項-目-質(zhì)-量-管-理第十章課件

1、第十章精益價值管理第一節(jié)概述第二節(jié)精益價值的原則及其精髓第三節(jié)精益管理的主要工具第四節(jié)5S活動第五節(jié)價值流圖分析方法第一節(jié)概述一、精益方式的由來二、精益制造與精益企業(yè)三、精益價值與其他管理方法的比較一、精益方式的由來精益(Lean)的概念來源于麻省理工學(xué)院(MIT)的沃麥克教授與他的團隊在一次工作會議時獲得的靈感。1985年，為了研究為什么日本汽車制造業(yè)能在短短的二三十年間對歐美汽車業(yè)界帶來如此大的沖擊，沃麥克與丹尼爾瓊斯教授領(lǐng)導(dǎo)國際汽車計劃(IMVP)，組織來自全球50個國家與地區(qū)的專家團隊，對全球90多家汽車廠進行對比分析，共同探討這個課題。5年內(nèi)，他們對日本豐田及其他汽車公司的操作，包括

2、整個企業(yè)從設(shè)計、制造、物流、采購、銷售等職能，作了詳細的調(diào)研。二、精益制造與精益企業(yè)(一)精益制造(二)精益企業(yè)(一)精益制造精益思想的核心是消除一切無效勞動和浪費。精益制造就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。(二)精益企業(yè)MIT早期對精益方式的研究主要集中在精益制造方面，即改進制造過程，20世紀90年代末，MIT的研究轉(zhuǎn)向了第二階段，即使項目的全生命期過程都精益，而不僅僅是制造過程的精益。1993年，由NASA、美國國防部、美國空軍、麻省理工學(xué)院(MIT)等共同發(fā)起成立了“精益航空宇航進取計劃”(The Lean Aerospace Initiative，LAI)，嘗

3、試將精益方式應(yīng)用于航空航天產(chǎn)品的研制過程。2002年， LAI總結(jié)多年工作，出版了由三位美國國家工程研究院院士及十多位資深專家合著著作精益企業(yè)價值，該書標志著精益價值理論和實踐的發(fā)展進入了第三個發(fā)展階段，即整個企業(yè)的精益?，F(xiàn)代精益價值更關(guān)注于所有的利益相關(guān)者，并從以制造為中心擴展到企業(yè)的所有過程增值。(二)精益企業(yè)表10-1制造業(yè)生產(chǎn)方式的發(fā)展歷程三、精益價值與其他管理方法的比較表10-2精益價值與其他管理方法的比較第二節(jié)精益價值的原則及其精髓一、精益價值的五項原則二、消除浪費三、準時化生產(chǎn)方式(JIT)一、精益價值的五項原則(一)識別價值(二)識別價值流(三)使價值通暢地流動(四)讓客戶拉動

4、價值(五)盡善盡美(一)識別價值無論每一過程是否正確有效地執(zhí)行，提供給顧客錯誤的產(chǎn)品和服務(wù)都意味著浪費。為了避免這種浪費，精益思想提出，第一步需要進行全面的需求分析，并與特定的客戶溝通以明確其在特定時刻的特殊需求及預(yù)計的輸出。(二)識別價值流1)問題解決：從設(shè)計到生產(chǎn)的過程。2)信息流：從詳細的信息需求安排到遞交并獲取訂單的過程。3)物料流：從未加工的原料到消費者手中的成品的過程。(三)使價值通暢地流動在確定價值、繪制價值流及消除非增值的活動等步驟完成之后，下一步就是要確保價值創(chuàng)造活動的“流動”。這是非常關(guān)鍵的一步，它需要思想上的深刻改變，即在持續(xù)流動思想指導(dǎo)下克服傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)思想。(四)讓

5、客戶拉動價值精益思想不僅指如何提供消費者真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)的問題，而且包括在消費者真正需要的時刻適時提供正確的產(chǎn)品和服務(wù)。這一思想背后的策略正是拉動原則，它意味著消費者按需要從公司拉動產(chǎn)品，而不是將產(chǎn)品推給消費者。該原則也可應(yīng)用于整條價值流，即只有當下游客戶需要某產(chǎn)品或服務(wù)時，上游才生產(chǎn)。這一原則能使產(chǎn)品研發(fā)、制定工藝過程和制造過程的時間分別減少50%、75%和90%。另外，在一個復(fù)雜的生產(chǎn)價值流中對客戶需求的快速響應(yīng)也能加速資金回轉(zhuǎn)，將存量減少到最低。實現(xiàn)客戶拉到價值最有效的方式是JIT和看板管理。(五)盡善盡美1)在任何企業(yè)中，所有被創(chuàng)造出的價值都是經(jīng)由一系列步驟，在適當?shù)臅r間、按照適當

6、的順序逐步完成，也就是經(jīng)過一個價值流，最終才能得出結(jié)果。2)在適當?shù)臅r間、以適當?shù)膬r格向客戶提供價值是關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵。3)面對客戶的價值流貫穿整個企業(yè)。4)所有企業(yè)，包括豐田在內(nèi)，大都是按職能部門(工程技術(shù)、采購、生產(chǎn)和銷售部門等等)橫向組織起來的。5)從產(chǎn)品概念的形成到實施，換句話說，這是整個產(chǎn)品的生命周期。6)不論高層管理人員如何解釋，大多數(shù)企業(yè)中并沒有人負責(zé)產(chǎn)品的縱向價值流，因此，產(chǎn)品無形中變成了一個無人認領(lǐng)的棄嬰。7)在大多數(shù)企業(yè)中，各級管理人員的考核都是按照各自部門具體的指標實現(xiàn)情況來評估的。(五)盡善盡美8)價值流的改善往往是由專家(或顧問)進行管理的，但他們通常觀察不到整個

7、價值流程、不了解客戶最急迫的需求和企業(yè)最緊急的問題。二、消除浪費(一)等待(二)過度處理(三)傳遞/運輸(四)移動(五)存儲(六)過度生產(chǎn)(七)缺陷(一)等待等待浪費是指活動總的持續(xù)時間與創(chuàng)造價值的時間之差。等待意味著在一部分活動持續(xù)時間內(nèi)存在非增值的活動，也就是說，價值流沒有“流動”，它是最普遍的一種浪費。 造成等待的原因通常有：作業(yè)安排不平衡、停工待料、整批處理延遲、機器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等，導(dǎo)致員工暫時沒有工作可做，只能站在一旁等待下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等。(二)過度處理過度處理是指額外的、超過客戶需求的項目改進，包括采取不必要的步驟處理原材料或零部件；由于工具與產(chǎn)品設(shè)計不良

8、，導(dǎo)致不必要的動作；此外，提供超出必需的過高品質(zhì)的產(chǎn)品時，也會造成浪費。這些無法產(chǎn)生效益的多余的加工當然是浪費。(三)傳遞/運輸所謂傳遞/運輸?shù)睦速M，就是進行不必要的搬運，如長距離搬運在制品，缺乏效率的搬運，進出倉庫或在工序之間搬運原材料、零部件或最終成品。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。(四)移動移動的浪費是指員工在工作的過程中，任何多余的動作、不易完成的動作、繁雜的動作，都會造成浪費。要達到同樣的作業(yè)目的，可以有不同的動作組合，通過動作研究對動作設(shè)計進行改進，不僅可以減少浪費，增加效益，在員工的工作效率、身體健康，及設(shè)備壽命等方面都是有益的。(五)存儲產(chǎn)生存

9、儲根本的原因是生產(chǎn)系統(tǒng)在數(shù)量和時間方面的不同步性，即在價值流中，很多工作是由上游工作推動而不是由下游工序拉動。豐田生產(chǎn)方式認為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田方式對浪費的認識與傳統(tǒng)理解最大不同的方式，豐田方式中幾乎所有的改善行動也都直接或間接地和消除庫存有關(guān)。因為，豐田方式認為過多的原材料、在制品或最終成品的庫存，除了會造成倉儲空間和費用的有形損失以外，更重要的是會隱藏生產(chǎn)中的許多其他問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)商供貨不及時、不合格品、機器設(shè)備故障等等。(六)過度生產(chǎn)過度生產(chǎn)是指制造過多或提早完成。與產(chǎn)生存儲的原因類似，過度生產(chǎn)的主要原因是上游工作并未考慮下流工作的真正需要。制造過多，生產(chǎn)出尚未有

10、訂單的產(chǎn)品，只能變成庫存，而不能增加利潤，從而造成浪費。(七)缺陷缺陷造成的浪費是指生產(chǎn)出不合格品或需要返工的產(chǎn)品造成的浪費。缺陷產(chǎn)品造成的浪費是顯而易見的，在產(chǎn)品制造過程中，任何缺陷產(chǎn)品的產(chǎn)生，都意味著材料、機器、人工等的浪費；而任何修理或重做都是額外的成本支出。三、準時化生產(chǎn)方式(JIT)圖10-1推進式的生產(chǎn)方式三、準時化生產(chǎn)方式(JIT)圖10-2拉動式的生產(chǎn)方式第三節(jié)精益管理的主要工具一、目視管理二、看板管理三、再發(fā)防止四、海爾的OEC管理法五、工業(yè)工程學(xué)第三節(jié)精益管理的主要工具表10-3精益工具和方法一、目視管理(一)什么是目視管理(二)目視管理的內(nèi)容(一)什么是目視管理人接受的信

11、息80來自于視覺。目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達到提高勞動生產(chǎn)率目的的一種管理方式。它是以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，借以推動自主管理、自我控制。所以目視管理是一種公開化和視覺顯示為特征的管理方式，也可稱之為“看得見的管理”，其目的是使問題直觀化，協(xié)助工人及管理層與工作現(xiàn)場直接接觸，明確改進目標。(二)目視管理的內(nèi)容1.規(guī)章制度與工作標準的公開化2.生產(chǎn)任務(wù)與完成情況的圖表化3.與定置管理相結(jié)合，實現(xiàn)視覺顯示信息的標準化4.生產(chǎn)作業(yè)控制手段的形象直觀與使用方便化5.物品的碼放和運送的數(shù)量標準化6.

12、現(xiàn)場人員著裝的統(tǒng)一化與實行掛牌制度7.色彩的標準化管理1.規(guī)章制度與工作標準的公開化為了維護統(tǒng)一的組織和嚴格的紀律，保持大工業(yè)生產(chǎn)所要求的連續(xù)性、比例性和節(jié)奏性，提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)，凡是與現(xiàn)場工人密切相關(guān)的規(guī)章制度、標準、定額等，都需要公布于眾；與崗位工人直接有關(guān)的，應(yīng)分別展示在崗位上，如崗位責(zé)任制、操作程序圖、工藝卡片等，并要始終保持完整、正確和潔凈。2.生產(chǎn)任務(wù)與完成情況的圖表化現(xiàn)場是協(xié)作勞動的場所，因此，凡是需要大家共同完成的任務(wù)都應(yīng)公布于眾。計劃指標要定期層層分解，落實到車間、班組和個人，并列表張貼在墻上；實際完成情況也要相應(yīng)地按期公布，并用作圖法使大家看出各項計劃

13、指標完成中出現(xiàn)的問題和發(fā)展的趨勢，以促使集體和個人都能按質(zhì)、按量、按期地完成各自的任務(wù)。3.與定置管理相結(jié)合，實現(xiàn)視覺顯示信息的標準化在定置管理中，為了消除物品混放和誤置，必須有完善而準確的信息顯示，包括標志線、標志牌和標志色。因此，目視管理在這里便自然而然地與定置管理融為一體，按定置管理的要求，采用清晰的、標準化的信息顯示符號，將各種區(qū)域、通道，各種輔助工具(如料架、工具箱、工位器具、生活柜等)均應(yīng)運用標準顏色，不得任意涂抹。4.生產(chǎn)作業(yè)控制手段的形象直觀與使用方便化為了有效地進行生產(chǎn)作業(yè)控制，使每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，每道工序能嚴格按照期量標準進行生產(chǎn)，杜絕過量生產(chǎn)、過量儲備，要采用與現(xiàn)場工作狀況相

14、適應(yīng)的、簡便實用的信息傳導(dǎo)信號，以便在后道工序發(fā)生故障或由于其他原因停止生產(chǎn)，不需要前道工序供應(yīng)在制品時，操作人員看到信號，能及時停止投入。例如，“看板”就是一種能起到這種作用的信息傳導(dǎo)手段。5.物品的碼放和運送的數(shù)量標準化物品碼放和運送實行標準化，可以充分發(fā)揮目視管理的長處。例如，各種物品實行“五五碼放”，各類工位器具，包括箱、盒、盤、小車等，均應(yīng)按規(guī)定的標準數(shù)量盛裝，這樣，操作、搬運和檢驗人員點數(shù)時既方便又準確。6.現(xiàn)場人員著裝的統(tǒng)一化與實行掛牌制度現(xiàn)場人員的著裝不僅起勞動保護的作用，在機器生產(chǎn)條件下，也是正規(guī)化、標準化的內(nèi)容之一。它可以體現(xiàn)職工隊伍的優(yōu)良素養(yǎng)，顯示企業(yè)內(nèi)部不同單位、工種和

15、職務(wù)之間的區(qū)別，因而還具有一定的心理作用，使人產(chǎn)生歸屬感、榮譽感、責(zé)任心等，對于組織指揮生產(chǎn)，也可創(chuàng)造一定的方便條件。7.色彩的標準化管理色彩是現(xiàn)場管理中常用的一種視覺信號，目視管理要求科學(xué)、合理、巧妙地運用色彩，并實現(xiàn)統(tǒng)一的標準化管理，不允許隨意涂抹。這是因為色彩的運用受到技術(shù)、生理和心理、社會等因素的制約。二、看板管理看板管理是一種重要的目視管理方法?！翱窗濉笔怯蓛蓚€日本漢字組成的日本詞，意為“信號”或“可視記錄”?？窗骞芾硎怯扇毡矩S田汽車公司創(chuàng)造的?？窗骞芾硎且环N生產(chǎn)現(xiàn)場物流控制系統(tǒng)，它是通過看板的傳遞或運動來控制物流的一種管理方法。生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)的目的是要完成生產(chǎn)計劃規(guī)定的目標，受主

16、生產(chǎn)計劃驅(qū)動，根據(jù)主生產(chǎn)計劃決定總裝配作業(yè)計劃。按作業(yè)管理的思路和方法，可分為“推”和“拉”兩種不同的作業(yè)管理系統(tǒng)。一般作業(yè)管理系統(tǒng)都采用“推動”方式。由計劃部門根據(jù)生產(chǎn)計劃要求，確定每個零部件的投入/產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)指令。每一工序按計劃制造零部件，并將加工完的零部件送后工序，不考慮后工序是否需要這些零部件，往往造成多余零部件的積壓。而“拉動”方式則不是這樣，它根據(jù)市場的需求進行生產(chǎn)，由代表顧客需求的訂單開始，制定主生產(chǎn)計劃和總裝配順序計劃，從產(chǎn)品總裝配出發(fā)，每個工序按照當時對零部件的需要，向前工序提前要求，發(fā)出工作指令。就這樣返工藝順序地逐級“拉動”前面的工作中心。前工序工作中心完全

17、按照這些指令進行生產(chǎn)，一直“拉”到最底端的一道工序甚至“拉”到供應(yīng)商或協(xié)作廠家。三、再發(fā)防止(一)定義(二)再發(fā)防止的目的(三)再發(fā)防止的結(jié)果(四)再發(fā)防止報告書的填寫(一)定義再發(fā)防止是指已經(jīng)發(fā)生過的問題不允許第二次發(fā)生。再發(fā)防止的中心思想是每個人都會犯錯誤，但不允許犯同樣的錯誤。為此，公司建立了嚴格的防止再發(fā)制度。防止再發(fā)是松下管理的一大特色，一個部門積累了很多防止再發(fā)，實際上就是積累了一筆財富。從這個意義上講，它不僅是犯錯誤的部門更正錯誤的過程，更是讓其他人學(xué)習(xí)的過程。(二)再發(fā)防止的目的出現(xiàn)問題后，不是簡單地承認錯誤，這樣很難保證下次不發(fā)生類似錯誤，要有一系列保證不再發(fā)生同樣錯誤的措施

18、。責(zé)任部門接到再發(fā)防止報告書后，應(yīng)立即采取臨時對策，是不良現(xiàn)象處于受控狀態(tài)。然后認真查找產(chǎn)生不良的根本原因。針對這個根本原因，找到解決問題的若干具體措施，逐條落實。最后，要將那些行之有效的措施標準化，也就是文件化，寫入規(guī)格書或作業(yè)指導(dǎo)書。做這些工作的同時，責(zé)任部門要認真地填寫再發(fā)防止報告書。并經(jīng)上一級領(lǐng)導(dǎo)確認后，交給主管部門，這樣一個再發(fā)防止過程才算結(jié)束。(三)再發(fā)防止的結(jié)果管理就是使事物恢復(fù)原來的狀態(tài)。改善報告書是為了使現(xiàn)有水平得到提高，因此，經(jīng)過工藝條件的調(diào)整和反復(fù)試驗，較原有水平提高了，就可以填寫改善報告書，其目的是提高。再發(fā)防止書不同于改善報告書，問題出現(xiàn)后，說明某些方面偏離了正常狀態(tài)

19、，通過查找根本原因，使事物回到原來的狀態(tài)，使更穩(wěn)定、更有效的結(jié)果。(四)再發(fā)防止報告書的填寫表10-4異常再發(fā)防止報告書四、海爾的OEC管理法在異常內(nèi)容一欄中，要求按5W1H填寫。What：發(fā)生了什么事？When：什么時候發(fā)生的？Where：在哪里發(fā)生的？Who：誰發(fā)現(xiàn)的？Why：為什么會發(fā)生這樣的事？How：如何發(fā)生的？這樣填寫，一目了然，清楚明白。五、工業(yè)工程學(xué)(一)什么是工業(yè)工程(二)生產(chǎn)線平衡(一)什么是工業(yè)工程1.方法研究2.作業(yè)測定1.方法研究1)工序分析。2)動作分析。3)搬運和規(guī)劃。2.作業(yè)測定(1)直接時間測定法。(2)間接時間測定法。(1)直接時間測定法。直接時間測定法是對

20、某項作業(yè)，按規(guī)定的作業(yè)程序，利用測時工具對重復(fù)循環(huán)作業(yè)的操作過程進行直接的觀測、記錄和分析，來確定其作業(yè)時間的方法；或者對作業(yè)者的工作狀態(tài)進行隨機觀測，并以其累計觀測數(shù)據(jù)推定各觀測項目時間構(gòu)成的方法。直接時間測定方法包括秒表法、電影法、勞動分析法。(2)間接時間測定法。間接時間測定法包括預(yù)定時間標準法(Predetermined Time System，PTS)、經(jīng)驗法、標準資料法等。預(yù)定時間標準法利用預(yù)先為各種動作制定的時間標準來確定進行各種操作所需要的時間。它能精確地說明動作并加上預(yù)定工時值，因而有可能較之用其他方法，提供更大的一致性，而且不需對操作者的熟練、努力等程度進行評價，就能對其結(jié)

21、果在客觀上確定出標準時間。(二)生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡，廣義的解釋是指工程流動間或工序流動間負荷之差距最小，流動順暢，減少因時間差所造成之等待或滯留現(xiàn)象。狹義的解釋是指對給定的傳輸速度和作業(yè)總量，如何盡可能均衡地將裝配作業(yè)分配給沿線各作業(yè)站而不違反各作業(yè)元素執(zhí)行先后順序的限制，并保證各站的總作業(yè)時間不超過規(guī)定的周期，即就是指為有效地達成預(yù)計的生產(chǎn)目標而對設(shè)備和人員作適當?shù)恼{(diào)整，它是生產(chǎn)流程設(shè)計及作業(yè)標準化的重要方法。第四節(jié)5S活動一、5S活動的內(nèi)容二、推行5S活動的程序三、 5S推進過程中采取的主要方法一、5S活動的內(nèi)容(一)整理(二)整頓(三)清掃(四)清潔(五)素養(yǎng)(一)整理表10-5區(qū)分要

22、與不要的物品的方法(二)整頓把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊，加以標示。這是提高效率的基礎(chǔ)。其目的是使工作場所一目了然、消除找尋物品的時間、塑造整整齊齊的工作環(huán)境和消除過多的積壓物品。具體做法是：徹底整理后，空間騰出；規(guī)劃放置場所及位置；決定放置的方式；放置場所要有明確標示，物品本身也要有明確標示；擺放整齊、明確。(三)清掃將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、漂亮。這樣做可以穩(wěn)定品質(zhì)，減少工業(yè)傷害。(四)清潔維持上面3S的成果，是對前三項活動的堅持與深入，從而消除發(fā)生安全事故的根源。可以運用紅色標簽、目視管理、檢查表等手法。(五)素養(yǎng)5S活動始于素養(yǎng)，終

23、于素養(yǎng)。一切活動都靠人，假如“人”缺乏遵守規(guī)則的習(xí)慣，或者缺乏自動自發(fā)的精神，推行5S易于流于形式，不易持續(xù)。二、推行5S活動的程序(一)消除意識障礙(二)設(shè)定推行目標(三)成立推行組織，設(shè)置推行委員會(四)進行宣傳、教育，營造良好氛圍(五)制定推行的辦法(六)制定考核方法(一)消除意識障礙5S容易做，卻不易徹底或持久，究其原因，主要是“人”對它的認識，所以要順利推行5S，第一步就得先消除有關(guān)人員意識上的障礙(二)設(shè)定推行目標設(shè)定推行目標是指明確整個公司5S活動的具體要求，以及各部門的改進目標。(三)成立推行組織，設(shè)置推行委員會公司應(yīng)成立相應(yīng)的組織(推行委員會)來承擔(dān)具體的推進工作，擬定活動計

24、劃及活動辦法。同時，推行委員會成員間應(yīng)分工明確，權(quán)責(zé)一致，互相協(xié)助。(四)進行宣傳、教育，營造良好氛圍管理者必須通過有計劃的教育培訓(xùn)活動，采取各種宣傳手段，使公司全體員工對推行5S的目的、目標、宣傳口號、競賽辦法有一個正確的認識，對公司推行該項活動理解并給予支持。這將為5S的推行營造一個良好的氛圍，達到事半功倍的效果。(五)制定推行的辦法推行初期可先選擇一部門做示范，然后逐次推廣，活動中要與改善的手法結(jié)合?；顒拥某晒枰詷藴驶?六)制定考核方法圖10-35S活動導(dǎo)入程序三、 5S推進過程中采取的主要方法(一)紅牌作戰(zhàn)(二)目視管理(三)檢查表(四)應(yīng)用PDCA管理循環(huán)(一)紅牌作戰(zhàn)在5S活

25、動展開的過程中，紅牌作戰(zhàn)是個很重要的活動工具之一。其目的是用醒目的“紅色”標志表明問題所在。實施方法如下：在整理過程中清楚地區(qū)分要與不要的東西，找出需要改善的事、地、物。然后進行整頓，將不要的東西貼上“紅牌”，將需要改善的事、地、物以“紅牌”標示。接著進行清掃，將有油污、不清潔的設(shè)備，藏污納垢的辦公室死角，辦公室、生產(chǎn)現(xiàn)場不應(yīng)該出現(xiàn)的東西貼上“紅牌”。在清潔過程中減少“紅牌”的數(shù)量。關(guān)于員工的素養(yǎng)方面，有人在繼續(xù)增加“紅牌”，也有人在努力減少“紅牌”。(二)目視管理目視管理的內(nèi)容已在上節(jié)介紹，此處不再詳述。(三)檢查表除詳盡的計劃之外，還要對活動的每一個項目進行定期檢查，并加以控制。通過檢查表的定期檢查，能得到活動的進展情況，若有偏差，可以隨即采取修正措施。檢查表有兩種：一種是點檢用，只記入好或不好的符號；另一種是記錄用，記錄評價