案確定后，合理配 備人員是成功完成軟件開發(fā)工程的切實保證。所謂合理配備人員應(yīng)包 括按不同階段適時運用人員，恰當(dāng)掌握用人標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，軟件項 目不同階段、不同層次技術(shù)人員的參與情況是不一樣的。如人員配置 不當(dāng)，很容易造成人力資源的浪費，并延誤工期。特別是采用恒定人 員配備方案時，在工程的開始和最后都會出現(xiàn)人力過剩，而在中期又 會出現(xiàn)人力缺乏的情況。在多數(shù)工程中，組織規(guī)劃大都是作為工程早期階段的一局部進行 的。但在工程的整個過程中

6、都應(yīng)對其結(jié)果定期檢查，以保證其繼續(xù)適 用性。如果當(dāng)初的組織規(guī)劃已不再適用，就應(yīng)該及時對其進行修改。.人員招募人員招募指獲取分派到工程上、并在那里工作所需 的人力資源（個人或集體）。在多數(shù)環(huán)境中，很可能無法到“最正確”資 源，因此工程管理團隊必須注意保證所物色到的人力資源符合工程要 求。通過前一階段完成的成果一一人員配備管理計劃，來進行實際的 人員招募。首先必須了解組織可用/備用人員庫的情況。按照組織規(guī) 劃確定的人力資源需求情況，充分考慮可調(diào)配人員的特點。要考慮的 問題主要有：以往經(jīng)驗一一這些個人或集體以前是否從事過類似或者相關(guān)的工作?工作表現(xiàn)如何?個人興趣一一這些個人或集體對本工程的工作感興趣

7、嗎？能否得到一一最理想的個人或集體人選能在規(guī)定期限內(nèi)招募到手嗎? 勝任與熟練程度一一需要何種能力及何種水平？而后，通過談判、事先分派和采購等方式獲取工程人員，以保證 工程在規(guī)定期限內(nèi)獲得足以勝任的工作人員。其中談判對象可能是實 施組織的職能經(jīng)理，也可能分到其他工程團隊，以爭取稀缺或特殊人 才得到合理分派。在某些情況下，人員可能事先被分派到工程上。這 種情況往往發(fā)生在：工程是方案競爭的結(jié)果，而且事先已許諾具體人 員指派是獲勝方案的組成局部，或者工程為內(nèi)部服務(wù)工程，人員分派 已在工程章程中明確規(guī)定。在實施組織缺乏完成工程所需的內(nèi)部人才 時，就需要動用采購手段。工程經(jīng)理是團隊組織的核心，其綜合素質(zhì)直

8、接影響工程的成敗。 要求工程經(jīng)理做好如下幾方面：(1)領(lǐng)導(dǎo)能力。工程經(jīng)理必須具備高超的領(lǐng)導(dǎo)才能和強烈的科 技意識和較強的業(yè)務(wù)處理能力。領(lǐng)導(dǎo)能力，簡單地說，通過工程團隊 來到達目標(biāo)。首先，工程經(jīng)理應(yīng)懂得如何授權(quán)和分配職責(zé)，采取參與和顧問式 的領(lǐng)導(dǎo)方式，發(fā)揮導(dǎo)向和教練作用，讓成員在職責(zé)范圍內(nèi)充分發(fā)揮能 動性，自主地完成工程工作；其次，工程經(jīng)理應(yīng)善于激勵。由于工程經(jīng)理通常沒有太大的權(quán)力 對成員進行物質(zhì)方面的激勵，因此，非物質(zhì)激勵方式就特別重要。例 如，借助工程的唯一性，給工程成員接受挑戰(zhàn)的機會往往可以對優(yōu)秀 的工程成員起到極大的激勵作用；另外，對工程成員的工作成績要及 時表示認可。及時是非常重要的，

9、并且最好是當(dāng)眾表揚，例如，在上 級領(lǐng)導(dǎo)或客戶面前對工程團隊或具體成員做出正面的評價。第三，工程經(jīng)理應(yīng)該為成員樹立典范，表現(xiàn)出積極的心態(tài)，成為 團隊的典范和信心的源泉。只有身先士卒，各方面以身作那么，才能得 到廣大開發(fā)人員的認可和信任，才能樹立較高的威信。第四，工程經(jīng)理應(yīng)該能夠果斷抉擇，負責(zé)人的重要任務(wù)是決策， 特別是有多種選擇的情況下，一個正確的選擇往往事半功倍。(2)溝通技巧。有效的溝通是工程順利進行的保證，溝通及時、 集思廣益、步調(diào)一致，才能取得工程最終的成功。工程過程中，工程 經(jīng)理需要通過多種渠道保持與團隊及分包商、客戶方、公司上級的定 期交流溝通，及時了解工程的進程、存在的問題及獲得有

10、益的建議。 溝通的方式可以是口頭的或書面的，如：面談、 、郵件、會議等。 在溝通過程中，工程經(jīng)理應(yīng)善于提問，并做到有效地聆聽，能經(jīng)常站 在對方的角度思考問題。(3)人際交往能力。良好的人際關(guān)系有助于工程的協(xié)調(diào)，防止 生硬的操作方式。工程經(jīng)理必須積極對外聯(lián)絡(luò)，充分利用外部資源， 例如其他部門做過類似工程者，可以向他們?nèi)〗?jīng)甚至直接獲得源碼。 這對一個工程爭取時間，防止重復(fù)工作很重要工程協(xié)調(diào)是隨時需要的, 主要來自于工程內(nèi)部及客戶，可能是資源的配置問題，也可能是工程 范圍的調(diào)整等。人際交往需要從一點一滴做起，而且往往發(fā)生在工程 工作之外，工程經(jīng)理需要采取主動、熱情的姿態(tài)。(4)應(yīng)付壓力的能力。工程的

11、特點決定了工程工作過程存在一 定的不可預(yù)見性，工程經(jīng)理需要做好隨時面對壓力甚至是沖突的準(zhǔn)備。 一旦面臨壓力或沖突，最重要的是保持冷靜，防止使工程陷入困境。 工程經(jīng)理要以樂于解決問題的姿態(tài)出現(xiàn)在團隊及上級或客戶面前。(5)培養(yǎng)員工的能力。出色的工程經(jīng)理重視對工程成員的培養(yǎng)， 通過工程過程使小組每個成員都能發(fā)揮才能并提升員工的能力，促進 員工的自我開展。工程經(jīng)理要幫助成員明晰自己的職業(yè)與技能開展方 向，分配合適的工作任務(wù)，鼓勵學(xué)習(xí)和相互交流，讓工程小組成員具 有很強的成就感。(6)時間管理技能。當(dāng)需要在同一時段處理兩項以上的任務(wù)時， 時間管理就是必要的。而工程經(jīng)理往往需要同時面對數(shù)項甚至十幾項 任

12、務(wù)，可見有效的時間管理是極為重要的。工程經(jīng)理不僅需要管理好 自己的時間，還需要與相關(guān)部門及人員訂立時間使用協(xié)議，盡量減少 非預(yù)期的時間占用。合格的工程經(jīng)理具有敏銳的洞察力，能瞄準(zhǔn)目標(biāo)，實事求是，精 心組織，堅決果斷，靈活應(yīng)變，享有信譽；善于制訂計劃，解決問題， 溝通信息；具有良好的市場意識和交際能力。當(dāng)然同時滿足這些條件比擬困難，但是他應(yīng)該具有實現(xiàn)這些條件 的素質(zhì)，并注重經(jīng)驗的積累、素質(zhì)的提高和能力的培養(yǎng)。.團隊建設(shè)工程團隊的建設(shè)既包括提高工程干系人作為個人做 出貢獻的能力，也包括提高工程團隊作為集體發(fā)揮作用的能力。個人 的培養(yǎng)(管理能力與技術(shù)水平)是團隊建設(shè)的基礎(chǔ)，而團隊建設(shè)那么是工程實現(xiàn)其

13、目標(biāo)的關(guān)鍵。因為軟件開發(fā)是一項長期艱苦的工作，一個團結(jié)、協(xié)作的團體才 能在規(guī)定的時間內(nèi)完成一個質(zhì)量上乘的軟件工程。團隊中的每個人必 須積極融入整個集體中，不能互相推諉，更不能互相埋怨和指責(zé)，正 確的態(tài)度是大家在充分信任的基礎(chǔ)上團結(jié)協(xié)作、互相幫助、主動承當(dāng) 任務(wù)，利用集體的智慧獲得成功。整個團隊就是一部機器，只有每一 個齒輪都能正常運作，才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。人是最珍貴的資源，在軟件工程中，應(yīng)該為軟件開發(fā)人員和管理 人員等各類工程人員營造一個和諧、良好的工作氣氛，為開發(fā)人員創(chuàng) 造出一個人盡其才的環(huán)境也是工程成功的重要環(huán)節(jié)，讓他們能得心應(yīng) 手地施展自己的才華，特別在工作安排上要煞費苦心，針對每個人

14、不 同的特長，根據(jù)工程的具體環(huán)境和條件把人員合理地安排在恰當(dāng)?shù)膷?位上。使他們能感到工程成功的把握并有積極的工作心態(tài)，將工程作 為自己事業(yè)的一局部，確保工程隊伍的穩(wěn)定性和連續(xù)性。在工程結(jié)束 之際，工程團隊的各個成員是否感到他們從自己的經(jīng)歷中學(xué)到了一些 知識、是否喜歡為這次工程工作，以及是否希望參與組織的下一個項 目都是非常重要的。善于把握軟件工程團隊的成長規(guī)律，歸納出了以下4個階段：(1)形成階段。形成階段促使個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員。每個 人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技 術(shù)、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自 己能否被接受。為使工程團隊明確方

15、向，工程經(jīng)理一定要向團隊說明工程目標(biāo), 并設(shè)想出工程成功的美好前景及成功所產(chǎn)生的益處；公布工程的工作 范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進度計劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。工程經(jīng)理在這一階 段還要進行組織構(gòu)建工作，包括確立團隊工作的初始操作規(guī)程，規(guī)范 溝通渠道、審批及文件記錄工作。所以在這一階段，對于工程成員采 取的激勵方式主要為預(yù)期激勵、信息激勵和參與激勵。(2)震蕩階段。這一階段，成員們開始著手執(zhí)行分配到的任務(wù)， 緩慢地推進工作?，F(xiàn)實也許會與個人當(dāng)初的設(shè)想不一致。例如，任務(wù) 比預(yù)計的更繁重或更困難；本錢或進度計劃的限制可能比預(yù)計的更緊 張；成員們越來越不滿意工程經(jīng)理的指導(dǎo)或命令。震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者

16、對立的情緒。這一階段 士氣很低，成員可能會抵抗形成團隊，因為他們要表達與團隊聯(lián)合相 對立的個性。因此在這一階段，工程經(jīng)理要做導(dǎo)向工作，致力于解決矛盾，決 不能希望通過壓制來使其自行消失。這時，對于工程成員采取的激勵 方式主要是參與激勵、責(zé)任激勵和信息激勵。(3)正規(guī)階段。經(jīng)受了震蕩階段的考驗，工程團隊就進入了發(fā) 展的正規(guī)階段。工程團隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，團隊的凝聚力 開始形成。這一階段，隨著成員之間開始相互信任，團隊內(nèi)大量地交 流信息、觀點和感情，合作意識增強，團隊成員互相交換看法，并感 覺到他們可以自由地、建設(shè)性地表達他們的情緒及意見。在正規(guī)階段，工程經(jīng)理采取的激勵方式除參與激勵外，還有兩個 重要方式：一是開掘每個成員的自我成就感和責(zé)任意識，引導(dǎo)員工進 行自我激勵；二是盡可能地多創(chuàng)造團隊成員之間互相溝通、相互學(xué)習(xí) 的環(huán)境，以及從工程外部聘請專家講解與工程有關(guān)的新知識、新技術(shù), 給員工充分的知識激勵。（4）表現(xiàn)階段。團隊成長的最后階段是表現(xiàn)階段。這時，工程 團隊積極工作，急于實現(xiàn)工程目標(biāo)。這一階段的工作績效很高，團隊 有集體感和榮譽感，信心十足。團隊能感覺到被高度授權(quán)，如果出現(xiàn) 技術(shù)難題，就由適當(dāng)?shù)膱F隊成員組成臨時攻關(guān)小組，解決問題后再將 相關(guān)知識或技巧在團隊內(nèi)部快速共享。這一階段，工程經(jīng)理需要特別關(guān)注預(yù)算、進度計劃、工作