決策理論的過程與方法

1、第六章 決策理論決策的定義、原則與依據(jù)決策的類型決策的理論決策的過程決策的方法世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。決策的正確與失誤關系到組織和事業(yè)的興衰存亡，因此，每一個管理者都必須認真研究決策科學，掌握決策理論、決策的科學方法和技巧，在千頭萬緒中找出關鍵之所在，權衡利弊，及時作出正

2、確的可行的決策。第一節(jié) 決策類型與特點定義經營決策是企業(yè)為了實現(xiàn)一定的目標，對企業(yè)的計劃、組織、領導、控制及日常操作等方面作出正確選擇的過程周三多等 1999決策：指組織或個人識別機會與問題，為達到一定的目的，從兩個以上的備選方案中，依據(jù)一定的準則選擇出一個方案，以解決問題或利用機會的過程。楊洪蘭 1996決策：是“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”。 路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt） 所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。決策的主體是管理者決策的本質是一個過程決策的目的是解決問題/和

3、利用機會決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則 原因：組織內外的發(fā)展與變化會直接或間接產生某種影響，很難立即收集到相關信息。只能收集到有限信息制訂的方案數(shù)是有限的， 對有限方案的認識是有局限性的決策原則決策的依據(jù)決策離不開信息。信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產生信息的成本應低于信息所帶來的效益適量的信息是決策的依據(jù)決策的特點 a.目標性b.可行性c.選擇性d.滿意性e.過程性f.動態(tài)性目標性：組織決策都必須首先確定組織的活動目標；可行性：決策方案的逆行和選擇，要考慮行動的必要性和實施條件的限制；選擇性：決策的實質是選擇；滿意性：選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優(yōu)原則；

4、過程性：組織決策是一個過程而非瞬間行動動態(tài)性：決策是一個不斷循環(huán)的過程。 決策的類型分類角度決策的類型影響的時間長期決策與短期決策決策的對象、重要性戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策決策主體人數(shù)個人決策與群體決策決策的起點初始決策與追蹤決策決策所涉及的問題程序性決策與非程序性決策從決策主體組織決策與個人決策。環(huán)境因素的可控程度確定型決策、風險型決策與不確定型決策長期決策與短期決策1.長期決策：事關組織發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策2.短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術決策戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策戰(zhàn)略決策：影響組織活動的方向和內

5、容，具有方向性、長期性、全局性、根本性。如組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業(yè)產品的更新?lián)Q代、技術改造等。 戰(zhàn)術決策：戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中在組織內貫徹的具體決策，也稱管理決策，如生產計劃、銷售計劃的制訂、設備的更新等。 業(yè)務決策：日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，也稱執(zhí)行性決策。如工作任務的日常分配，崗位責任制的制定等。個人決策與群體決策群體決策的優(yōu)點更完整的信息更多的方案提高合理性加強聯(lián)系調動積極性結果的可接受性群體決策的缺點消耗時間、效率低少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力（從眾）責任不清初始決策和追蹤決策1.初始決策：零起點決策a.決策是面向尚未發(fā)生的事件b.決策追求“一次成功率”2.

6、追蹤決策：對以前決策的修訂或發(fā)展程序性決策與非程序性決策程序性決策：按預先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管理中經常重復出現(xiàn)的問題。又稱重復性決策、定型化決策或常規(guī)決策。非程序性決策：解決不經常重復出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。又稱一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。 程序性決策與非程序性決策組織決策與個人決策組織決策：組織整體或組織的某個部分對未來一定時期的活動做出的選擇或調整；個人決策：指個人在參與組織活動中的個中決策。確定型決策、風險型決策、非確定型決策確定型決策：指在穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每一備選方案都只有一種確定無疑的結果。 風險型決策：指方案的

7、實施可能會出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)），每種情況下的后果（效益）和出現(xiàn)的可能性（概率）是可以確定的。 非確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。方案實施可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)或所帶來的后果和發(fā)生的可能性均不確定。備擇方案 評估方案并抉擇目 標 實 際 差距 第二節(jié) 決策過程識別機會或診斷問題 從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補缺、去粗存精，從而能正確識別機會或診斷問題 忌：信息不足、質量低下 信息扭曲 態(tài)度、情感、經驗和動機等的局限識別目標目標體現(xiàn)的是組織所想要的結果企業(yè)常見的目標： 利潤與社會責任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企業(yè)發(fā)展、員工福利提高

8、、員工成長發(fā)展 產品研發(fā)、市場拓展、 資金籌集、投資 企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標 長期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、個人擬定備選方案 管理者提出達到目標和解決問題的各種方案 管理者的個人知識、經驗、經歷、能力 內部員工的溝通、社會有關部門的溝通 征詢專家、學者的意見 形成可量化或用其它方法可評價的方 案體系 評估備選方案評估備選方案綜合評估：優(yōu)選出最佳方案單項或有限項評估（敏感項）作出決定根據(jù)已有方案與有關信息，仔細分析、判斷，選出待實施的方案選擇實施戰(zhàn)略 （1）選擇相應的具體措施 （2）確保有關指令為有關人員所接受 （3）將目標分解到每個單位和個人 （4）注重信息反饋，掌握進展情況

9、，實施有效 控制監(jiān)督和評估 內外環(huán)境變化 多階段時間節(jié)點的目標控制 T、Q、C、S 發(fā)生偏離的協(xié)調 尋求新機遇、新目標、新方案 對決策實施結果進行評估 對員工的績效進行評估二、決策的影響因素二、決策的影響因素決策環(huán)境決策者對待風險的態(tài)度過去決策組織文化時間 1.環(huán)境因素環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇對環(huán)境的習慣反應模式影響著組織的活動選擇2 組織自身的因素組織文化組織的信息化程度組織對環(huán)境的應變模式時間管理第一象限緊 急重 要II第二象限不緊急重 要III第三象限IV第四象限不緊急不重要緊 急不重要重要不重要緊急不緊急優(yōu)先順序原則四個象限理論II不速之客某些電話某些信件與報告某些會議必要而不重

10、要的問題受歡迎的活動 I危機急迫的問題 III繁瑣的工作某些信件某些電話浪費時間之事有趣的活動 IV防患未然改進產能建立人際關系發(fā)掘新機會規(guī)劃、休閑 不重要重要不緊急緊急I：重要而且緊急的事最高優(yōu)先級，立即處理II：重要但不緊急的事第二優(yōu)先級，設定截止時間，人為變得緊急III：緊急但不重要的事盡量合理安排（授權、溝通、延緩），不要打斷重要的事情IV：不重要也不緊急的事還要浪費時間嗎？決策主體的因素1.個人對待風險的態(tài)度2.個人能力3.個人價值觀4.決策群體的關系融洽程度5.過去決策決策的制約因素第三節(jié) 決策的方法與技術群體決策方法 確定活動方向和內容的決策方法有關行動方案選擇的分析評價一、群體

11、決策方法頭腦風暴法（Brain Storming） 名義小組技術（Nominal Group Technique）德爾菲法（又稱有控制的專家反饋法） 電子會議法集體決策方法1.頭腦風暴法（5 6人，1 2小時）頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）提出四項原則： （1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限 制在最低限度內 （2）建議越多越好，不考慮建議的質量，想到什 么就應該說出來 （3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新 穎、奇異越好 （4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力頭腦風暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的芬圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創(chuàng)

12、造性思維。集體決策方法2.名義小組技術 集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組技術 （1）小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商 （2）先召集一些有知識、有經驗、有能力的人，把要解決的問題和關鍵內容告訴他們。思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案 （3）對方案進行投票優(yōu)選 （4）決策是否實施集體決策方法 3.德爾菲法（專家決策法）由美國蘭德公司提出要點：（1）匿名、反復、函訊（2）選擇好專家（3）決定專家的人數(shù)（調查次數(shù)一般為三次， 則人數(shù)為45 60人） （4）擬訂好意見征詢表 （5）做好意見甄別和判斷工作集體決策方法4電子會議法將名義小組與尖端的計算機技術相結

13、合的電子會議將問題在屏幕上顯示給決策參與者決策參與者將答案打在計算機屏幕上個人評論和票數(shù)統(tǒng)計投影在屏幕上這種方法的優(yōu)點是快速、有效確定活動方向和內容的決策方法經營業(yè)務組合分析法（波士頓矩陣法）主要用于公司層戰(zhàn)略分析 政策指導矩陣法主要用于公司層戰(zhàn)略分析SWOT分析法 主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析 有關經營方向的決策方法 1.經營單位組合分析法（四象限法） a.基本思路： 企業(yè)應該根據(jù)每個經營單位（Business Unit）的市場情況確定其活動方向及其組合。 b.兩種標準：市場增長率和相對市場占有率 市場增長率是指整個同類產品在某一市場片的需求增長情況；決定著投資機會的大小。 相對市場占有率指本產品

14、（經營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值；決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。二、經營業(yè)務組合分析法（波士頓矩陣法）c.四種劃分 金牛 明星 問題 （幼童） 瘦狗明星瘦狗金牛問題轉變放棄清算高高低低10%業(yè)務增長率相對競爭地位1.經營單位組合分析法（四象限法）d.分析步驟 劃分經營單位； 計算業(yè)務（市場）增長率和相對競爭 地位（市場占有率） ； 計算各經營單位的相對規(guī)模； 繪制組合圖； 確定各經營單位的活動方向及組合。1.經營單位組合分析法（四象限法） 產品項目ABCD利潤（萬元）市場占有率2009%2507%1005%18015%四種產品的預計利潤與市場占有率 項目產品利潤指數(shù)利

15、潤指數(shù)加權*0.6市場占有率指數(shù)市場占有率加權*0.4總分ABCD801004072486024436047331002419134072793783四種產品的矩陣匯總表2.政策指導矩陣（九象限法）a.基本思路 用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經營方向。 b.兩種標準 市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產品贏利能力、技術要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素 相對競爭地位：市場占有率、份額成長、產品質量、品牌、分銷網(wǎng)絡、生產能力、單位成本、供應商關系、研發(fā)能力等因素 c.九種劃分 建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限

16、進行決策。弱中強經營單位的競爭能力強中弱市場前景（吸引力）A投資或成長收獲或放棄選擇或贏利市場分析方法，strength，weakness，opportunity Threat。強項、優(yōu)勢：弱項、劣勢；機會、機遇；威脅、對手。sw，分析內部條件，企業(yè)自身的實力及其與競爭對手比較。從價值鏈各處環(huán)節(jié)，產品新穎，銷售渠道暢通 價格競爭性分析；OT，分析外部條件，強調外部競爭環(huán)境變化及對企業(yè)影響，政治、經濟、社會文化和技術，產業(yè)新進入威脅，替代品威脅、行業(yè)競爭程度等等。*SWOT分析法三、有關行動方案選擇的決策方法確定型決策方案選擇法 盈虧平衡分析法（量本利分析法）、線性規(guī)劃法、投入產出法、價值分析法

17、等風險型決策方案選擇法 決策樹法 、決策表法非確定型決策方案選擇法 小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法、折衷法等按決策的可靠程序分類確定型決策風險型決策不確定型決策 是指各種可行方案的條件都是已知的，并能較準確的預測它們各自的結果，易于分析、比較和抉擇的決策是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾種結果，各種結果的出現(xiàn)有一定的概率，決策的結果只有按概率來確定，決策存在著風險。是指每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的結果，但是各種結果出現(xiàn)的概率是未知的，完全憑決策者的經驗、感覺和估計作出的決策。 （一）確定型決策 1線性規(guī)劃線性規(guī)劃是一種解決約束最優(yōu)化問題的方法 在一些

18、線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。用于解決兩類問題：資源一定的條件下，力求完成更多的任務，取得好的經濟效益。任務一定的條件下，力求資源節(jié)省。線性規(guī)劃問題的特征：目標，即所達到的最優(yōu)結果約束條件，即對所能產生結果的限制解決線性規(guī)劃問題的三個步驟：建立模型問題求解敏感性分析線性規(guī)劃問題及其數(shù)學模型例生產兩種產品，如何安排生產？產品產品資源約束設備原材料原材料8臺時16kg12kg獲利線性規(guī)劃問題及其數(shù)學模型（）解：設x， x分別表示兩種產品的產量設備的臺時約束： x 2x 原材料的約束： x 原材料的約束： x非負約束： x ，x目標函數(shù)：max= 2x 3x線性規(guī)劃問題及其

19、數(shù)學模型（）線性規(guī)劃問題的建模過程有如下四個步驟：確定決策變量確定目標函數(shù)確定一系列約束條件確定非負約束線性規(guī)劃的假設：成比例性假設：所用資源與產量是成比例的即目標函數(shù)與約束函數(shù)都是線性的線性規(guī)劃的圖解法線性規(guī)劃問題都可使用計算機進行計算，但我們應該了解一般的方法，這可通過圖解法對例進行圖解首先，構造可行域所有滿足約束條件的點構成OQ1Q2Q3Q4 圍成的區(qū)域,稱為可行域.線性規(guī)劃的圖解法目標函數(shù)= 2x 3x是以z為參數(shù),-2/3為斜率的一族平行線:x = -( 2/3)x /3 (圖中虛線)右上方的線的z值更大.當目標函數(shù)與可行域交于Q2點時,函數(shù)值最大.即最優(yōu)解為Q2 =(4,2), 最

20、優(yōu)值Z=14線性規(guī)劃的圖解法(2)x 2xxxQQ2Q4Q3線性規(guī)劃的解最優(yōu)解的特性線性規(guī)劃問題的最優(yōu)解一定在可行域的頂點上因此，我們只須檢驗可行域的頂點，誰最優(yōu)。但，對于大型模型，可能有成百上千個頂點。這時，可用單純形法求解2盈虧平衡（量本利）分析法概念： 是通過考察產量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。固定成本（F） 變動成本（Cv）產品單價（P）產品銷售量（Q）企業(yè)利潤（）盈虧平衡產量（ Q0） Q0PFQ0Cv邊際貢獻（PCv） QP F - QCvTRTCFQ*QQ1安全邊際盈虧平衡分析法產銷量Q費用與收入0固定成本F生產成本F+Cv銷售收入PQ虧損Q1Q2X

21、 產銷量盈利總費用固定費用線總成本線收入線盈利收入或成本 Y盈虧點A盈虧平衡分析圖（二）不確定性決策決策者對環(huán)境情況了解較少，根據(jù)自己的主觀態(tài)度進行決策決策者的主觀態(tài)度有：悲觀主義準則樂觀主義準則等可能性準則最小機會準則Max=240Max=16a.樂觀原則（大 中取大法）：新建生產線b.悲觀原則（小中取大法）：協(xié)作生產c.折衷原則取樂觀系數(shù)，悲觀系數(shù)，+=1期望收益值選擇新建生產線d.遺憾原則（最小最大后悔值法）計算每種狀態(tài)的遺憾值確定各方案的最大遺憾值選出最大值中的最小值 選擇改進生產線不確定性決策：決策矩陣設產品價格5元,單位成本1元不確定性決策：悲觀主義準則不確定性決策：樂觀主義準則不

22、確定性決策：等可能性準則（三）風險決策知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。常用的風險型決策方法是決策樹法。風險決策是決策者對客觀情況不確定，但知道各事件發(fā)生的概率決策者一般用最大期望收益作為決策準則（EMV）決策點決策分枝狀態(tài)點狀態(tài)分枝50-10-10.5開工不開工32天氣好0.2天氣好0.2天氣不好0.8天氣不好0.81風險決策決策樹方法決策樹法舉例 某公司有兩種可行的擴大生產規(guī)模的方案：一個方案是新建一個大廠，預計需投資30萬元，銷路好時可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元；另一方案是新建一個小廠，需投資20萬元，銷路好時可獲利60萬元，銷路不好時仍可獲利30萬

23、元。假設市場預測結果顯示，此種產品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。請用決策樹法選擇最佳方案。決策樹舉例銷路好 P10.7決策點方案枝狀態(tài)枝12銷路好 P10.7銷路差 P20.3銷路差 P20.3損益值100萬元-20萬元60萬元30萬元-30萬元-20萬元6451方案1的預期凈收益：64-3034（萬元）方案2的預期凈收益：51-2031（萬元）例：某企業(yè)為了向市場推出一種新產品，需新建一個車間?，F(xiàn)設計三個方案：方案一，新建一個大車間，需投資300萬元；方案二，新建一個小車間，需投資160萬元；以上兩個方案的車間使用期均為10年。方案三，先建一個小車間，如果銷路好，則三年后再擴

24、建，其擴建投資需140萬元，擴建后可使用七年。 根據(jù)市場調查的資料預測，前三年銷路好的概率為0.7，如果前三年銷路好，則后七年銷路好的概率為0.9，如果前三年銷路差，后七年肯定差。 三個方案的益損值 單位：萬元 123456789101112建大車間建小車間先建小車間后擴建0.70.30.70.70.30.30.91110.90.90.90.10.10.1100100-20 -20 10 1040-20 101040擴建不擴建0.1 例2：某廠技術上已落后，需馬上更新設備。廠內有人認為：目前銷路增長，應在更新設備的同時擴大生產規(guī)模；也有人認為：市場形勢尚難判斷，不如先更新設備，三年后再根據(jù)市場

25、行情決定是否擴大生產規(guī)模。所以該廠決策面臨兩個方案。決策分析以下列資料為依據(jù)： （1）現(xiàn)在在更新設備的同時擴大生產規(guī)模，一次投資60萬元。若銷售情況好，前三年每年可獲利12萬元，后七年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，則每年只能獲利3萬元。（2）現(xiàn)在只更新設備則需投資35萬元。若銷售情況好，每年可獲利6萬元；若銷售情況不好，則每年可獲利4.5萬元。 若三年后追加投資40萬元擴大生產規(guī)模。此時若銷售情況好，今后七年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，則今后七年每年只能獲利3萬元。自然狀態(tài)與概率見下表： 前 三 年 后 七 年 銷售情況概 率銷售情況概 率好0.7好0.85不好0.15不好0.3好0.10不好0.901452311109876更新不變擴產更新、擴產擴產不變