供應(yīng)鏈管理第四章合作伙伴選擇課件

1、第四章供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價(jià)2022/7/201引言：建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)2022/7/202第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系本節(jié)內(nèi)容：一、 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義二、 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生和發(fā)展三、 基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系六、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義2022/7/203一、 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定

2、義Supply Chain Partnership（SCP）:在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間，形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開發(fā)的共同投資關(guān)鍵供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的連接和合作相互在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)2022/7/204理解：是長期穩(wěn)定的合作，強(qiáng)調(diào)高度信任和戰(zhàn)略合作，不僅是操作層面的合作；彼此交換的不僅僅是有形的物質(zhì)，還包括研發(fā)、信息、物流，在技術(shù)、生產(chǎn)、管理等方面相互支持和幫助；目的是雙贏（win-win)；2022/7/2051、書中定義：供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共

3、同獲利的協(xié)議關(guān)系。2、形成目的：降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之間的交流、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢2022/7/2063、制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系應(yīng)著眼于以下幾個(gè)方面：1）讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；2）向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時(shí)達(dá)到企業(yè)要求的目標(biāo)；3）企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，以達(dá)到雙贏的目的。2022/7/2074、合作關(guān)系重心的轉(zhuǎn)變：制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價(jià)格，而是

4、更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行良好合作的供應(yīng)商。供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換， 還包括一系列可見和不可見的服務(wù)（R & D、設(shè)計(jì)、信息、物流等）。2022/7/208思考：傳統(tǒng)的上下游企業(yè)間的關(guān)系？（買賣關(guān)系，零和博弈，價(jià)格談判、成本管理等）2022/7/209相關(guān)鏈接：本田美國公司與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系本田美國公司的供應(yīng)商大部分來自美國，它與本地供應(yīng)商之間建立了長期信賴的合作關(guān)系，如達(dá)到其業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，可成為其終身供應(yīng)商，本田也在一些方面幫助供應(yīng)商成為一流供應(yīng)商，如：派員工協(xié)助供應(yīng)商改善

5、管理、生產(chǎn)和技術(shù)，定期檢查供應(yīng)商財(cái)務(wù)和運(yùn)作計(jì)劃，加強(qiáng)高層間的交流等。？與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系有何不同2022/7/2010相關(guān)鏈接：克萊斯勒公司與洛克維爾公司之間的長期合作伙伴關(guān)系在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標(biāo)：縮短進(jìn)入市場的周期以前的周期是2628周，現(xiàn)在的目標(biāo)是縮短至24周 2022/7/2011相關(guān)鏈接：本田與Donnelly公司的合作Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃 在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃 交易額：從5百萬美元，到2007年的6千萬美元2022/7/20

6、12二、 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生和發(fā)展低技術(shù)與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系制造革新技術(shù)研發(fā)信息技術(shù)高度發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)作60s-70s70s-80s90s-集成程度中高2000- 企業(yè)關(guān)系演變過程集成供應(yīng)鏈與虛擬企業(yè)2022/7/2013企業(yè)關(guān)系發(fā)展的四個(gè)階段1、傳統(tǒng)關(guān)系2、物流關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系 以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征短期合同關(guān)系買賣關(guān)系是基于價(jià)格的關(guān)系，買方在賣方之間引起價(jià)格的競爭并在賣方之間分配采購數(shù)量來對賣方加以控制以加強(qiáng)基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的物流關(guān)系為特征，物料從供應(yīng)鏈上游到下游的轉(zhuǎn)換過程進(jìn)行集成，注重服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，供應(yīng)商在

7、產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務(wù)支持、并行工程、群體決策等方面合作，強(qiáng)調(diào)基于時(shí)間（time-based）和基于價(jià)值（value-based）的供應(yīng)鏈管理以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和以信息共享的網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系為特征。信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系2022/7/2014三、 基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式2022/7/2015三個(gè)層面上的集成宏觀層面：主要是實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實(shí)現(xiàn)中觀層面：主要在一定的信息技術(shù)的支持和聯(lián)合開發(fā)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)信息的

8、共享微觀層面：則是實(shí)現(xiàn)同步化、集成化的生產(chǎn)計(jì)劃與控制，并實(shí)現(xiàn)后勤保障和服務(wù)協(xié)作等業(yè)務(wù)職能2022/7/2016四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量概念應(yīng)是來自于顧客的理解，質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的滿意。制造商必須將顧客的心聲貫穿于整個(gè)設(shè)計(jì)、加工、和配送的過程中，這種基于供應(yīng)鏈全流程以并行工程為基礎(chǔ)的質(zhì)量思想稱為“過程質(zhì)量”。2022/7/2017串行設(shè)計(jì)與并行工程1、串行設(shè)計(jì) ：串行的方法即從需求分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)一直到加工制造和裝配在各部門之間順序進(jìn)行。2022/7/2018 系統(tǒng)決策 方法 產(chǎn)品功能 定義市場需求產(chǎn)品設(shè)計(jì) 生產(chǎn)系統(tǒng) 定義 生產(chǎn)系統(tǒng)

9、 設(shè)計(jì)生產(chǎn)模型 生產(chǎn)系統(tǒng) 技術(shù) 傳統(tǒng)的串行設(shè)計(jì)2022/7/20192、并行工程 ：并行工程是集成地并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及相關(guān)過程的系統(tǒng)化方法，它要求產(chǎn)品開發(fā)人員從設(shè)計(jì)一開始即考慮產(chǎn)品生命周期中的各種因素。它通過組成多學(xué)科產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍、改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程、利用各種計(jì)算機(jī)輔助工具等手段, 使產(chǎn)品開發(fā)的早期階段能及早考慮下游的各種因素, 達(dá)到縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的目標(biāo)。2022/7/2020市場需求生產(chǎn)系統(tǒng)技術(shù)產(chǎn)品功能定義生產(chǎn)系統(tǒng)定義產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)生產(chǎn)價(jià)格模型生產(chǎn)成本模型 并行工程 設(shè)計(jì) 2022/7/2021相關(guān)鏈接：產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的供應(yīng)商早期介入（ES

10、I） ESI則強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商介入制造商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。由于產(chǎn)品成本大部分在設(shè)計(jì)階段就決定了，所以在設(shè)計(jì)階段供應(yīng)商的介入使新產(chǎn)品開發(fā)流程更有效率，成本更低，成功率更高。 Minco是一家打印機(jī)制造商Lexmark的塑料件供應(yīng)商，它接手新打印機(jī)的部件設(shè)計(jì)即塑模制造后通過集成了29個(gè)部件，節(jié)省了40的開發(fā)時(shí)間，并節(jié)約了很多成本。2022/7/2022質(zhì)量功能配置（QFD, Quality Function Development）：是一種將顧客需求信息合理而有效地轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)各階段的技術(shù)目標(biāo)和作業(yè)控制規(guī)程的方法。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段考慮制造問題，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)交叉并行進(jìn)行，因此可使工程設(shè)計(jì)減少，產(chǎn)品開發(fā)

11、周期縮短 .Q F D能將顧客實(shí)際需求反映到企業(yè)制造全過程中，通過產(chǎn)品質(zhì)量功能的配置滿足用戶的需求，形成用戶質(zhì)量要求工程質(zhì)量要求零件特性質(zhì)量要求工藝操作質(zhì)量要求的牽引作用，從而使用戶滿意。2022/7/2023 技術(shù) 相關(guān)矩陣 設(shè)計(jì)及技術(shù)特征顧客需求和設(shè)計(jì)特征之間的關(guān)系矩陣顧客需求 顧客的觀點(diǎn) 設(shè)計(jì)重要度 目標(biāo)矩陣 技術(shù)評審需求權(quán)重競爭性評估市場需求質(zhì)量屋基本結(jié)構(gòu)圖 2022/7/2024HOQp12p11p1np2npnnp22CS指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重技術(shù)EC1技術(shù)EC2技術(shù)ECnCS目標(biāo)值CS標(biāo)桿值CS1w1r11r12r1nd1d*1CS1w2r21r22r2nd2d*2CSmwmrm1rm2r

12、mndmd*m成本系數(shù) c1c2cn員工技能t1t2tn左墻：現(xiàn)在需求和潛在需求；（CSi ) 陽臺(tái)：需求指標(biāo)之間的相關(guān)性；天花板：實(shí)施技術(shù)的質(zhì)量特性；（Ecj） 屋頂：實(shí)施技術(shù)之間的相關(guān)性；房間：需求指標(biāo)與實(shí)施技術(shù)的關(guān)系矩陣(r ij )右墻：顧客觀點(diǎn)打分質(zhì)量策劃； 地板：實(shí)施技術(shù)的經(jīng)濟(jì)性參數(shù)2022/7/2025左側(cè)列示了通過各種方法獲取顧客需求。需求權(quán)重是需求重要程度的等級排列。顧客需求是QFD的最基本的輸入右側(cè)的是顧客對不同產(chǎn)品在滿足需求方面的打分情況。相關(guān)矩陣說明設(shè)計(jì)技術(shù)特征之間的相互作用關(guān)系。 2022/7/2026QFD質(zhì)量功能部署的焦點(diǎn)是以顧客需求（VOC）為中心，顧客的需求貫

13、穿在產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)的全過程。它的基本過程是將產(chǎn)品開發(fā)過程中的需求分析、零件設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)安排用四個(gè)向量來描述。它們之間的關(guān)系用四個(gè)矩陣來表示 采用質(zhì)量屋的形式。將顧客需求逐步展開。分層地轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品工程特性、零件特征、工藝特征和質(zhì)量控制方法。在展開過程中。上一步的輸出就是下一步的輸入。構(gòu)成瀑布式分解過程。QFD從顧客需求開始。經(jīng)過四個(gè)階段。用四個(gè)矩陣。得出產(chǎn)品的工藝和質(zhì)量控制參數(shù)。 2022/7/2027顧客需求質(zhì)量關(guān)系矩陣策劃質(zhì)量設(shè)計(jì)要求質(zhì)量設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)要求設(shè)計(jì)需求零部件要求零部件要求零部件需求工藝要求工藝要求工藝需求生產(chǎn)要求QFD的四階段瀑布式展開2022/7/2028QFD已成為許多美國

14、公司的關(guān)鍵設(shè)計(jì)和計(jì)劃工具。QFD方法在汽車、家用電器、船舶、變速箱、渦輪機(jī)、印刷電路板、自動(dòng)購貨系統(tǒng)、軟件開發(fā)與改造、服裝、合成橡膠、建筑設(shè)備和農(nóng)業(yè)機(jī)械等領(lǐng)域都有成功應(yīng)用的報(bào)道。2022/7/2029 企業(yè)過程質(zhì)量模型2022/7/2030五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系集成化的供應(yīng)鏈其競爭優(yōu)勢緣于企業(yè)成為價(jià)值鏈的一部分，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的優(yōu)化重組，達(dá)到強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合，也就是“用最小的組織實(shí)現(xiàn)了最大的權(quán)能”。通過信息的共享，企業(yè)把精力用于企業(yè)最具創(chuàng)新能力的活動(dòng)，運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力集成化的供應(yīng)鏈，其競爭優(yōu)勢來源于合理利用知識(shí)鏈（或技術(shù)鏈），確定各項(xiàng)具體技術(shù)在知識(shí)鏈中的每

15、一個(gè)環(huán)節(jié)中所起的作用，注重那些能顯著提高企業(yè)創(chuàng)新能力的知識(shí)與信息的合理運(yùn)用和擴(kuò)散作用。重視企業(yè)知識(shí)主管（ Chief Knowledge Off i c e r，C K O）和信息主管(Chief Information Off i c e r，C I O )在企業(yè)中的作用2022/7/2031知識(shí)主管和信息主管在企業(yè)中的作用2022/7/2032中國CIO生存狀況調(diào)查-遠(yuǎn)未達(dá)到的權(quán)力頂峰58%的處于部門經(jīng)理的級別，只有12%屬于公司副總裁的級別。相當(dāng)企業(yè)的信息部門附屬于財(cái)務(wù)或行政部門。有89%的CIO對自己的薪資不滿意。我國CIO的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家。職業(yè)地位在企業(yè)進(jìn)行重要的戰(zhàn)略決策時(shí)

16、，42%的受訪者表示，公司的決策層只是偶爾會(huì)征求他們的意見；13%的受訪者表示，公司的決策層不會(huì)征求他們的意見；而能夠真正參與到公司戰(zhàn)略決策中去的準(zhǔn)CIO們還不到受訪者的一半。經(jīng)營決策IT決策中國的準(zhǔn)CIO們即便在IT投資上所擁有的權(quán)力也不容樂觀：有87%的受訪者表示在企業(yè)的IT投資上只擁有建議權(quán)，只有8%的受訪者明確表示自己擁有決定權(quán)，還有5%的受訪者更是認(rèn)為自己沒有任何權(quán)力來干預(yù)某項(xiàng)IT投資資料來源: IT經(jīng)理世界2022/7/2033國外CIO如何?到2004年底，500強(qiáng)70%以上實(shí)行了CIO體制并有明顯向核心管理層靠近的趨勢.對企業(yè)IT系統(tǒng)負(fù)責(zé)的技術(shù)官僚正迅速升入最高官員之列，并擁有

17、實(shí)際上僅次于CEO的權(quán)力職業(yè)地位在企業(yè)進(jìn)行重要的戰(zhàn)略決策時(shí)，CIO是必須參與的角色之一. 在公司流程發(fā)生變革時(shí),必須得到CIO的批準(zhǔn)和認(rèn)可. 信息系統(tǒng)作為企業(yè)經(jīng)營的重要行為而獲得普遍的認(rèn)可,對經(jīng)營決策影響重大經(jīng)營決策IT決策相對獨(dú)立的IT投資決策權(quán),同時(shí)伴隨著嚴(yán)酷的投資回報(bào)考核.信息技術(shù)投資成為戰(zhàn)略性投資而倍受關(guān)注,CIO必須證明自己的投資決策是正確的,陣亡率也相當(dāng)高,在美國平均為12個(gè)月.資料來源: 美國CIO雜志2022/7/2034國內(nèi)CIO長期忽視經(jīng)營責(zé)任對于IT投資的成本收益分析情況的調(diào)查結(jié)果足以令人震驚投資評估在亞洲，能主動(dòng)評估IT績效或重視掌握IT價(jià)值的企業(yè)尤為少見。很少公司會(huì)實(shí)

18、際進(jìn)行項(xiàng)目分析與計(jì)劃，量化IT投資的財(cái)務(wù)利益及看不見的影響。經(jīng)營責(zé)任大約有50%的首席信息官表示，他們在落實(shí)IT項(xiàng)目的成效上并不需要負(fù)任何責(zé)任，或責(zé)任有限。有的甚至表示，他們并沒有系統(tǒng)地檢討運(yùn)營結(jié)果與原先計(jì)劃之間的差距。知識(shí)結(jié)構(gòu)有相當(dāng)?shù)腃IO很少從企業(yè)整體效益地角度關(guān)注IT項(xiàng)目投資,也不具備足夠的BUSINESS SENSE資料來源: IT經(jīng)理世界2022/7/2035CIO不是科學(xué)家, 而是經(jīng)理人和經(jīng)營者!氣度左右格局!國際視野行業(yè)視野戰(zhàn)略視野經(jīng)營視野國外CIO實(shí)際已經(jīng)是經(jīng)營者的一部分。壓力巨大。相對而言，中國CIO在這方面的壓力目前還不是很大中外CIO一個(gè)明顯的差異是對經(jīng)營責(zé)任的使命感和參

19、與程度,而是否是核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的一員是決定CIO價(jià)值和地位的分水嶺2022/7/2036信息對合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開在庫風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在庫自動(dòng)補(bǔ)充年銷售保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開在庫風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在庫自動(dòng)補(bǔ)充年銷售保證信息公開年購入量保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運(yùn)輸量的保證定點(diǎn)超越計(jì)劃的協(xié)調(diào)2022/7/2037六、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別供應(yīng)鏈合作關(guān)系重視的內(nèi)容強(qiáng)調(diào)直接的、長期的合作。強(qiáng)調(diào)共同努力實(shí)現(xiàn)共有的計(jì)劃和解決共同問題。強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作。2022/7/2038供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比

20、較2022/7/2039供應(yīng)商作為合作伙伴和作為競爭對手的對比考慮因素 合作伙伴 競爭對手供應(yīng)商數(shù)量 一個(gè)或幾個(gè) 許多，使它們互相爭斗關(guān)系維持時(shí)間 長期 短暫低價(jià)格 適度重要 主要考慮因素可靠性 高 可能不高公開程度 高 低質(zhì)量 確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證 買方觀點(diǎn)業(yè)務(wù)量 大 也許小，供應(yīng)商多位置 由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近 非常分散柔性 比較高 比較低2022/7/2040七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義 供應(yīng)鏈總周期時(shí)間2022/7/2041快速響應(yīng)市場縮短供應(yīng)鏈總周期時(shí)間的途徑：1、縮短采購時(shí)間、2、內(nèi)向（ I n b o u n d ） 運(yùn)輸時(shí)間、3、外向（O u t b o u n d）運(yùn)輸時(shí)

21、間4、設(shè)計(jì)制造時(shí)間（制造商、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客共同參與，應(yīng)用QFD 及并行工程 方法）2022/7/2042 供應(yīng)鏈企業(yè)間合作要達(dá)到的目標(biāo) 1、對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價(jià)格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 改善時(shí)間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度 強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 2、對于供應(yīng)商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好的了解/理解 提高運(yùn)作質(zhì)量2022/7/2043提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關(guān)

22、系的供應(yīng)商）3、對于雙方 改善相互之間的交流 實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率2022/7/2044建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義1、減小不確定因素，降低庫存所面對的供需關(guān)系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確2、加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。 3、快速響應(yīng)市

23、場集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢,能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場的時(shí)間明顯縮短4、用戶滿意度增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)；產(chǎn)品制造過程；售后服務(wù)。制造商幫助供應(yīng)商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加用戶滿意度。 2022/7/2045第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素本節(jié)內(nèi)容：一、委托代理機(jī)制：供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的理論基礎(chǔ)二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系三、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素2022/7/2046引言：供應(yīng)鏈集成的最高層次是企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)作問題。當(dāng)企業(yè)以動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的形式加入供應(yīng)鏈時(shí)，即展開了合作對策的過程。企業(yè)之間通過一種協(xié)商機(jī)制，謀求一種雙

24、贏的目標(biāo)2022/7/2047一、委托代理機(jī)制：供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的理論基礎(chǔ)集成化供應(yīng)鏈管理更強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作與協(xié)調(diào)機(jī)制，特別是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的供應(yīng)鏈。在加盟某個(gè)供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)都會(huì)從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個(gè)合作協(xié)商機(jī)制和委托代理機(jī)制。2022/7/2048 集成化供應(yīng)鏈?zhǔn)且再Y源外用為特征的集成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)（擴(kuò)展企業(yè)模型）在企業(yè)與其他企業(yè)進(jìn)行競爭而加入某一供應(yīng)鏈聯(lián)盟的過程中，又需要競爭的優(yōu)勢與策略，這就是供應(yīng)鏈結(jié)盟過程中的“合作-競爭”模式通過建立面向供應(yīng)鏈的基于I n t e r n e t / I n t r a n e t的M R P I I（或E R P）敏捷

25、供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行提供基礎(chǔ)保證。2022/7/2049 供應(yīng)鏈集成模式2022/7/2050戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式通過D R P（Distribution Resource planning) 或LRP (Logistics Resource Planning)實(shí)現(xiàn)工作流的集成，通過M R P I I / E R P實(shí)現(xiàn)中觀集成（信息流集成）而要實(shí)現(xiàn)協(xié)商代理和合作對策， 則需要建立面向高層決策的管理系統(tǒng) E I S / N D S S （Executive Information System/Negotiation Decision Support System）。2022/

26、7/2051企業(yè)經(jīng)營策略由原來的敵對性競爭發(fā)展成為合作性競爭是全球競爭趨勢。合作性對策（ Cooperative Game）是目前對策論中的一個(gè)熱點(diǎn)問題。以團(tuán)隊(duì)（ Group Te a m）和自我管理團(tuán)隊(duì)（ S e l f -Managing Te a m） 為形式的新的企業(yè)管理對象. 合作性（C o o p e r a t i o n）、競爭性( C o m p e t i t i o n )和獨(dú)立性( I n d e p e n d e n c e )已成為未來企業(yè)管理者面臨的新課題建設(shè)性對話（ Constructive Controversy ） 和群體協(xié)商（ G r o u p N e

27、 g o t i a t i o n）將發(fā)揮有力的作用2022/7/2052有效發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制的作用需要解決的問題（1）企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（ C o n f i d e n c e）。索勒理（T h o r e l i）以強(qiáng)調(diào)可靠性預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)合作伙伴的可靠誠實(shí)、遵守承諾，認(rèn)為信任與不信任的真正差別在于雙方信心的飛躍：彼此相信對方關(guān)心自己的利益，在沒有考慮彼此的影響之前誰也不會(huì)行動(dòng)，這實(shí)際上強(qiáng)調(diào)了合作協(xié)商的重要意義。（2）溝通( C o m m u n i c a t i o n )。盡管通過I n t e r n e t / I n t r a n e t供應(yīng)鏈聯(lián)盟成員獲得了相互有用的

28、信息資源，為信息交流提供了保證，但誰也不保證為個(gè)體利益而隱瞞私有信息的存在，信息不對稱性問題是協(xié)商理論又一個(gè)棘手難題。（3）交易成本問題。交易成本包括：達(dá)成雙方滿意的協(xié)議的成本；使協(xié)議適應(yīng)預(yù)期不到的突發(fā)事件的成本；實(shí)施協(xié)議條件的成本；中止協(xié)議的成本。供應(yīng)鏈管理的最終目的是要降低用戶成本（ Customer Cost），如何在合作伙伴間合理分擔(dān)交易費(fèi)用（合作經(jīng)營分成模式），降低用戶成本是供應(yīng)鏈合作對策中需要解決的問題。2022/7/2053在委托-代理（P r i n c i p l e - A g e n t）關(guān)系中，存在兩種必須面對的代理問題：一個(gè)是信息非對稱性帶來的悖逆選擇（ Advers

29、e Selection）(對委托人而言)；另一個(gè)就是敗德行為（ Moral Hazard）（對代理人而言）。2022/7/2054二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟1、 建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析2.、確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴3、 正式建立合作關(guān)系4、 實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系2022/7/2055三、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素1、高層態(tài)度2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任 2022/7/20561、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。2022/7/20

30、572、企業(yè)戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略分析階段：解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙2022/7/20583、合作伙伴能力和兼容性供應(yīng)商評價(jià)和選擇階段：總成本和利潤的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等將影響合作伙伴關(guān)系的建立2022/7/20594、信任在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段：需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享，相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要 ，此外良好愿望、柔性、解決矛盾

31、沖突的技能、業(yè)績評價(jià)（評估）、有效的技術(shù)方法和資源支持 都將對合作伙伴關(guān)系建立有重要影響。2022/7/2060影響合作伙伴關(guān)系的因素信任、溝通、化解問題的能力（合作狀態(tài)）組織文化、管理等兼容性和一致性（保障合作的條件）信息系統(tǒng)、員工的素質(zhì)、高層的支持（保障合作的基礎(chǔ)）利益和風(fēng)險(xiǎn)（動(dòng)力）其他因素（略）2022/7/2061相關(guān)鏈接：建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一可以加快供應(yīng)鏈運(yùn)作運(yùn)轉(zhuǎn)速度，縮短提前期等。需要考慮統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)包括產(chǎn)品目錄、信息系統(tǒng)接口標(biāo)準(zhǔn)、裝運(yùn)單元、包裝、條形碼、集裝箱等等。例：奧地利的百貨業(yè)聯(lián)盟是由奧地利日用消費(fèi)品制造商、零售商、分銷商等形成的聯(lián)盟。其成員承諾采用聯(lián)盟推薦的裝運(yùn)貨盤的限量

32、標(biāo)準(zhǔn)、包裝箱和貨盤的尺寸標(biāo)準(zhǔn)、EDI標(biāo)準(zhǔn)、目錄管理的標(biāo)準(zhǔn)等。2022/7/2062第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇本節(jié)內(nèi)容：一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型二、選擇合作伙伴考慮的主要因素三、合作伙伴選擇方法概述四、合作伙伴選擇與評價(jià) 的步驟五、處理供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題六、供應(yīng)鏈企業(yè)合作的策略模式2022/7/2063一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型1、 供應(yīng)鏈合作伙伴的簡單分類重要合作伙伴和次要合作伙伴2、根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用和競爭實(shí)力，將合作伙伴分成四類（分類矩陣）普通合作伙伴有影響力的合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴2022/7/2064供應(yīng)鏈合作

33、伙伴分類矩陣 有影響力 的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率 高低 低 高 競爭力2022/7/2065根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的合作伙伴長期需求短期或某一短暫市場需求中期需求戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴根據(jù)競爭力和增值率重要性選擇合適伙伴2022/7/2066？判斷對錯(cuò)所有合作伙伴都是戰(zhàn)略伙伴選擇合作伙伴是指選擇供應(yīng)商對合作伙伴的評價(jià)指標(biāo)應(yīng)系統(tǒng)、全面2022/7/2067提示：有相對重要和次要的合作伙伴。也包括分銷商等的選擇正確2022/7/2068二、選擇合作伙伴考慮的主要因素 我國企業(yè)評價(jià)選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查統(tǒng)計(jì)圖2022/7/2069相關(guān)鏈接：怎樣才能成為

34、沃爾瑪?shù)墓?yīng)商商品質(zhì)量優(yōu)良，符合當(dāng)?shù)卣|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；價(jià)格在市場中最低；提供全部的企業(yè)及商品資料，首次談判需帶樣本；能夠滿足大批量定單的要求（三次為限）；其他有利條件如：愿意公開財(cái)務(wù)；致力于降低成本、提高效率；產(chǎn)品競爭力強(qiáng)等2022/7/2070（一）綜合評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則1、系統(tǒng)全面性原則2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活可操作性原則2022/7/2071（二）綜合評價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)構(gòu)建三層綜合評價(jià)指標(biāo)體系第一層次是目標(biāo)層含4類因素：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。第二層影響合作伙伴選擇的具體因素第三層為相關(guān)的細(xì)分因素此構(gòu)建體系可適用于層次分析法2022/7/207

35、2 合作伙伴綜合評價(jià)體系結(jié)構(gòu)圖2022/7/2073（三）合作伙伴評價(jià)、選擇的影響因素優(yōu)勢能力組織管理能力設(shè)計(jì)能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營銷能力服務(wù)能力研究開發(fā)能力信任度合同履約用戶信譽(yù)度信用度價(jià)值觀差異上下游伙伴滿意度2022/7/2074投入強(qiáng)度技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度資金投入強(qiáng)度知識(shí)資源投入強(qiáng)度人力資源投入強(qiáng)度參與合作動(dòng)機(jī)協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動(dòng)態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制2022/7/2075+ 共同前進(jìn)共同改進(jìn)新業(yè)務(wù)，優(yōu)惠的價(jià)格忠誠度出售不可接受的供應(yīng)商由質(zhì)量差、交貨不及時(shí)、價(jià)格不合理及數(shù)量不合要求引起的額外成本關(guān)注產(chǎn)品與服務(wù)好供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商（聯(lián)盟或合作伙伴

36、）關(guān)注短期產(chǎn)品可接受供應(yīng)商關(guān)注過程或系統(tǒng)關(guān)注持續(xù)改進(jìn)00采購方-供應(yīng)方關(guān)系的投入與回報(bào)關(guān)系2022/7/2076三、合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法 2、招標(biāo)法 3、協(xié)商選擇法 4、采購成本比較法 5、作業(yè)成本法6、層次分析法2022/7/20771 . 直觀判斷法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合采購人員的分析判斷，對合作伙伴進(jìn)行分析、評價(jià)的一種方法。用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴2022/7/20782 . 招標(biāo)法適用范圍：當(dāng)訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｈ秉c(diǎn)：招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時(shí)間長，不 能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機(jī)動(dòng)性差2022/7/2

37、0793 . 協(xié)商選擇法協(xié)商選擇法是由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商后確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇檫m用范圍：當(dāng)采購時(shí)間緊迫、投標(biāo)單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證2022/7/20804 . 采購成本比較法適用范圍：對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計(jì)算采購成本來進(jìn)行比較分析，選擇采購成本較低的合作伙伴2022/7/2081作業(yè)成本法作業(yè)成本法（Activity-based Costing，簡稱ABC）產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代末期的一種先進(jìn)成

38、本管理方法，由哈佛商學(xué)院的羅伯特S卡普蘭（Robert S. Kaplan）和賓夕法尼亞大學(xué)的羅賓庫珀（Robin Cooper）提出。把企業(yè)經(jīng)營過程劃分成一系列作業(yè)（Activity,各種活動(dòng)），通過對于作業(yè)成本的計(jì)量，間接計(jì)算出產(chǎn)品的成本。 2022/7/2082作業(yè)成本法計(jì)算步驟1確認(rèn)和計(jì)量各種資源耗費(fèi) 2確認(rèn)和計(jì)量耗用資源的作業(yè) 3用資源動(dòng)因?qū)w集起來的成本要素或資源分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)作業(yè)中心的成本庫中 4用作業(yè)動(dòng)因?qū)⒏鱾€(gè)作業(yè)中心的成本分?jǐn)偟阶罱K產(chǎn)出（產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客） 2022/7/2083作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法比較在制造費(fèi)用分配有較大區(qū)別：傳統(tǒng)成本方法計(jì)算，制造費(fèi)用按加工工時(shí)分?jǐn)傋鳂I(yè)成本

39、計(jì)算時(shí)，對制造費(fèi)用分?jǐn)傊饕M(jìn)行了以下兩個(gè)方面的變革 。2022/7/2084作業(yè)成本方法對制造費(fèi)用分?jǐn)傔M(jìn)行的變革 改變制造費(fèi)用的分配步驟，由全廠或全車間改為向若干“作業(yè)活動(dòng)”（Activity）分配成本；并通過作業(yè)活動(dòng)分配到產(chǎn)品。增加分配標(biāo)準(zhǔn)，由單一標(biāo)準(zhǔn)改為多標(biāo)準(zhǔn)分配，即按照引起制造費(fèi)用發(fā)生的多種作業(yè)動(dòng)因進(jìn)行分配。2022/7/20855、ABC成本法SiB_第i個(gè)合作伙伴的成本值Pi_第i個(gè)合作伙伴的單位銷售價(jià)格pmin合作伙伴中單位銷售價(jià)格的最小值q 采購量CjB 因采購活動(dòng)導(dǎo)致的成本因子j的單位成本(采購企業(yè)外部）DijB 因合作伙伴i導(dǎo)致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本這個(gè)成本模

40、型用于分析企業(yè)因采購活動(dòng)而產(chǎn)生的直接和間接的成本的大小。企業(yè)將選擇SiB值最小的合作伙伴。2022/7/20866 . 層次分析法 層次分析法作為管理系統(tǒng)分析和評價(jià)的一種方法，首先把要把分析或評價(jià)的對象層次化，根據(jù)評價(jià)目標(biāo)我們首先應(yīng)該將評價(jià)要求分解為不同的評價(jià)因素或指標(biāo)，并按照這些指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度和隸屬關(guān)系將指標(biāo)以不同的層次進(jìn)行聚集組合。形成一個(gè)多層次的評價(jià)結(jié)構(gòu)模型圖 2022/7/2087該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)（準(zhǔn)則）、約束條件、部門等來評價(jià)的方案，采用兩兩比較的方法確定評價(jià)矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重

41、。它作為一種定性和定量相結(jié)合的工具，目前已在許多領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用。2022/7/2088 C B11 B12 . B1n B21 B22 B2n Bn1 Bn2 Bnn. An A2 A1 S1 S2 Sn.目標(biāo)層準(zhǔn)則層最低層指標(biāo)層2022/7/20891.第一層： 最高層：明確評價(jià)目標(biāo)或稱為層次分析所要達(dá)到的目標(biāo)稱為目標(biāo)層；2.第二層: 中間層：中間層對于評價(jià)技術(shù)而言可認(rèn)為是準(zhǔn)則層、指標(biāo)層等，中間層可以一層或者多層，可根據(jù)評價(jià)對象的實(shí)際情況來確定。3.第三層： 最低層最低層通常為被評價(jià)指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果或者稱評語。2022/7/2090AHP層次分析法計(jì)算原理2022/7/2091層次分析法

42、步驟：根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)（準(zhǔn)則）、約束條件、部門等來評價(jià)方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣。把判斷矩陣的最大特征值相對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)。最后綜合給出各方案的組合權(quán)重（優(yōu)先程度）即層次總排序 層次分析法是一種定性和定量相結(jié)合的方法2022/7/2092“之”字圖評價(jià)選擇法序評價(jià)評價(jià)指數(shù)號(hào)因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1進(jìn)貨時(shí)間短2進(jìn)貨期回復(fù)3時(shí)間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時(shí)間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)2022/7/2093四、合作伙伴選擇與評價(jià) 的步驟分析市場競爭環(huán)境 確立合作伙伴的選擇目標(biāo) 建立合作伙伴評

43、價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 建立評價(jià)小組 合作伙伴參與 評價(jià)供應(yīng)鏈合作伙伴 實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系2022/7/20941:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4:成立評價(jià)小組反饋5: 合作伙伴參與6:評價(jià)合作伙伴7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)2022/7/2095五、處理供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題（一）合作伙伴關(guān)系處理原則相互信任 信息共享 權(quán)責(zé)明確 解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度 2022/7/2096（二）供應(yīng)鏈合作關(guān)系存在的問題1、合同問題供應(yīng)鏈合同類型：長期合同：原則性確立企業(yè)長期合作關(guān)系短期合同：日常訂貨合同由于合同本身在

44、設(shè)計(jì)上法律缺陷導(dǎo)致的委托代理問題2、知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題（1）專利權(quán)：如何保護(hù)專利所有人利益，如何分割使用費(fèi)（2）商標(biāo)權(quán)：誰承擔(dān)商標(biāo)保證，如何共同維護(hù)商標(biāo)品牌（3）專有知識(shí)產(chǎn)權(quán)：如軟件2022/7/20973、利益協(xié)調(diào)問題（1）上下游之間交易價(jià)格確定：市場價(jià)、成本價(jià)（2）共同利潤如何合理分配（3）糾紛如何裁決和調(diào)解：法律規(guī)范、道德約束4、供應(yīng)鏈自身定位法律認(rèn)可與定位5、供應(yīng)鏈在不同法域的適用：英美法系、大陸法系2022/7/2098供應(yīng)鏈合作的風(fēng)險(xiǎn)及其防范1供應(yīng)鏈的合作風(fēng)險(xiǎn)（1）目標(biāo)沖突風(fēng)險(xiǎn)（2）協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)（3）信息風(fēng)險(xiǎn)（4）信任風(fēng)險(xiǎn)（5）文化差異風(fēng)險(xiǎn)2022/7/20992供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)的防范（1）建

45、立信任機(jī)制 1）樹立重復(fù)博弈的合作原則。 2）建立有效的交流機(jī)制。（2）動(dòng)態(tài)合同控制 1）簽訂動(dòng)態(tài)合同。 2）建立動(dòng)態(tài)檢查機(jī)制。2022/7/20100（3）建立有效的激勵(lì)和利益分配機(jī)制 科學(xué)、合理、有效的價(jià)格分配與激勵(lì)機(jī)制有利于供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行的順暢。 2022/7/20101（4）增進(jìn)文化融合 1）建立共同愿景，塑造共同的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和文化觀念。 2）加強(qiáng)文化培訓(xùn)，樹立雙贏的合作觀念。 3）進(jìn)行經(jīng)常性的信息溝通和交流。 4）建立和諧的人際關(guān)系。 5）重視非正式組織在文化融合中的作用。 2022/7/20102六、供應(yīng)鏈企業(yè)合作的策略模式根據(jù)合作時(shí)間

46、長短分類：1、長期戰(zhàn)略合作模式目的：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、資本、市場、研發(fā)、銷售等方面的優(yōu)勢互補(bǔ)適用：高科技企業(yè)、同行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)2、中期策略合作目的：應(yīng)對急劇變化的市場機(jī)會(huì)適用：基于一定項(xiàng)目的合作3、短期臨時(shí)性合作目的：縮短開支、降低成本、提高柔性適用：輔助、臨時(shí)性業(yè)務(wù)、超額工作安排2022/7/20103？合作伙伴間連接的紐帶是什么供應(yīng)鏈觀點(diǎn)1、合同（法律層面，有約束性，但不能完全預(yù)見未來）2、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)通訊等（信息層面，可以提高企業(yè)間的關(guān)聯(lián)度、共享程度）3、信任（與精神層面有關(guān)）等傳統(tǒng)觀點(diǎn)權(quán)力是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈建立的基礎(chǔ)2022/7/20104相關(guān)鏈接：提高信任度的案例Marks&Spencer（零售商

47、）的制造商在產(chǎn)品開發(fā)幾個(gè)月后發(fā)現(xiàn) 真實(shí)成本高于現(xiàn)在零售價(jià)。與零售商討論協(xié)商后，在零售商的管理層幫助下設(shè)法降低成本，零售商也放棄了一部分利潤。雙方的合作關(guān)系加強(qiáng)。注：以互利、公正的方式管理關(guān)系2022/7/20105相關(guān)鏈接：寶潔和沃爾瑪嘗試通過聯(lián)合預(yù)測與補(bǔ)給團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造相互依賴的關(guān)系。沃爾瑪提供需求信息，寶潔提供生產(chǎn)能力信息，然后團(tuán)隊(duì)共同決定最有利的生產(chǎn)與補(bǔ)給策略。注：相互依賴，明確的權(quán)責(zé)2022/7/20106案例：富士通與聯(lián)邦快遞的合作伙伴關(guān)系1997年：富士通個(gè)人電腦公司意識(shí)到自己必須解決貨運(yùn)交貨存貨過程中存在的問題。存貨過剩，交貨遲緩，一臺(tái)筆記本電腦送達(dá)一個(gè)客戶的時(shí)間長達(dá)10天。問題集中在

48、輸入端上。環(huán)空貨運(yùn)公司負(fù)責(zé)處理富士通的輸入貨運(yùn)，日本通運(yùn)公司則負(fù)責(zé)處理日本方面的物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)貨運(yùn)代理商之間缺乏協(xié)調(diào)和明確的職責(zé)劃分。2022/7/201071998年冬季：公司選擇將它的整個(gè)物流業(yè)務(wù)外包給聯(lián)邦快遞緣由FDX集團(tuán)正通過它的孟菲斯配送中心為數(shù)家知名的高科技客戶提供整體的物流服務(wù)富士通個(gè)人電腦公司的官員們喜歡聯(lián)邦快遞的運(yùn)作模式對它與孟菲斯地區(qū)制造業(yè)轉(zhuǎn)包商之間的鄰近程度也十分滿意，那些轉(zhuǎn)包商們經(jīng)驗(yàn)豐富，能夠?yàn)殡娮赢a(chǎn)品的測試、裝配和維修提供隔天技術(shù)服務(wù)目的：要增加客戶的選擇，并力圖將客戶響應(yīng)時(shí)間（自客戶第一次來電起到產(chǎn)品交貨之間的時(shí)間）從25天縮短為平均4天2022/7/2010819

49、98年春季：雙方簽訂合同1998年夏季秋季：與安全性和信息技術(shù)相關(guān)的重大障礙得到解決，而公司忙于應(yīng)付持續(xù)不斷的客戶需求。運(yùn)作方式：富士通公司設(shè)在米爾必達(dá)斯總部的ERP系統(tǒng)與聯(lián)邦快遞在孟菲斯的設(shè)施之間有電子化連接。輸入的零部件通過聯(lián)邦快遞的飛機(jī)從亞洲供應(yīng)商處送達(dá)孟菲斯，并被儲(chǔ)存在聯(lián)邦快遞的庫房里。米爾必達(dá)斯收到訂單，獲取訂單數(shù)據(jù)并運(yùn)行它的MRP（物流資源計(jì)劃）程序。生產(chǎn)進(jìn)度表以電子化的方式從米爾必達(dá)斯傳送到聯(lián)邦快遞在孟菲斯的另一個(gè)設(shè)施，以及傳送到富士通電腦公司的一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作部門。2022/7/20109富士通總部根據(jù)批量需求和訂單模式，將任務(wù)和產(chǎn)品線分別分派給每個(gè)設(shè)施。一旦訂單通過了數(shù)據(jù)庫軟件包

50、中其它管理要素的審核，訂單就會(huì)將轉(zhuǎn)入適當(dāng)?shù)牡群蜓b配序列中。在孟菲斯的IRR部門，工人們將當(dāng)天的訂單加以處理，并對聯(lián)邦快遞的倉庫發(fā)出指令，把零部件運(yùn)往IRR部門和富士通個(gè)人電腦公司的獨(dú)立運(yùn)作部門。兩個(gè)設(shè)施中的技術(shù)員都會(huì)對當(dāng)天訂單上的產(chǎn)品進(jìn)行裝配生產(chǎn)，并將這些筆記本電腦包裝好，等待外運(yùn)輸出。收貨交易和貨運(yùn)交易的數(shù)據(jù)錄入以及存貨數(shù)據(jù)的變更都直接在孟菲斯的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中直接進(jìn)行操作并上傳至主機(jī)。2022/7/20110成果總計(jì)物流成本大幅下降退貨與整修翻新費(fèi)用大大減少成品存貨則減少了90，存貨從22萬件單位貨品，到現(xiàn)在成品和在制品存貨合計(jì)不到2000件大幅降低了渠道存貨水平2022/7/20111第四節(jié)

51、 供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理本節(jié)內(nèi)容：一、客戶關(guān)系管理二、供應(yīng)商關(guān)系管理2022/7/201122022/7/20113一、客戶關(guān)系管理（一）客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因和意義（二）CRM核心管理思想（三）CRM流程四大功能（四）CRM應(yīng)用應(yīng)注意問題2022/7/20114（一）客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因和意義1、原因客觀原因消費(fèi)者需求多樣化，要求企業(yè)按照消費(fèi)者的需求定制生產(chǎn)。 產(chǎn)品生命周期縮短，消費(fèi)者要求企業(yè)全面提高客戶服務(wù)質(zhì)量，維系客戶滿意度。 市場競爭進(jìn)一步加劇，全球經(jīng)濟(jì)趨于一體化 市場競爭優(yōu)勢由成本轉(zhuǎn)化為技術(shù)創(chuàng)新、客戶滿意度成為重要競爭指標(biāo)主觀原因 “客戶就是上帝”的理念為實(shí)施客戶關(guān)系管理創(chuàng)造

52、了條件。企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張和增加利潤的要求（客戶關(guān)系管理的目標(biāo)）。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化導(dǎo)致與客戶接觸機(jī)會(huì)大大增加2022/7/20115生意越來越難 生產(chǎn)過剩產(chǎn)品同質(zhì)化客戶容易流失客戶需求差異客戶日益成熟競爭日趨激烈我們需要直接面對的市場環(huán)境2022/7/20116市場游戲規(guī)則變化客戶需求主導(dǎo) Nokie 產(chǎn)品價(jià)值主導(dǎo) Motorola什么最好？多少錢合適？質(zhì)量更好價(jià)格更低改變唯一不變的是變2022/7/20117傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念客戶的需求建立“以客戶為中心”核心觀念變化的原點(diǎn)”現(xiàn)在凡是經(jīng)營得很成功的企業(yè)，都是堅(jiān)持以客戶為中心的經(jīng)營理念“思考的問題:我們最近的決策中想沒想到我們的客戶？2022/

53、7/201182、意義獲得客戶的成本更低不必獲得過多的客戶，同樣能保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量 減少了銷售成本 更高的客戶創(chuàng)利能力 提高客戶的保留度和忠誠度 評估客戶的創(chuàng)利能力 2022/7/20119（二）CRM核心管理思想1、客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一在信息時(shí)代，產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向客戶成為企業(yè)最重要的資源。通過CRM數(shù)據(jù)庫的建立實(shí)現(xiàn)了對客戶信息的整合集中2、對客戶與企業(yè)發(fā)生的各種關(guān)系進(jìn)行全面的管理不僅包括銷售還包括營銷和售后服務(wù)中發(fā)生的各種關(guān)系3、進(jìn)一步延伸企業(yè)的供應(yīng)鏈CRM與ERP集成運(yùn)行，借助信息技術(shù)建立B2B和B2C的網(wǎng)絡(luò)營銷模式，解決企業(yè)供應(yīng)鏈下游的管理實(shí)現(xiàn)對客戶個(gè)性化需求的快速反應(yīng)。

54、2022/7/20120什么是客戶關(guān)系管理“企業(yè)通過一套高效有序的管理模式來識(shí)別、創(chuàng)造、維持和發(fā)展對企業(yè)有價(jià)值的客戶；并與其保持一種終身的互動(dòng)關(guān)系?！笨蛻絷P(guān)系管理Customer Relationship Management2022/7/20121CRM的核心價(jià)值建立以客戶為中心的企業(yè)2022/7/20122客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵Customer Relationship Management，CRM是指企業(yè)通過富有意義的交流溝通，理解并影響客戶行為，最終實(shí)現(xiàn)提高客戶獲得、客戶保留、客戶忠誠和客戶創(chuàng)利的目的，是一種以“客戶關(guān)系一對一理論”為基礎(chǔ)，旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，同時(shí)也是

55、包括一個(gè)組織機(jī)構(gòu)判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持客戶所需要實(shí)施的全部商業(yè)過程。是種管理策略，也是實(shí)現(xiàn)這一策略的軟件的名稱。主要目的：幫助我們分析客戶、服務(wù)客戶、保持客戶、贏得客戶，提高客戶滿意度和忠誠度。2022/7/20123CRM的三種理解思路一是從商業(yè)哲學(xué)的角度認(rèn)為客戶關(guān)系管理是把客戶置于決策出發(fā)點(diǎn)的一種商業(yè)哲學(xué)，它使企業(yè)與客戶的關(guān)系更加緊密；二是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來理解認(rèn)為客戶關(guān)系管理是通過企業(yè)對客戶關(guān)系的引導(dǎo)，達(dá)到企業(yè)最大盈利的企業(yè)戰(zhàn)略；三是從系統(tǒng)開發(fā)的角度認(rèn)為客戶關(guān)系管理是幫助企業(yè)以一定的組織方式來管理客戶的互聯(lián)網(wǎng)軟件系統(tǒng)。 2022/7/20124相關(guān)鏈接：迪克連鎖超市客戶關(guān)系管理迪克

56、超市采用數(shù)據(jù)優(yōu)勢軟件，對掃描設(shè)備里的數(shù)據(jù)加以梳理，即可預(yù)測出顧客需求。根據(jù)顧客獨(dú)特的偏好及購物周期等信息就可以專門設(shè)計(jì)促銷策略。比如如果顧客養(yǎng)有狗或貓，就可以給他提供狗糧或貓糧優(yōu)惠 。2022/7/20125（三）CRM流程四大功能1、客戶信息管理整合記錄信息、建立數(shù)據(jù)庫，對客戶資料統(tǒng)一管理2、市場營銷管理市場推廣、一對一營銷、市場活動(dòng)成效評價(jià)3、銷售管理對電話、現(xiàn)場、通訊、網(wǎng)上商店、銷售結(jié)算等銷售活動(dòng)提供支持4、服務(wù)管理與客戶關(guān)懷服務(wù)請求、呼叫中心、數(shù)據(jù)分析等2022/7/20126客戶客戶獲取客戶價(jià)值提升客戶保有CRM全面提升企業(yè)競爭力！CRM為企業(yè)帶來的幫助2022/7/20127相關(guān)鏈

57、接： Travcoa的一對一營銷Travcoa是提供豪華旅游的公司，通過向客戶提供令人愉悅而難忘的旅游經(jīng)歷來建立知名度。這個(gè)行業(yè)新增客戶成本非常高（需一次支付4萬美金）。Travcoa通過CRM系統(tǒng)，在已超過三年都沒有出游的老客戶名單中發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，針對這些客戶實(shí)現(xiàn)一對一營銷，旅游預(yù)訂量增加了30%2022/7/20128（四）CRM應(yīng)用應(yīng)注意問題1、轉(zhuǎn)變管理思想（理念、客戶策略先行）真正建立以客戶為導(dǎo)向的管理理念，制定相應(yīng)客戶策略，提升客戶滿意度2022/7/20129相關(guān)鏈接：應(yīng)用中的問題有一家大型食品公司安裝了一套CRM，但是一年以后發(fā)現(xiàn)只有5%的銷售人員使用這套系統(tǒng)。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)銷售人員感

58、覺這套系統(tǒng)除了增加他們的工作量，似乎并沒有什么別的好處。 在跨部門的客戶服務(wù)中，一些部門“事不關(guān)己，高高掛起”，逃避責(zé)任2022/7/201302、CRM應(yīng)用成功關(guān)鍵在于營銷體系的重組通過業(yè)務(wù)流程重組（BPR）對營銷體系重構(gòu)建立面向B2B和B2C的扁平化組織（組織方面)為方便客戶需要統(tǒng)一售前咨詢、銷售、提貨、售后服務(wù)等所有面對顧客的接口（流程方面）2022/7/20131相關(guān)鏈接：美國的USAA保險(xiǎn)公司的組織和業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變USAA公司將客戶分成6大類。在充分理解了客戶的價(jià)值取向后，這6大部門被分成110個(gè)業(yè)務(wù)小組，分別專注于較少的特定客戶類別。在小組中，客戶代表又被進(jìn)一步分成10人一組的團(tuán)隊(duì)，協(xié)同工作。通過采用新系統(tǒng)使他們對客戶能有更全面的認(rèn)識(shí)。2022/7/201323、CRM應(yīng)用基礎(chǔ)是內(nèi)部的ERP系統(tǒng)CRM作為ERP銷售功能的