管理學(17)-領導理論ppt課件

1、第十二章 指點實際管理者與指點者早期的指點實際特質實際行為實際權變的指點實際費德勒模型赫塞布蘭查德的情境指點實際維克多弗羅姆的指點者參與模型羅伯特豪斯的途徑目的模型有關指點的最新觀念事務型指點與變革型指點指點魅力的指點與原景規(guī)劃型指點團隊指點本章內容提要.共性：指點和管理都是一種在組織內部經過影響他人的協(xié)調活動,實現組織目的的過程。區(qū)別：管理是建立在合法的、有報酬的和強迫權根底上的對下屬命令的行為。指點有時亦然但也能夠更多的是建立在個人影響權和專業(yè)權以及模范作用根底上。在理想情況下，一切的管理者都應該是指點者。但并不等于說一切的指點者必然具備完成其他管理職能的才干。因此，并不是一切指點者都處在

2、管理崗位上。從其發(fā)揚的作用看，指點只是管理的職能之一。指點的主體作用在于創(chuàng)新，而管理的主體作用在于維持。 管理者與指點者. 指點的概念 指點是一個影響群體勝利地實現目的的過程。或指揮、帶著、引導和鼓勵下屬為實現目的而努力的過程。指點者是指那些可以影響他人并擁有管理職權的人。指點者包括三要素：指點者必需有部下或跟隨者指點者擁有影響跟隨者的才干或力量指點者的目的經過影響部下來到達組織(群體)的目的 指點的作用指揮作用：協(xié)助組織成員認清所處的環(huán)境和情勢，指明活動的目的和到達目的的途徑。協(xié)調作用：協(xié)調組織成員之間的關系和活動，朝著共同的目的前進。鼓勵作用：為組織成員自動發(fā)明才干開展空間和職業(yè)開展生涯的

3、行為。. 早期的指點實際這一研討在20世紀20-30年代，旨在分別出一種或幾種指點者具備而非指點者不具備的特質個性特點。這些特質如體型、外貌、社會階層、心情穩(wěn)定性、說話流暢性、社會交往才干等。研討者付出相當大的努力，但結果闡明不能夠有這樣的一套特質總能把指點者與非指點者區(qū)分開來。 特質實際.一些研討試圖找出與指點高度相關的特質較為勝利，與指點力有關的特質包括：內在驅動力：指點者非常努力，有著較高的成就愿望。他們進取心強，精神充沛，對本人所從事的活動堅持不懈、永不放棄，并有高度的自動性。指點愿望：有劇烈的愿望去影響和統(tǒng)帥他人，他們樂于承當責任。老實與耿直：經過真誠無欺和言行一致在他們與下屬之間建

4、立互置信任的關系。.自信：下屬覺得指點者從沒有疑心過本人。為了讓下屬置信本人的目的和決策的正確性，指點者必需表現出高度的自信。智慧：指點者需求具備足夠的智慧來搜集、整理和解釋大量信息，并可以確立目的、處理問題和作出正確決策。任務相關知識：有效的指點者對有關企業(yè)、行業(yè)和技術的知識非常熟習，廣博的知識可以使他們作出睿智的決策，并能認識到這些決策的意義。.結論1：研討者而后紛紛認定，僅依托特質并不能充分地解釋有效的指點，基于特質忽視了指點者與下屬的關系以及情境要素。結論2：以為具備恰當的特質只能使個體更有能夠成為有效的指點者。因此，從20世紀40到60年代，有關指點的研討集中在討論指點者偏好的行為風

5、格上，研討者想知道，有效的指點者在“做上，即行為方面有哪些獨特之處。特質實際下只能指點選擇“正確的人承當指點職位，而行為實際經過找出決議指點力的關鍵行為要素，從而可以把人們培育成指點者。.1：艾奧瓦大學的科特勒溫及其同事的研討獨裁型風格：傾向于集權管理，命令式的任務方法，作出單邊決策，限制員工參與。民主型風格：決策時思索員工的利益，實施授權管理，鼓勵員工參與有關任務方法與任務目的的決策，把反響當作指點員工任務的時機。放任型風格：給員工充分的自在，讓他們本人作出決策，并按照他們以為適宜的做法完成任務。結論：最初研討闡明民主型風格最有效，有利于良好的任務質量和任務數量，下屬的稱心度高；但而后的研討

6、結果出現不一致的結果。 行為實際.2：俄亥俄州立大學的研討弗萊西曼(E.A.Fleishman)和其同事以國際收割機公司的一卡車廠為研討對象，將十幾種類型的指點方式分為二的維度，即：指點方式的關懷維度(consideration)和定規(guī)維度(initiation of structure)。關懷維度：指管理者在任務中尊重下屬的看法與情感并與下屬建立互置信任的程度。即指點者信任和尊重下屬的觀念程度。定規(guī)維度：指為了實現目的，指點者界定與構造本人與下屬角色的程度。包括那些試圖規(guī)劃任務、界定義務關系和明確目的的行為。.研討結論指點者可以分為四種類型：高關懷高定規(guī)、高關懷低定規(guī)、低關懷高定規(guī)、低關懷低

7、定規(guī)。高關懷高定規(guī)：普通更能使下屬到達高績效和高稱心度。不過高高型并不總是產生積極效果。其他三個維度的組合類型的指點行為：普遍與較多的缺勤、事故、埋怨以及離任有關系。指點者的直接上級給指點者的績效評定等級，與高關懷成負相關。.3: 密歇根大學的研討由R.李克特(Rensis Likert)及其同事在1947年進展。試圖比較群體效率如何隨指點者的行為變化而變化。目的是計劃建立實現預期的績效和稱心程度的根本原理，以及有效指點方式類型，結果發(fā)現二種不同的指點方式。任務導向型的指點行為：指點關懷任務的過程和結果，并用親密監(jiān)視和施加壓力的方法來獲得良好的績效、稱心的任務期限和結果評價。對這種指點而言，下

8、屬是實現目的的工具，而不是和他們一樣有著情感和需求的人，群體義務的完成情況是指點行為的中心。.員工導向型指點行為：注重人際關系，思索下屬需求，接納成員的個體差別。該類型的指點行為集中在對人員的監(jiān)視，而不是對消費的提高上，他們關懷員工的需求、晉級和職業(yè)生涯的開展。 研討結論消費的數量：員工導向型指點的群體要高。員工的稱心度、離任率、缺勤率：員工導向型指點的組織要低。員工導向型指點者與高的群體消費率和高稱心度成正相關。消費導向型指點者那么與低的群體消費率和低稱心度相關。.4: 德克薩斯大學的管理方格論密執(zhí)安大學和俄亥俄州立大學的研討結果發(fā)表后，普通以為：理想的指點行為應該既要是績效型又要是關懷型。

9、對這種理想的指點方式加以綜合的重要成果是美國德克薩斯大學的布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出關于培育指點方式的管理方格論。在這種指點方式論中，首先把管理人員按他們的績效導向行為稱為對消費的關懷和維護導向行為稱為對人員的關懷進展評價，給出等級分值。然后以此為根底，把分值標在兩個維度的坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的指點類型。.1.99.95.51.19.1對消費的關懷高低對人員的關懷高低貧乏型管理(1.1)指點者以最小的努力完成必需任務，從而維持組織成員的身份。義務型管理(9.1)指點者只注重擔務效果而不注重下屬的開展和士氣。使人的要素的干涉降

10、到最低程度。中庸之道型管理(5.5)在必需完成的任務與維持令人稱心的士氣之間堅持平衡，使組織績效得以充分實現成為能夠。戰(zhàn)斗團隊型管理(9.9)任務由具有奉獻精神的員工完成，由于組織目的的“共同利益關系而構成了互置信任，帶來了信任與尊重的關系。即堅持良好的士氣，又能實現良好的績效。鄉(xiāng)村俱樂部型管理(1.9)對員工的需求關懷備至，發(fā)明一個溫馨、友好的組織氣氛和任務基調。.研討結論9.9型的管理者任務效果最正確。對管理方格論的評價20世紀60年代，管理者方格培訓遭到美國工商界普遍推崇。但在后來卻逐漸遭到批判。管理方格論并未對如何培育管理者提供答案只是為指點方式的概念化提供了框架。 也沒有本質性證據支

11、持在一切情況下，(9.9)型指點方式都是最有效的方式。. 指點行為實際總覽行為維度結論艾奧瓦大學民主型：考慮員工利益、實施授權管理、鼓勵員工參與。獨裁型：命令式的工作方法，集權管理、限制員工參與。放任型：給群體充分自由作出決策和完成工作。最初研究表明民主型領導風格最有效，但而后的研究出現不一致的結果。俄亥俄州立大學關懷維度：關心下屬的想法和情感。定規(guī)維度：構造工作和工作關系以實現工作目標。高高型使下屬的工作績效和滿意度更高。但并非所有情境中均如此。密歇根大學員工導向：重視人際關系，關懷下屬的需要。生產導向：強調工作的技術或任務方面。員工導向型領導者與高群體生產率和高工作滿意度正相關。管理方格論

12、關心人：測量領導者對下屬的關懷。關心生產：測量領導對工作進展狀況的關心。（9.9）型的領導者工作效果最佳。.1 菲德勒權變模型該實際以為：不存在一種“普遍適用的指點方式，指點方式是指點者特征跟隨者特征和環(huán)境的函數。S= f ( L,F,E ) ：其中 S指點方式，L指點者特征，F跟隨者特征，E環(huán)境 指點者特征：指指點者的個人質量、價值觀和任務閱歷。跟隨者特征：指跟隨者的個人質量、任務才干、價值觀等。環(huán)境要素：指任務特征、組織特征、社會情況、文化影響、心思要素等。 權變的指點實際. 三個環(huán)境要素職位權益：指指點者所處的職位具有的權威和權益的大小，或指點的法定權、強迫權、獎勵權的大小。權益越大，群

13、體成員服從指點的程度越高，指點的環(huán)境越好；反之，那么越差義務構造：指義務的明確程度和部下對這些義務的擔任程度。義務越明確且部下責任心越強，指點環(huán)境越好；反之，那么越差上下級關系：指下屬樂于跟隨的程度。下級對上級越尊重且樂于跟隨，那么上下級關系越好，指點環(huán)境越好；反之，那么越差. 二種指點方式菲德勒用一種問卷來測定指點者的指點方式。試問卷的主要內容是訊問指點者對最不與本人協(xié)作的同事LPC的評價。任務義務型的指點方式低LPC：指點者對這種同事的評價大多用敵意的詞語。人際關系型的指點方式高LPC：指點者對對這種同事的評價大多用好心的詞語。.環(huán)境的好壞對指點的目的選擇有艱苦影響領導方式環(huán)境差環(huán)境好低L

14、PC重視工作任務完成首先保證完成任務任務能夠完成，這時其目標為搞好人際關系。高LPC重視人際關系首先搞好人際關系人際關系比較融洽，這時他將追求完成工作任務。指點高目的環(huán)境較好指點低目的環(huán)境較差任務人際關系人際關系任務低LPC型指點 高LPC指點.菲德勒對1200個團體進展抽樣調查，得結論人際關系好差任務結構簡單復雜簡單復雜職位權力強弱強弱強弱強弱環(huán)境代號環(huán) 境好中等差領導目標高不明確低低LPC人際關系不明確工作高LPC工作不明確人際關系有效方式低LPC高LPC低LPC好 績效 差義務取向關系取向.2 布蘭查德情境指點實際美國管理學者保羅赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布蘭查德(Kenne

15、th Blanchard)提出指點生命周期實際。這一實際以為：“高任務，高關系不是經常有效的，“低任務，低關系也不是經常無效的，關鍵看“下屬的成熟程度。 成熟度：指個體對本人的直接行為擔任任的才干和志愿。包括：成就動機、承當責任的志愿和才干、與任務相關的學問與閱歷。任務成熟度：指下屬完成義務時具有的相關技藝和技術知識程度。心思成熟度：指下屬的自自信心和自尊心。.R4 R3 R2 R1義務行為高低關系行為高低S 1告知S 2推銷S 3參與S 4授權低義務高關系低義務低關系高義務低關系高義務高關系成熟不成熟下屬的成熟度有才干而且情愿有才干但不情愿無才干但情愿無才干而且不情愿.3 維可多弗羅姆的指點

16、者參與模型維可多弗羅姆(Victor Vroom)和菲利普耶頓(Phillip Yetton)于20世紀70年代開發(fā)。這一實際以為：指出指點行為與決策參與之間的關系。指點者的行為必需加以調整以順應義務的構造。義務構造能夠是常規(guī)的、非常規(guī)的或介于二者之間的某種方式。該模型的用途：該模型可根據不同的情境類型，給指點者提供了一系列應該遵照的規(guī)那么或規(guī)范，以確定指點者在決策中的參與類型和參與程度。.七種權變變量：決策的顯著性、承諾的重要性、指點者的專業(yè)性、承諾的能夠性、群體的支持性、群體的專業(yè)性、團隊的實力。五種指點行為：判決：指點單獨決策，以宣布或壓服方式告知群體成員；個別磋商：與個別成員交流問題所

17、在，獲得他們的建議，最后做出決策；群體磋商：指點者經過會議方式向全體成員闡明問題所在，獲得建議，以此為根底做決策；推進和促進：指點者經過會議方式向群體成員告知問題所在，指點者扮演助推器作用，明確詳細的問題并規(guī)定決策的范圍；授權：指點者讓群體做出決策，但要求在規(guī)定的限制條件內完成。.4 羅伯特豪斯的途徑目的實際是由羅伯特豪斯(Robert Housr)開展的一種指點權變實際。該實際以為：指點者的任務是協(xié)助下屬到達他們的目的，并提供必要的指點和支持，以確保各自的目的與群體或組織的總體目的一致?！巴緩侥康牡母拍钤醋赃@樣的觀念實際假設前提：置信有效的指點者可以經過指明道路與途徑可以協(xié)助下屬實現他們的任

18、務目的，并經過為下屬清理路程中的各種妨礙和危險，從而使下屬的相關任務容易進展。.指點者行為的接受性：假設下屬在某種程度上將指點者的行為視為獲得當前滿足的源泉或是獲得未來滿足的手段時，那么指點者的行為就是可接受的。指點行為具有鼓勵作用的條件是：它使得下屬需求的滿足取決于有效的任務績效；它提供了獲得有效績效所必需的輔導、指點、支持和獎勵。四種指點行為： 以為指點者行為是彈性靈敏的指點型指點：讓下屬知道他對他們的期望是什么，以及他們完成任務的時間安排，并對如何完成義務給予詳細指令。支持型指點：非常友善，表現出對下屬需求的關懷。參與型指點：與下屬共同磋商，并在決策之前充分思索他們的建議。成就型指點：設

19、定有挑戰(zhàn)性的目的，并期望下屬發(fā)揚出本人的最正確程度。. 兩類情景變量 途徑目的實際提出兩類情景變量作為指點行為結果關系的中間變量，即：環(huán)境要素：義務構造、正式權益系統(tǒng)和任務群體；下屬的個人特點：控制點、閱歷和知覺才干。控制點：指個體對環(huán)境變化影響本身行為的認識程度。依認識程度大小，分為二種：內向控制點：闡明個體充分置信自我行為主導未來而不是環(huán)境控制未來的觀念；外向控制點：闡明個體把自我行為的結果歸于環(huán)境影響的觀念。.指點行為類型選擇的根據 指點者行為類型是由環(huán)境要素和下屬個人特點決議的。因此，當環(huán)境要素與指點者行為彼此反復時，或者指點者行為與下屬特點不一致時，效果皆不佳。指點者行為指示型支持型

20、參與型成就取向型環(huán)境的權變要素義務構造正式權益系統(tǒng)任務群體下屬的權變要素控制點閱歷認知才干結果績效稱心度.由途徑目的實際引申出的假設與高構造化和設計規(guī)范的義務相比，當義務不明或壓力過大時，指示型指點會帶來更高的稱心度；當下屬從事構造化義務時，支持型指點會導致高任務績效和高稱心度；對高智力或閱歷豐富的下屬來說，指示型指點能夠被視為累贅多余；組織中的正式職權關系越明確、越官僚化，指點越應展現出支持型行為，降低指示型行為；當任務群體內部存在著本質的沖突時，指示型指點會帶來更高的員工稱心度；內控型下屬對參與型風格更為稱心；外控型下屬對指示型風格更為稱心；當義務構造不明時，成就導向型指點將會提高下屬的預

21、期程度，使他們置信經過努力可以提高績效程度。.有關指點的最新觀念事務型指點與變革型指點事務型指點經過明確角色和義務要求而指點下屬到達預期目的；變革型指點鼓勵下屬為了組織利益而超越自我利益，并對下屬有著不同尋常的影響。變革型指點比事務型指點可以導致下屬更高的努力程度和績效程度。變革型指點比事務型指點更具指點魅力，他試圖給下屬灌輸的不僅是運用那些已有觀念處理問題，而是采用新觀念新視角來處理問題?？傮w上有證聽闡明：與事務型指點相比，變革型指點與低離任率、高消費率和高員工稱心度的關系更強。.指點魅力的指點與遠景規(guī)劃的指點指點魅力的指點者有一個愿景目的，他們能明晰行動地描畫這個目的，他們情愿為實現這個目的而勇于前進不畏失敗，他們對環(huán)境限制及下屬的需求非常敏感，他們的行為表現經常超乎常規(guī)。愿景規(guī)劃的指點者比指點魅力的指點者走得更遠。由于他們能為人們設計一個現實的、可信的、誘人的前景目的，并向人們明晰明確地指出這種目的建立在當前條件根底上，人們只需以過努力就會實現。愿景規(guī)劃的指點者具三種質