中層干部管理技能及職業(yè)素養(yǎng)提升課件

1、 主講老師：婁 萌 中層干部管理技能與職業(yè)素養(yǎng)提升課程結(jié)構(gòu)第一單元：中層經(jīng)理的自我管理(角色認知時間管理有效溝通)第二單元：中層經(jīng)理的績效管理(目標管理激勵績效考核)第三單元：中層經(jīng)理的團隊管理(領導授權(quán)團隊發(fā)展)第四單元：中層經(jīng)理的綜合素質(zhì)(職業(yè)化執(zhí)行力職業(yè)生涯)第一單元中層經(jīng)理的自我管理 模塊一：角色認知作為下屬的中層經(jīng)理承擔單位職責 達成組織目標 執(zhí)行上司的指示作為上司的中層經(jīng)理做好組織的管理 帶領團隊達成任務 使各項資源充分有效發(fā)揮作為同事的中層經(jīng)理協(xié)調(diào) 公關 作為下屬的經(jīng)理1、下屬職位產(chǎn)生的原因與方式2、下屬職位與上司職位的關系 下屬經(jīng)理常犯的錯誤民意代表只代表個人意見角色錯位下屬經(jīng)

2、理的四項準則準則一你的職權(quán)基礎是來自于上司的委托或任命準則二你是上司的代表，你的言行是一種職務行為準則四在職權(quán)范圍內(nèi)做事（不要錯位）服從并堅決地執(zhí)行上司的決定（不論對與錯）職業(yè)準則準則三 作為同事的經(jīng)理一點小事情扯來扯去一件很重要的事踢來踢去本位主義如果在公司內(nèi)部，我們相互把對方當作客戶？同事就是我的內(nèi)部客戶1、其他經(jīng)理與我之間是客戶關系，他是客戶，我是供應商2、克服“客戶陷井”3、從以職責為中心，向內(nèi)部客戶需求為中心轉(zhuǎn)變1、上司的職責2、上司該干什么 作為上司的經(jīng)理常見角色誤區(qū)內(nèi)1、教父、2、業(yè)務員、3、官僚思想上司的角色回歸 角角色一一 部門人力資源主管角色二 部門領導角色四 部門主管角色

3、三 部門教練上司角色 模塊二：時間管理2.時間對您意味著什么1.您有足夠的時間嗎3.您如何對待時間4.您還有多少時間時間圈我們?yōu)槭裁疵? 典型的錯誤工作作風產(chǎn)生原因：不知道把時間花到什么地方處了不知道完成一項任務需要多長時間不知道迄今為止所表現(xiàn)出的工作作風的優(yōu)缺點不知道哪些因素防礙自己的工作業(yè)績 所以我們要對我們的時間進行盤點1、時間利用分析2、時間損失分析3、耗時因子分析時間盤點時間消耗的測量時間損失的錯誤根源不必要損耗時間的原因時間管理方法清 單活 動時間價值分析干擾打斷時間盤點的步驟緊急重要緊急又重要重要不緊急緊急不重要不重要不緊急 4D原則(Drop it or Delete it )

4、-是否有必要(Delay it )-為什么是現(xiàn)在(Delegate it )-為什么是我？(Do it )-親自做 ABC法則A級任務B級任務C級任務極其重要數(shù)量占15價值占65自己干，不授權(quán)重要性一般數(shù)量占20價值占20策略性規(guī)劃，規(guī)定期限不太重要，不重要數(shù)量占65價值占15授權(quán)、刪減任務消耗10035156585100 帕雷托時間管理原則（80/20）得到20的效果得到80的效果產(chǎn)出造成消耗80的時間消耗20的時間投入帕雷托時間管理原則（80/20）第五代時間管理1、管理過去：我怎么走到今天這一步？2、未來自我形象設計：我到底要成為什么樣的人？3、平臺羅盤：我是否還在濃霧中生活？4、平臺地

5、圖：短跑就是馬拉松浪費時間的原因害怕冒犯別人希望保持消息靈通自我膨脹享受社交的樂趣解決方法阻絕干擾集合電話電話干擾的原因及解決方法會談的時間管理（1） 過濾訪客與電話（2） 衡量辦公地點是否恰當（3） 設置一些暗示社交時間的 結(jié)束技巧會議耽誤的原因及解決方法會議沒有適當?shù)臏蕚洌蛘邲]有會議目的會議沒有議程開會找錯人參加，或者是參加的人太多或太少，或者是關鍵的人沒有到會開會沒有計劃會議過多或會議時間過長不能準時開會，或者不能準時散會開會時有外來干擾討論脫離議程的內(nèi)容浪費時間會議沒有結(jié)論，甚至會而無議，議而未決沒有追蹤對會議的執(zhí)行情況1、會議要有目的，沒有目的就不開會2、召開會議首先安排會議的議程

6、3、對找錯人參加，參加的人數(shù)太多，太少的解 決方法4、 安排適當?shù)挠媱?、會議的時間和次數(shù)要適當6、務必準時開會與散會7、應付干擾、提高效率的辦法就是制定規(guī)則8、對于脫離討論議題的解決方法9、會要有議，議要有決，決要有行10、追蹤會議決議的執(zhí)行模塊三：有效溝通信息源編 碼通 道解 碼接受者噪 聲反 饋發(fā)送者接收者信息信息信息信息 溝通的三環(huán)節(jié)1 表達2 傾聽3 反饋 溝通的幾種心態(tài)父母型-我行，你不行主觀的、指令性、權(quán)威性、溝通者與被溝通者之間是被動的成人型-我行，你也行客觀的、理性的、平等的，雙向的，主動性兒童型-我不行，你行弱勢的，服從的、被動的，觀點不敢發(fā)表 溝通方式口頭方式書面方式非語

7、言方式電子媒介 ATTENTION 1965年美國心理學家佐治米拉經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)溝通的效果來自文字的不過占7%，來自聲調(diào)占38%，而來自身體語言占55%。如何與上司溝通上級需要 部屬溝通行為 支持 盡責、尤其在上級弱項處予以支持執(zhí)行指令 承諾、聆聽、詢問、響應了解部屬情況 定期工作匯報、自我嚴格管理為領導分憂 理解上級，敢擔重擔、提出建議提供信息 及時反饋，工作匯報，溝通信息同級關系六貌同級關系六貌損人利已損已利人兩敗俱傷獨善其身好聚好散利人利已怎樣與下屬溝通部屬需要 上級溝通行為關心 主動詢問、問侯、了解需求與困難支持 幫助解決問題，給予認可、信任、 給予精神物質(zhì)幫助指導 誘導、反饋、考核、

8、在職輔導、培訓理解 傾聽、讓部屬傾訴重視 授權(quán)、信任、尊重、認可得到指示 清楚的指令、不多頭領導、 健全溝通渠道及時的反饋 定期給部屬工作的反饋給予協(xié)調(diào) 溝通、協(xié)調(diào)、解決沖突特別強調(diào) 技巧永遠只是冰山之巔 須以雄厚的品德為基礎第二單元中層經(jīng)理的績效管理模塊四：目標管理定義：以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。亦稱“成果管理”，俗稱責任制。1954年 比德得魯克在提出如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略我們經(jīng)常把清晰的組織目標等同于個人目標，把企業(yè)手冊寫下的使命等同于每個人的使命人們只會對自己的戰(zhàn)略負責，人們不會對他人的戰(zhàn)略負責。人們不會做你希望的事，人們只會

9、做你檢查的事。 有好報才會有好人 有活力機制的核心在于對利益的調(diào)整.決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?；決不讓投機者獲利，偷懶者定當?shù)玫綉袘土P用制度培育雷鋒，而不是用道德培養(yǎng)雷鋒目標管理中的目標有其獨特意義1、這個目標必須是上下級員工一致認同的2、這個目標必須符合SMART原則3、目標最好有個人努力的成分4、目標最好存在于一項完整的工作中5、目標越少越好設定目標的步驟第一步：正確理解公司目標第二步：制定符合SMART原則的目標第三步：檢驗目標是否與上司的一致第四步：列出可能遇到的問題，找出相應的解決辦法第五步：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識第六步：列出為達到目標所必需的合作對象和外部資源

10、第七步：確定完成的日期 工作跟蹤是目標管理成功的關鍵 績效考核是目標管理的必要環(huán)節(jié) 能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點成功實施目標管理的必須條件模塊五：激勵激勵需求動機行為需求滿足新的需求 激勵分析1、需求層次論2、雙因素理論3、期望理論4、公平理論5、強化理論激勵原則實事求是原則公平公正原則目標結(jié)合原則連續(xù)性和可變性原則因人制宜、按需激勵原則及時適度原則物質(zhì)與精神雙管齊下原則激勵的策略針對性原則適度性原則及時激勵的原則激勵具有“抗藥性”領導對下屬激勵誤區(qū)1、激勵是公司的事情2、重業(yè)務不重激勵3、把激勵等同于獎勵4、激勵主要是錢的問題5、適得其反的“克爾式蠢舉”常用的10種激勵活動1、競賽2、旅

11、游3、職業(yè)發(fā)展4、股權(quán)分配5、增強責任和地位6、加薪7、獎金8、福利9、特殊成就獎10、晉升關于績效產(chǎn)出的原因 績效的多因性：績效不是取決于單一的因素 (激勵、技能、環(huán)境、機會） 績效的多維性：須沿多種維度去分析與考需要綜合考慮、逐一評估 績效的動態(tài)性：績效隨時間的推移會發(fā)生變化,差的可以變好，好的可以退步變差。模塊六：績效考核績效考核難點每次績效評估過后，公司里總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說什么的都有。評估差的不高興，說是領導給小鞋穿，不公平！評估好的也不高興，“評估結(jié)果優(yōu)秀是我辛苦工作的結(jié)果，但有什么意義呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他為什么也能評為優(yōu)秀?！笨冃Ч芾?，就像捅了一個大大的

12、馬蜂窩-考核者是誰績效循環(huán)流程圖 如何設定績效標準1、尺度評價法 2、關鍵業(yè)績指標3、戰(zhàn)略性的平衡計分卡 常見的尺度評價法一常見的尺度評價法二考核指標總分考核項目分值單項評分扣分說明指標評分細則數(shù)據(jù)收集上報作業(yè)指標61信息輸入準確率15無差錯每錯一處扣2分(可負分）XXX部 戰(zhàn)略導向的KPI 指標體系 平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上，建立的一套管理系統(tǒng)。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面 “我

13、們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量如何使績效標準量化指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量、銷售額、利潤業(yè)績記錄財物數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率、獨特率、準確性生產(chǎn)記錄、上級考核、客戶考核成本單位產(chǎn)品的成本、投資回報率財物數(shù)據(jù)時限及時性、到市場時間、供貨周期同級考核客戶考核中層經(jīng)理的團隊管理第三單元模塊七：領導職位權(quán)利的特點：職位權(quán)利以法定權(quán)力為基礎，帶有一定的強制性職位權(quán)力是組織賦予的，是外來因素個人權(quán)力的特點：個人權(quán)力是主體自身的修養(yǎng)引起下屬的敬佩、信賴和服從人個權(quán)力是由內(nèi)在因素起作用個人權(quán)力可以由領導者根據(jù)需要做自我調(diào)試職位權(quán)利和個人權(quán)利領導影響力構(gòu)成權(quán)力性影響（強制性影響力） 1

14、、傳統(tǒng)因素：觀念性、服從感 2、職位因素：社會性、敬畏感 3、資歷因素：歷史性、敬重感非權(quán)力性影響（自然性影響力）1、品格因素：本質(zhì)性、敬愛感2、才能因素：實踐性、敬佩感 3、知識因素：科學性、信賴感4、情感因素：精神性、親切感兩種因素影響下屬能否完成工作任務或目標會不會做？想不想做？衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力1.知識2.技能3.經(jīng)驗工作意愿1.信心2.動力員工發(fā)展的四個階段 第一階段：能力低，意愿較高（R1） 第二階段：能力提高，意愿下降（R2） 第三階段：能力較強，意愿波動（R3） 第四階段：能力高，意愿也高（R4）Leader（領導）新解L-Listen聆聽E-Educate教育

15、 教練A-Assist協(xié)助D-Discuss討論E-Evaluate評估R-Respond負責支持式教練式授權(quán)式命令式支持性行為指揮性行為四種不同的領導風格C5教練法激發(fā)意愿確定問題點制定行動計劃應用與行動.間隔重復評估.認可模塊八：授權(quán) 授權(quán)的核心點：授權(quán)是分配任務而不是分配責任。根據(jù)分配任務的大小，確定授予權(quán)利的大小。授權(quán)的益處集中精力辦大事，并使領導有時間學習新的技能提升下屬的士氣和信心幫助建立有效的人際關系，改善上下級關系有益于信息傳遞，提高工作效率有助于培養(yǎng)下屬的才干為什么不授權(quán)權(quán)力主義傾向工作主義傾向怕失去控制授權(quán)的原則因事設人，視能授權(quán)責權(quán)對應原則逐級授予原則信任原則有效控制原則

16、授權(quán)的四個步驟明確任務選擇人員明確溝通進行授權(quán)后跟蹤 防止逆向授權(quán)下屬：“經(jīng)理，我遇到了一些麻煩，看來我無能為力了，我需要你的幫助?！?經(jīng)理：“-，-” 逆向授權(quán)是下屬有意識或淺意識的產(chǎn)物，下屬可能出于各種不同的目的，比如：減輕負擔、繞過難題、逃避責任、惡作劇。授權(quán)真諦學會“放風箏”模塊九：團對發(fā)展團隊的價值 團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，他們合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標 團隊的構(gòu)成要素（5P）1目標(Purpose)團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。 2人(People)人是構(gòu)成團隊最核心的

17、力量。3個(包含3個)以上的人就可以構(gòu)成團隊。 3團隊的定位(Place) 團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?4權(quán)限(Power) (1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán)? (2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù) 量是否足夠多，組織對于團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務是什么類型。5.計劃(Plan) (1)目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。 (2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的

18、貼近目標，從而最終實現(xiàn)。 團隊的發(fā)展階段 處理沖突的五種策略武斷性合作競爭回避遷就合作性妥協(xié) 高效團隊的特征1、明確的團隊目標2、清晰的成員角色3良好的關系與溝通4、卓越的團隊領導5、優(yōu)秀的團隊文化6最佳的生產(chǎn)力 團隊成員角色實干者協(xié)調(diào)者推進者創(chuàng)新者完美者凝聚者監(jiān)督者信息者技術專家第 四單元中層經(jīng)理的綜合素質(zhì)模塊十：職業(yè)化 職業(yè)化的核心 1客戶、 2職業(yè)道德、 3職業(yè)生涯新中層必備的六大職業(yè)素養(yǎng)沒有規(guī)矩不成方圓關注細節(jié)正確的,堅持;錯誤的,反對以身作則,說到做到自動自發(fā),全力以赴務實并且積極的態(tài)度新中層“三忌”一忌:“差不多,過得去,慢慢來”二忌:“算了，下次注意”、三忌:“不過,我以為” 新

19、中層“三問”一問:“你說怎么辦?” 二問:“差距在哪里?”三問:“為什么?”關注細節(jié),做到管理無小事細節(jié)是魔鬼細節(jié)無處不在細節(jié)決定成敗敬業(yè)與責任把敬業(yè)當成習慣敬業(yè)的本質(zhì)就是承擔責任從我做起，把我看成一切的根源主動面對問題，堅信方法總比問題多 往前走一步，不是不動或往后移動 拖延是惡習，優(yōu)良業(yè)績來自即刻行動 主動工作對自己的工作負責就是對人生負責追求卓越的工作品質(zhì)贏利來自于為企業(yè)創(chuàng)造價值決不為薪酬而工作模塊十一：執(zhí)行力 企業(yè)組織的執(zhí)行力問題老板的理念在天上飛,員工的行為在地下爬. 戰(zhàn)略是直線,一到執(zhí)行拐彎. 老板做基層,員工談戰(zhàn)略. 案例:諸葛亮為什么殺馬謖 失街廳案例分析.諸葛亮為什么殺馬謖?什么樣的馬謖才是執(zhí)行型的馬謖? 結(jié)果與任務執(zhí)行就是要結(jié)果 什么樣的人是執(zhí)行型的人第一、靠原則去做事第二、去用結(jié)果去交換第三、獨立的商業(yè)人格 哪些人不