策略管理和決策

1、策略管理和決策說 明 本課程以體驗教學、案例解析為主。學習資料為支持模擬經營的相關知識內容，由于授課時間有限，部分內容將不進行現(xiàn)場講授，希望同學們在課下自主閱讀學習。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境與資源分析的基礎上，對企業(yè)的主要發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略的三個層次在業(yè)務多元化的公司，戰(zhàn)略被分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。 在單業(yè)務公司，戰(zhàn)略只有兩個層次，即業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。在不涉足多業(yè)務經營的公司，管理者也將公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略合二為一，統(tǒng)稱為公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理的概念企

2、業(yè)確定其使命，根據內外環(huán)境設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的實現(xiàn)進行謀劃，并依靠內部的能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程.戰(zhàn)略管理過程進行戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施與控制明確使命與目標戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的適時性公司領導者和戰(zhàn)略管理者，重要責任之一就是跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行進度，評估公司業(yè)績，監(jiān)測環(huán)境變化，并根據需要采取調整性措施。這種調整可能會涉及戰(zhàn)略管理的各個方面，如調整公司的長遠發(fā)展方向，重新界定公司的業(yè)務內容，提高或者降低公司的總體目標，對公司的戰(zhàn)略及實施策略和行動做出修改和調整。 確立遠景規(guī)劃遠景規(guī)劃描繪的是公司未來發(fā)展的藍圖，即公司前進的方向、公司的定位及

3、將要占領的市場位置及計劃發(fā)展的業(yè)務能力。許多失敗并不是因為錯誤的行動，而是因為錯誤的方向建立目標體系建立目標體系就是要將公司的遠景規(guī)劃和業(yè)務使命轉換成明確具體的業(yè)績目標，從而是使公司的發(fā)展過程有一個可以衡量的標準。好的目標體系使公司的各級執(zhí)行者在采取行動時方向更加明確，努力更有成效。任何一家公司都既需要戰(zhàn)略目標體系，又需要財務目標體系。戰(zhàn)略環(huán)境分析對公司戰(zhàn)略的判斷不能僅僅依靠管理者個人的直覺和經驗，它應建立在對公司外部環(huán)境以及內部態(tài)勢實事求是分析的基礎之上。公司所處的行業(yè)及競爭環(huán)境以及公司本身競爭能力、資源狀況、優(yōu)劣勢是分析的重點。僅僅具有勇氣是不夠的，大多數(shù)中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是決策和

4、行動前系統(tǒng)、審慎的思考。一般環(huán)境分析一般外部環(huán)境是指給企業(yè)造成市場機會或威脅的主要社會因素。PEST分析政治與法律(Political and legal)經濟因素(Economic)文化因素(Social and Cultural)技術因素(Technological)行業(yè)與競爭分析公司的利潤狀況不僅取決于公司本身的盈利能力，還取決于它所處行業(yè)的整體吸引力。如果身處毫無吸引力的行業(yè)，即使是最優(yōu)秀的公司也很難取得良好的經營業(yè)績。行業(yè)與競爭分析有助于把握行業(yè)的整體狀況以及未來的利潤前景，它的直接成果是使你對行業(yè)的未來前景有一個全面、深入的理解和明確的展望。行業(yè)與競爭分析內容行業(yè)有什么樣的經濟特性

5、？行業(yè)的競爭狀況如何？行業(yè)受哪些變革驅動因素的影響？主要競爭對手及戰(zhàn)略是什么？行業(yè)的關鍵成功因素有哪些？企業(yè)內部環(huán)境分析對于成功的公司經營來講，僅僅理解外部環(huán)境及其變化趨勢還不足夠，對公司自身的正確理解同樣是必須的，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。公司戰(zhàn)略只有既與外部市場環(huán)境相匹配，同時又與公司內部的資源及競爭能力相匹配，才能引導公司沿著正確的方向前進。內部環(huán)境分析內容公司目前的戰(zhàn)略是怎樣的？公司戰(zhàn)略運行效果如何？公司目前的競爭地位如何？公司具備哪些資源優(yōu)勢與劣勢？公司面臨何種機會與威脅？公司可能遇到哪些戰(zhàn)略問題？ 機會 扭轉型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略 （WO戰(zhàn)略） （SO戰(zhàn)略） 劣勢 優(yōu)勢 防御型戰(zhàn)略 多種經

6、營戰(zhàn)略 （WT戰(zhàn)略） （ST戰(zhàn)略） 威脅SWOT分析圖資源與戰(zhàn)略任何公司，都是資源強勢和資源弱勢的集合，既有競爭資產，又有競爭負債。 戰(zhàn)略制定的核心在于挖掘公司某些突出的強勢資源作為支撐戰(zhàn)略的基礎，成功的戰(zhàn)略總是能夠并充分利用公司的資源強勢，同時采取措施彌補公司的資源弱勢。核心能力核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識。 核心能力的特征：從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的。核心能力的含義組織成員掌握的知識和技能；企業(yè)技術系統(tǒng)之中的知識；管理系統(tǒng)，管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等；價值系統(tǒng)，即企

7、業(yè)文化。佳能公司的核心能力與產品 核心能力 精密機加工 光學微電子技術照相機傳真機光學儀器激光打印機 普雷哈德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產品都是憑借該公司的三種核心能力生產的。市場機會公司所面臨的市場機會是指那些能夠為公司帶來短期利潤或有利于公司長期發(fā)展的一些機遇，這些機遇有時可能隨處可見，在時則極為少見；有的可能極具吸引力，而有的則沒有多大吸引力。 行業(yè)機會和公司機會必須將行業(yè)機會和公司機會區(qū)別開來，領導者必須避免將所有行業(yè)機會都看作是本公司的機會。公司的資源是有限的，沒有一家公司有能力追逐所有的行業(yè)機會，只有與公司的資源能力相匹配的行業(yè)機會才可能成為公司的市場機會。如果你尚沒

8、有也不能在短期內建立利用市場機會的能力，那么你最好的選擇就是放棄這個機會。 外部威脅影響公司盈利和發(fā)展的威脅時刻伴隨公司左右?？赡苤苯訉е卢F(xiàn)產品出局的全新替代產品和新發(fā)明、使成本大幅降低的設備和技術、強大競爭者的進入、外購資源難于獲得或價格上漲、外匯市場的波動對出口的影響、政府管制的加強、政治環(huán)境的重大變化等。機會、威脅與戰(zhàn)略機會與威脅總是同時存在，但成功的戰(zhàn)略總是能夠根據公司現(xiàn)有的資源能力把握最佳的市場機會，同時積極采取行動來防御那些可能影響公司競爭地位和未來發(fā)展的外部威脅。制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略作為達到公司目標的手段，是遠期和近期結合起來的體系。完整的公司戰(zhàn)略包括兩方面內容：針對現(xiàn)實的環(huán)境及競爭壓力

9、所精心策劃的有目的的行動；對未來不能準確預期的情況及可能變化的環(huán)境所采取的針對性的反應策略和措施。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密集型成長一體化成長多樣化成長市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)后向一體化前向一體化水平一體化同心多元化水平多元化綜合多元化多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢相關多元化帶來的戰(zhàn)略協(xié)同產生競爭優(yōu)勢，成本節(jié)約的機會來自與價值鏈上的戰(zhàn)略匹配。 管理協(xié)同 技術協(xié)同 生產協(xié)同 營銷協(xié)同多元化應注意的問題多元化的時機；多元化的程度應與公司資源相匹配；建立與多元化相適應的管理體制。案例：巨人集團的興衰競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略是要取得相對于競爭對手的優(yōu)勢。它是實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）的方法保證。如何進入公司戰(zhàn)略所確定的市場與經營領域

10、，需要競爭戰(zhàn)略來完成.采取成長、穩(wěn)定、收縮的戰(zhàn)略選擇固然要考慮外部的機會與威脅，但更重要的是要由競爭優(yōu)勢來支撐.競爭的目的就是通過比競爭對手更好的提供顧客想要的東西，贏得某種競爭優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手.三種基本競爭戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；聚焦或集中戰(zhàn)略。成本領先與競爭優(yōu)勢在行業(yè)中居于低成本地位能夠為公司提供某些誘人的防御力量，可以有效抵御五種競爭力量。低成本領導者獲取很好的利潤業(yè)績有兩種選擇： 通過低成本優(yōu)勢制定出低價格，大量吸引對價格敏感的顧客，進而提高總利潤。 不削價，滿足于現(xiàn)有的市場份額，利用低成本優(yōu)勢提高單位利潤率 。低成本戰(zhàn)略成功的關鍵尋求整個價值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制

11、的制度和文化。在提倡節(jié)約的同時，注意投資建立能夠降低總體運作成本的關鍵資源和能力。獲取成本競爭優(yōu)勢獲取成本優(yōu)勢的兩個途徑：一、對企業(yè)的每項價值活動及其驅動因素逐一審查，以尋找降低成本的機會，并始終如一地尋找他們。二、重構價值鏈，控制成本驅動因素。 成本領先戰(zhàn)略何時最有效行業(yè)內的價格競爭非常激烈；行業(yè)內的產品基本上是標準化的；顧客對價格的敏感程度高；顧客的轉換成本很低；顧客具有很強的談判能力。差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是將產品或企業(yè)提供的服務實現(xiàn)差異化，建立起本企業(yè)在行業(yè)中獨有的一些東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有多種方式，如設計名牌形象、擁有獨特的技術、具有獨特的性能、提供特別的顧客服務、擁有專門的業(yè)務

12、網絡等。最理想的情況是，公司在幾個方面具有“差異化”的特征。例如，工程機械巨頭卡特彼勒不僅以其業(yè)務網絡和優(yōu)良的零配件供應服務著稱于世，而且以優(yōu)質耐用的產品質量享有盛譽。差異化與競爭優(yōu)勢成功的差異化戰(zhàn)略將成為企業(yè)獲得較高利潤水平的積極戰(zhàn)略，因為它能建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量。成功的差別化可以使公司： 收取產品的高價； 獲得購買者對其品牌的忠誠； 提高銷量。差異化的四種途徑差異化的四種有效途徑：提供降低購買者成本的差異化特色。提高用戶所獲性能的差異化特色。從無形的角度提高用戶的滿意度。通過競爭對手沒有或不能克服的競爭能力為顧客提供價值。差異化何時最有效可以有很多的途徑創(chuàng)造差別化，而且購買

13、者認為這些差別化有價值。產品的需求和使用呈現(xiàn)出多樣性。采用類似差異化的競爭對手很少。技術變革很快，市場競爭主要表現(xiàn)在不斷推出新產品。專一化戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略要求企業(yè)主攻某個特定的顧客群、某條產品線的一小段或某一區(qū)域性市場。 總成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略都是為了在全行業(yè)范圍內實現(xiàn)企業(yè)的目標； 專一化戰(zhàn)略卻是圍繞某個特定的顧客群(細分市場)來提供服務，該戰(zhàn)略指導下的每項活動都應圍繞這一目標群體來展開。 聚焦的目的和基礎目的：比競爭對手更好的服務于目標細分市場的購買者。戰(zhàn)略基礎： 服務小市場的成本比競爭對手的成本低。 能夠為小市場的購買者提供更具差別化的東西。聚焦何時具有吸引力目標小市場的規(guī)?？梢杂?。

14、小市場具有很好的成長潛力。小市場不是主要競爭廠商的關鍵。具有為小市場服務的資源和能力?？梢栽谛∈袌鼋⑵痤櫩蜕套u和個性化服務。何時聚焦？定位于多細分市場的廠商很難滿足目標小市場的專業(yè)化或特殊需求。沒有其他競爭廠商在同一目標市場上進行專業(yè)化經營。行業(yè)有多個細分市場，一家公司沒有足夠的能力進入所有的細分市場，從而一家聚焦廠商能夠選擇與自己強勢和能力相符的目標市場。戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是指將戰(zhàn)略計劃變成實際的行動，然后轉變成有效的結果，完成戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理中最復雜、最耗時也是最艱巨的工作。在性質上與戰(zhàn)略制定不同，戰(zhàn)略實施完全是以行動為導向的，它的全部工作就是要讓事情正確地發(fā)生。戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施包含了管理的所有內容，必須從公司內外的各個層次和各個職能入手。建設公司文化，完善公司規(guī)則和制度，制定策略方針，擬定各種預算，組織必要的資源，實施控制與激勵，提高公司的戰(zhàn)略能力與組織能力，等等，這些都是戰(zhàn)略實施所包含的工作內容。戰(zhàn)略實施麥肯錫公司的7S構架作風技能系統(tǒng)戰(zhàn)略共同價值觀念結構人員領導勸導激勵文化價值觀結構設計組織流程圖團隊集權/分權設施和任務設計人力資源招聘/選拔轉崗/晉升/培訓解雇/招回信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎勵系統(tǒng)預算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程戰(zhàn)略實施工具戰(zhàn)略實施八項基礎任務 1、建立一個成功實施戰(zhàn)略所必須的富有經驗和能力的強有力的組織；2、組織、獲得實施戰(zhàn)