主管的積極態(tài)度與激勵(lì)技課件

1、積極態(tài)度與激勵(lì)技巧學(xué) 習(xí) 公 約空杯心態(tài)積極參與真誠(chéng)建議掌聲鼓勵(lì)保持秩序手機(jī)調(diào)整全情投入隨時(shí)互動(dòng)課 程 要 求大綱為什么員工的工作態(tài)度越來(lái)越重要？影響態(tài)度的主要因素為什么員工工作狀態(tài)不佳？管理人員所期望員工的良好工作態(tài)度協(xié)助員工培養(yǎng)積極工作狀態(tài)的方法Herzberg激勵(lì)理論為什么員工的工作態(tài)度越來(lái)越重要？積極的工作態(tài)度會(huì)帶來(lái)卓越的工作品質(zhì)良好的顧客服務(wù)來(lái)自員工的優(yōu)良工作態(tài)度建設(shè)性的工作態(tài)度不良工作態(tài)度使個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展橫生阻礙消極的工作態(tài)度不易產(chǎn)生良好的工作績(jī)效態(tài)度不是用錢可以買到的！態(tài)度是一個(gè)人內(nèi)在品質(zhì)的一部分態(tài)度是個(gè)人由內(nèi)而外的自主選擇影響態(tài)度的主要因素行為情緒價(jià)值態(tài)度認(rèn)知壓力情緒人際經(jīng)驗(yàn)

2、背景訊息目標(biāo)期望信念日常工作問(wèn)題會(huì)反映出員工的態(tài)度工作充滿困難，壓力繁重相關(guān)部門溝通困難，本位主義太強(qiáng)把工作問(wèn)題反應(yīng)給管理人員卻得不到支持處于工作流程的下游，常受上游工作結(jié)果的不良影響工作同事常以懷疑、批評(píng)態(tài)度對(duì)待，實(shí)在受不了自己心情不好，常常不知怎么辦討論：?jiǎn)T工工作態(tài)度不佳的原因和對(duì)策不良的工作態(tài)度原因分析如何改善？委派下屬職責(zé)的內(nèi)容腳踏實(shí)地忍受挫折團(tuán)隊(duì)合作積極主動(dòng)勇于負(fù)責(zé)如何日常工作中培養(yǎng)積極態(tài)度從口語(yǔ)表達(dá)上使用肯定積極的語(yǔ)氣經(jīng)常微笑應(yīng)對(duì)展現(xiàn)信心養(yǎng)成快速反應(yīng)立即行動(dòng)的習(xí)慣善用創(chuàng)意勇于面對(duì)問(wèn)題，培養(yǎng)解決問(wèn)題的韌性協(xié)助員工培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法增進(jìn)對(duì)挫折的容忍力轉(zhuǎn)換思維模式建設(shè)性自我對(duì)話尋找工

3、作的使命感采用活躍的思維方式自覺(jué)學(xué)習(xí)突破心鎖培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（1）增進(jìn)對(duì)挫折的容忍力挫折是生命的轉(zhuǎn)折點(diǎn)調(diào)整自己的期望坦然接納挫折，專注力爭(zhēng)上游培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（2）轉(zhuǎn)換思維模式化問(wèn)題為機(jī)會(huì)視挫折為成長(zhǎng)化壓力為動(dòng)力培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（3）建設(shè)性自我對(duì)話再給自己一次機(jī)會(huì)越是挫折越有成長(zhǎng)空間成功者找方法，失敗者找藉口培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（4）尋找工作的使命感描繪個(gè)人的愿景賦予工作的意義從創(chuàng)造顧客的價(jià)值思考培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（5）采用活躍的思維模式跳出習(xí)慣的窠臼求新求變的思考改變思維模式培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（6）自覺(jué)學(xué)習(xí)，突破心鎖解開(kāi)心結(jié)，放下身段突破盲點(diǎn)，正確行動(dòng)跨越設(shè)限，自

4、主成長(zhǎng)案例分析案例分析：辛苦的原因及代價(jià)在哪里案例 P先生是一位異常勤奮工作，但不善與人溝通偏又固執(zhí)己見(jiàn)的人，某次他負(fù)責(zé)一件難度中等的工作，卻因?yàn)橄嚓P(guān)配合的人員處理不好，及自己缺乏經(jīng)驗(yàn)及細(xì)心，導(dǎo)致有一連串收拾善后的工作，而他也發(fā)揮鍥而不舍的精神，將問(wèn)題一一解決，事后他自覺(jué)自己不眠不休的努力解決問(wèn)題，卻沒(méi)有得到足夠的肯定與尊重，但與他共同從事該項(xiàng)工作的人卻覺(jué)得因他不夠細(xì)心與專業(yè)，導(dǎo)致產(chǎn)品的進(jìn)度一延再延，而且和客戶的配合度不夠，常受到抱怨。請(qǐng)問(wèn)：1.如何厘清“自作自受”與“盡心盡力”？2.如何定義配合的程度與范圍，該誰(shuí)去厘清？分析問(wèn)題行動(dòng)案例分析案例分析：獨(dú)特的員工似乎無(wú)緣案例 S小姐是部門的組長(zhǎng)

5、，服務(wù)于公司2年半，學(xué)歷是所有組長(zhǎng)中的高學(xué)歷，做任何事都有獨(dú)特見(jiàn)解，對(duì)問(wèn)題追根究底的精神及工作簡(jiǎn)化，贏得上司的喜歡，甚至她犯錯(cuò)，上司從不責(zé)備，而是輕言帶過(guò)，其他人員犯錯(cuò)，上司則嚴(yán)加責(zé)備，以至于引起其他組長(zhǎng)的眼紅和反感。 有一天，工作現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生重大的品質(zhì)問(wèn)題，需求助其他人支援，但沒(méi)有人愿意幫助她，大家抱著看熱鬧的心態(tài)，導(dǎo)致該組長(zhǎng)內(nèi)心痛苦：“我做錯(cuò)了什么？為什么大家這么排斥我？。隔日她反應(yīng)她的上司，經(jīng)過(guò)開(kāi)導(dǎo)與溝通后S小姐才深深覺(jué)悟、樂(lè)群之重要。分析問(wèn)題行動(dòng)從人的需求看激勵(lì)生 理 的 需 求安全與安定的需求歸屬與愛(ài)的需求自尊的需求自我實(shí)現(xiàn)需求Herzberg 雙因子激勵(lì)理論（1）使員工滿足的因素和覺(jué)得

6、不滿的因素并不相同，前者多屬于內(nèi)在的，被稱為激勵(lì)因素(Motivator) ，后者大多是外在的， 稱為保健因素(Hygiene factors) ，又叫做維持因素(Maintenance factors )雙因子激勵(lì)激勵(lì)因素成長(zhǎng)升遷責(zé)任工作本身被賞識(shí)成就自我實(shí)現(xiàn)Herzberg 雙因子激勵(lì)理論（2）維持因素地位與下屬關(guān)系與同事聯(lián)系個(gè)人生活薪水工作環(huán)境與公司關(guān)系監(jiān)督公司政策及企業(yè)文化有效激勵(lì)的途徑激勵(lì)(Motivation)#3#1#2自我激勵(lì)環(huán)境激勵(lì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)#1. 環(huán)境激勵(lì)工作挑站，目標(biāo)管理企業(yè)文化，激發(fā)使命感變動(dòng)環(huán)境，危機(jī)意思激勵(lì)工具之運(yùn)用#2. 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)共同目標(biāo)互信互晾經(jīng)驗(yàn)分享共同成長(zhǎng)組織學(xué)習(xí)#3. 自我激勵(lì)的10個(gè)途徑工