人力資源經(jīng)典實用如何制定更有激勵性的薪酬方案ppt課件

1、1如何制定更有鼓勵性的薪酬方案2自我引見：曹子祥2006年國際10大培訓(xùn)師； 清華大學(xué)特聘教授和EMBA教材撰寫人； 多家著名企業(yè)年年管理顧問;中國最具實力的人力資源管理專家；2004年度影響深圳咨詢業(yè)20位風(fēng)云人物；3要訣全情投入，忘我境界；隨時記錄下每一點收獲/疑問；消化本錢人的東西。仔細(xì)思索、積極發(fā)言，回應(yīng)教師的一切問題;4內(nèi)容提要一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理二、薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對三、薪酬構(gòu)造及其解析 四、決議薪酬的三要素模型五、崗位評價及薪酬要素解析5內(nèi)容提要六、崗位評價三大經(jīng)典方法七、薪酬戰(zhàn)略 八、薪酬調(diào)查 九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點 十、鼓勵性薪酬方案及其要點6一、薪酬的本

2、質(zhì)及薪酬管理 71、薪酬的本質(zhì)及解析薪酬的本質(zhì)：勞動力的勞動的價值的價錢；是市場交換行為；意味著：不同的崗位的價值不同，價錢當(dāng)然不同多勞多得，奉獻(xiàn)大小，決議報酬多少市場供求關(guān)系影響薪酬程度可以討價討價82、薪酬的本質(zhì)如何指點薪酬管理薪酬的本質(zhì)：勞動力的勞動的價值的價錢；是市場交換行為；意味著：不同的崗位的價值不同，價錢當(dāng)然不同：多勞多得，奉獻(xiàn)大小，決議報酬多少：市場供求關(guān)系影響薪酬程度：可以討價討價：93、薪酬相關(guān)的幾個概念工資：貨幣薪酬；薪酬：工資、獎金、提成、分紅等顯性收入；報酬：加上各種福利養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、交統(tǒng)統(tǒng)訊條件加上股票、培訓(xùn)時機(jī) 、帶薪假期、溫馨的任務(wù)環(huán)境、便利的生活條件等；報

3、答：公司的名氣、生長的時機(jī)、喜歡的任務(wù)、個人價值的實現(xiàn)以及未來的謀職才干等360度報答體系。104、薪酬管理的職能思索：11薪酬管理的6大職能留住人才 ：吸引人才：鼓勵員工 ：協(xié)調(diào)職能 ：資源配置職能 ： 補(bǔ)償職能：12二、薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對案例描畫；分析，點評；匯總；131)、案例案例描畫：14案例分析152)、討論：該企業(yè)在管理上存在什么問題？分享；點評；163)、薪酬管理常見的六大問題匯總內(nèi)部不公平性沒有市場競爭性短少鼓勵性戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯勞資不平衡薪酬萬能論174)、薪酬管理常見的六大問題應(yīng)對內(nèi)部不公平性:崗位評價;沒有市場競爭性:調(diào)整薪酬戰(zhàn)略;短少鼓勵性:績效薪酬;獎金;

4、提成;分紅等;戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯:崗位傾斜;勞資不平衡:思索到勞資雙方的效益薪酬萬能論:與非薪酬方式并用;18小結(jié)常見的六大問題19三、薪酬構(gòu)造及其解析 20薪酬工資鼓勵薪酬福利薪酬根本工資工齡工資學(xué)歷工資崗位工資獎金分紅社會保險公司福利特殊福利1、薪酬構(gòu)造模版 提成績效薪酬技藝工資212、解析綜述；根本薪酬解析；鼓勵性薪酬解析；22薪酬工資鼓勵薪酬福利薪酬社會保險公司福利特殊福利2、解析福利 23薪酬工資鼓勵薪酬福利薪酬根本工資工齡工資學(xué)歷工資崗位工資2、解析工資 技藝工資24純粹的崗位工資能夠引發(fā)的問題 一，缺乏靈敏性，崗位職責(zé)有什么就干什么，別的不論逃避責(zé)任。二，強(qiáng)化了自上而下的決策和信息

5、傳送機(jī)制，不利于吸收自下而上的的信息的傳送。三，任務(wù)描畫和任務(wù)評價程序能夠會成為變革的一個妨礙，由于要根據(jù)這種程序從整體上更新任務(wù)描畫能夠要破費大量的時間和本錢。四，同樣的崗位,任職者不同,導(dǎo)致薪酬失當(dāng)。五，會鼓勵雇員采取有利于提升的行為，而不利于橫向流動 25對策添加鼓勵性薪酬；添加技藝工資和專業(yè)技術(shù)工資；組織扁平化；26對策-技 能 工 資將技術(shù)、知識和才干作為支付工資的根據(jù)可以包括：專業(yè)技術(shù)職稱工資工程技術(shù)、財務(wù)、法律、翻譯和操作技藝工資技術(shù)工人、出納、司機(jī)等；將工資與任務(wù)/崗位聯(lián)絡(luò)，改成對人支付工資促使他們學(xué)習(xí)更多的知識和技藝培訓(xùn)構(gòu)成多重通路；27技藝工資分析技藝工資的益處：技藝工資的

6、留意：28對策-扁平化緊縮層級 歸類合并：獲得更大的靈敏性益處：較大的跨度會使得管理者可以用較高的工資來對績效較高的雇員予以更好的成認(rèn)。29薪酬工資鼓勵薪酬福利薪酬獎金分紅2、解析鼓勵性薪酬 提成績效薪酬303、不同級別、類型崗位的薪酬構(gòu)成對于普通職員采用：根本工資+獎金+福 利。對于高級管理人員及研發(fā)人員應(yīng)加用中長期收入：如股權(quán)、股票期權(quán)、虛擬股權(quán)等。對于銷售業(yè)務(wù)人員可加用傭金制提成。314、補(bǔ)貼：福利性；業(yè)務(wù)性；鼓勵性/補(bǔ)償性；32薪酬構(gòu)造設(shè)計原那么鼓勵對稱員工對股東權(quán)益承當(dāng)?shù)呢?zé)任與薪酬程度相對稱；構(gòu)造性傾斜原那么拴住關(guān)鍵人才經(jīng)理人員、研發(fā)人員等關(guān)鍵員工的 “金手銬 ；員工企業(yè)雙稱心 多種

7、鼓勵方式的組合能實現(xiàn)員工稱心鼓勵要素 、保健要素都要思索，同時兼顧本錢。33小結(jié)提問：薪酬構(gòu)成三大部分：工資+鼓勵薪酬+福利；34四、決議薪酬程度的三要素模型 薪酬1、崗位/個人2、組織3、外部環(huán)境35三要素模型解析決議薪酬程度的崗位/個人要素決議薪酬程度的組織要素決議薪酬程度的外部要素 361、決議薪酬程度的崗位/個人要素崗位價值；人-崗位匹配度；績效表現(xiàn)；技藝工資；372、決議薪酬程度的組織要素企業(yè)效益不好/好：公司的效益影響工資程度，效益好，才能夠高工資-利益一致化與鼓勵工具：管理手段：根據(jù)公司的需求及時調(diào)整工資方案。一切者價值觀；構(gòu)成了薪酬戰(zhàn)略 383、決議薪酬程度的外部要素 地域生活

8、費用和物價程度的變化通貨膨脹/緊縮行業(yè)勞動力市場供求情況消費的需求急迫程度 法律環(huán)境394、新的勞動合同法下的薪酬熱點40五、崗位評價及薪酬要素解析 提問：個人的才干任職的崗位 崗位薪酬崗位的價值崗位評價；411、崗位評價是什么？提問：個人的才干任職的崗位 崗位薪酬崗位的價值崗位評價；42崗位工資及崗位評價提問及思索：內(nèi)部公平性：不同崗位之間級別低、一樣、高的其他人43崗位評價含義確定每個崗位的價值 442、薪酬要素 列舉影響崗位薪酬的要素；被企業(yè)認(rèn)定為對崗位的價值有影響的崗位特征45薪酬要素舉例：管理崗位1.知識2.閱歷3.創(chuàng)新才干4.膂力5.任務(wù)壓力6.對企業(yè)影響7.監(jiān)視責(zé)任8.溝通要求頻

9、率/技巧/內(nèi)外9.任務(wù)條件優(yōu)劣程度/危險性463、薪酬要素權(quán)重解析如何設(shè)置、修正權(quán)重任務(wù)分析：常務(wù)副總職如闡明書.doc職責(zé)任職要求；任務(wù)條件、環(huán)境；47六、崗位評價三大經(jīng)典方法排序法要素計點法職位歸類分級法 48案例：49級別最低值中位值最高值規(guī)范職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,0003￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,000市場總監(jiān)6￥78,400￥98,000￥117,600首席顧問7￥68,800￥

10、86,000￥103,200財務(wù)經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級顧問9￥52,800￥66,000￥79,200顧問10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡(luò)管理員13￥28,000￥35,000￥42,000會計14￥22,400￥28,000￥33,600前臺1、排序法舉例執(zhí)行總裁50排序法步驟：1、任務(wù)分析-獲取職位薪酬要素信息。2、選擇薪酬要素；3、對職位進(jìn)展排序評價；4、選擇等級參照物；5、調(diào)整排序結(jié)果； 51排序法特點優(yōu)點：最簡單，快，本錢低；缺陷

11、：只適宜小型組織；再例如：見資料 522、要素計點分法舉例另見資料8casestudy資料08要素計分法舉例1.pptcasestudy資料09要素計分法匯總表舉例.xls評價人員?533、職位歸類分級法類：崗位類似，復(fù)雜程度不同，如:開發(fā)、銷售類。等級：復(fù)雜度類似 ，崗位不同。54基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計職 等示 意 圖等管理技術(shù)研發(fā)銷售工程行政操作55歸類分級范例職位等-稱號分類表casestudy資料06職位等-稱號分類表.xls；職位等級薪點表；casestudy資料07等級表.xls56歸類分級工資的管理職 級 的 升 降根據(jù)績效考核，可半年運用一次。 企業(yè)要調(diào)控升降比例 ，

12、保證大部分不升不降，小部分升，小部分降。57歸類分級工資的管理職 等 晉 退根據(jù)綜合考核評定 ，才干、奉獻(xiàn)、態(tài)度、企業(yè)使命感等的全面評價不僅是績效考核，可一年運用一次。職等要嚴(yán)厲控制，要注重才干要素的評價，適當(dāng)引入心思測評技術(shù)。防止管理學(xué)中“彼德效應(yīng)。58歸類分級工資制度操作要點沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度 職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否那么就失去了這套工資體系的意義要運用進(jìn)展工資總額的管理與調(diào)控機(jī)制?？刂乒べY本錢。 防止部門亂漲工資的景象，要有調(diào)控鼓勵效果的加大可以選擇添加職級數(shù)，擴(kuò)展振幅添加級差相鄰職級之間的差額添加調(diào)整次數(shù)規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運作的效率

13、59該體系特點60小結(jié)崗位評價對象是崗位，可以給出一切崗位的薪酬程度；處理內(nèi)部公平性的問題；提取薪酬要素的根底是：“職責(zé)、入職要求、任務(wù)條件，崗位闡明書給出。常用的評價方法有三種：排序、歸類分級，要素計點法實操中：綜合運用各種評價方法61七、薪酬戰(zhàn)略 討論題：621、薪酬戰(zhàn)略確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu)第三部分薪 酬 結(jié) 構(gòu) 即 各 種 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 資 占 多 大 比 例 ？ 獎 金 多 大 比 例 ？ 期 權(quán) 多 大 比 例 ？確 定 薪 酬 水 平三要素模型薪 酬 水 平 即 薪 酬 數(shù) 值 在 市 場 中 所 處 的 水 平 ， 如 是 處 于 中

14、值 ？ 還 是 處 于 行 業(yè) 中 的 最 高 水 平 ？632、薪酬定位薪酬設(shè)計的公用術(shù)語：、，意思是說，假設(shè)有家公司或職位參與薪酬調(diào)查的話，薪酬程度按照由低到高排名，它們分別代表著第位排名低位值、第位排名中位值、第位排名高位值。 25507564討論提問：653、構(gòu)造性傾斜：支撐企業(yè)中心競爭力和戰(zhàn)略開展的崗位應(yīng)該高薪；664、效率工資實際：討論：給哪些人員高工資？企業(yè)的技術(shù)或構(gòu)造高度依賴于，某些特定的人員時。某些人的可替代性很低時。如：各種專業(yè)人員。組織無法監(jiān)視/察看員工的績效時，要讓其“發(fā)自內(nèi)心地任務(wù)。如：軟件工程師、有些外派人員。 67八、薪酬調(diào)查 調(diào)查對象？調(diào)查渠道？681、薪資調(diào)查

15、-對象 競爭對手支付的工資程度信息。產(chǎn)品市場上的關(guān)鍵競爭對手勞動力市場的關(guān)鍵競爭對手692、薪酬調(diào)查的渠道/方法1、企業(yè)之間的相互調(diào)查2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)展調(diào)查3、從公開的信息中了解4、流發(fā)動中了解5、商業(yè)性、研討性、政府薪資調(diào)查方法：查閱公開資料、書面問卷、訪談、個人面談等 70九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點 1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點 3、知道誰是他的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同他爭奪人才；4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌龅墓┣笄闆r； 5、要分析本企業(yè)的開展階段： 6、要清點本企業(yè)的人力資源情況； 711、明確企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略，一流薪酬 ：75p以上；跟隨戰(zhàn)略/模擬戰(zhàn)略 ：二流薪酬，50

16、-75p ；低本錢戰(zhàn)略 ：50p以下 ；通常是構(gòu)造性的傾斜：靠什么勝過競爭對手的？分開那些人，會帶來宏大損失的？ 72九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點 1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點 3、知道誰是他的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同他爭奪人才；4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌龅墓┣笄闆r； 5、要分析本企業(yè)的開展階段： 6、要清點本企業(yè)的人力資源情況； 732、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點：勞動密集型： 大量工人，簡單設(shè)備；還是資金密集型： 貴重設(shè)備，少量人員；技術(shù)/知識密集型 ：知識任務(wù)者；74九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點 3、知道誰是他的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同他

17、爭奪人才；4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌龅墓┣笄闆r； 5、要分析本企業(yè)的開展階段： 6、要清點本企業(yè)的人力資源情況； 75十、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點 3、知道誰是他的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同他爭奪人才；4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌龅墓┣笄闆r； 5、要分析本企業(yè)的開展階段： 6、要清點本企業(yè)的人力資源情況； 765、要分析本企業(yè)的開展階段： 開展初期，急需三類人員具有強(qiáng)開辟才干的業(yè)務(wù)人員精打細(xì)算的COO/財務(wù)經(jīng)理得力的招聘經(jīng)理/人力資源經(jīng)理 小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段又不一樣 需求業(yè)務(wù)人員，很高的提成，很低的底薪 77九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點1、明確企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本

18、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點： 3、知道誰是他的競爭對手 4、清楚哪些企業(yè)在同他爭奪人才 5、要分析本企業(yè)的開展階段： 在開展的初期， 假設(shè)小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段又不一樣 6、要清點本企業(yè)的人力資源情況； 78總結(jié)： 79十、鼓勵性薪酬方案及其要點提成方案 收益分享 雇員持股績效薪酬 獎金設(shè)計801、提成方案案例分析：casestudy資料12某保健品公司的王強(qiáng).doc某保健品公司的提成方法:81提成方案的要點；定價控制；提成比例的根底是銷售額：必需劃分業(yè)務(wù)區(qū)域；銷售經(jīng)理的業(yè)績必需與下屬的掛鉤；個人提成與集體提成；業(yè)務(wù)部門以外外的其他部門也要有提成；第一單的提成比例和后續(xù)訂單的提成比例處置好；提成比例可以采取累進(jìn)遞

19、增，定期歸零；公司客戶和個人開發(fā)的客戶的提成比例；82銷售人員鼓勵依賴于銷售傭金方式的獎金 薪資：固定薪資優(yōu)點：忠實感 缺乏：它與雇員個人業(yè)績無關(guān) 傭金方案復(fù)合方案 832、收益分享案例分享:casestudy資料13某公司的收益分享案例.ppt84收益分享方案步驟 第一步，確定方案的總體目的。第二步，定義詳細(xì)的績效丈量規(guī)范。第三步，確定基金規(guī)模。第四步，決議采用何種方法在雇員內(nèi)部分配收益額。853、雇員持股當(dāng)出現(xiàn)以下情況時，實行雇員持股:1、鼓勵員工，實現(xiàn)“利益一致化 casestudy資料需求廓清的問題.doc2、原有出資者，不愿繼續(xù)運營，雇員買下；4、封鎖一個分公司子公司，由雇員收買5、公司瀕臨倒閉，由雇員收買公司股份。6、家族公司因無人承繼，不愿讓其他公司兼并，把公司賣給雇員。 7、由于員工沒干勁，公司業(yè)績不好。86不愿實施的緣由 1、雇主不愿同雇員分享利潤；2、雇員注重近期利益多，思索長期利益少3、實行雇員持股方案，受多種要素的影響，有一定的風(fēng)險。 874、績效薪酬 績效薪酬：是根據(jù)雇員個人或和組織的績效而增發(fā)的獎勵性薪酬。88績效薪酬部門與個人cases