動態(tài)能力與企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、灑村駛松UN歸題 目：動態(tài)能力與企業(yè)戰(zhàn)略管理姓名學(xué)號： 陶昱含 3080104489年級專業(yè)：行政管理（體育）0801所在學(xué)院：公共管理學(xué)院動態(tài)能力與企業(yè)戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，企業(yè)競爭優(yōu)勢的尋求以及如何獲得并 保持競爭優(yōu)勢，一直是管理學(xué)者和企業(yè)界人士最為關(guān)注的焦 點問題。而在動態(tài)環(huán)境下，關(guān)于企業(yè)動態(tài)能力的研究已經(jīng)日 漸成為理論界研究的一個熱點。本文試著通過對動態(tài)能力的 特征、動態(tài)能力的影響因素以及企業(yè)如何獲取動態(tài)能力等幾 方面進行分析，提出了企業(yè)動態(tài)能力的形成機理。動態(tài)能力分析框架由企業(yè)或公司在技術(shù)迅速變化的環(huán) 境中得到的來源、財富創(chuàng)造和捕捉方法。1、動態(tài)能力理論的邏輯思維是：外部環(huán)境分析T

2、定義 新的創(chuàng)新機遇T制定響應(yīng)新機遇的戰(zhàn)略T尋找完成新創(chuàng)新 機遇的合作伙伴T合作競爭T新的競爭優(yōu)勢并結(jié)束現(xiàn)有合 作。即在外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)和定義新的機遇，并 制定出響應(yīng)的戰(zhàn)略，選擇暫時的、不連續(xù)的伙伴來完成特定 戰(zhàn)略，通過合作競爭，取得新的競爭優(yōu)勢，在完成預(yù)定的戰(zhàn) 略后解散現(xiàn)有的合作，再回到起點去尋找新的創(chuàng)新機遇。通 過不斷創(chuàng)新保持企業(yè)在超級競爭環(huán)境下的持續(xù)發(fā)展。2、基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標是不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。 因為在瞬息萬變、不可預(yù)測的環(huán)境下，所有的競爭優(yōu)勢都是 短暫的。如果僅僅固守在保持原有的優(yōu)勢上，只會給企業(yè)帶 來更大的災(zāi)難。只有認真地、不斷地、出其不意地打破現(xiàn)有 平衡，快速響應(yīng)機

3、會和企業(yè)內(nèi)外資源的重構(gòu)，形成一系列暫 時的、不相容的新優(yōu)勢，才能從根本上保證企業(yè)持續(xù)的競爭 優(yōu)勢。因此，動態(tài)能力戰(zhàn)略實質(zhì)是一個創(chuàng)新戰(zhàn)略。3、基于動態(tài)能力理論戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵，是分析競爭對 手之間的戰(zhàn)略互動。該理論認為，在超級競爭環(huán)境下，競爭 對手之間的動態(tài)互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰(zhàn)略的 決定因素，只有及時正確地預(yù)測競爭對手的戰(zhàn)略動態(tài)，才能 保證自己正確地把握時機放棄原有優(yōu)勢，創(chuàng)造新優(yōu)勢。4、基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略重點，是企業(yè)動態(tài)能力的 培養(yǎng)，不斷創(chuàng)造新的核心能力。這種戰(zhàn)略是一種動態(tài)戰(zhàn)略， 整個戰(zhàn)略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態(tài)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)外部資源的動態(tài)重構(gòu)，形成

4、有自身 風(fēng)格的系統(tǒng)，用自己的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造一個發(fā)展和贏利潛力大 的空間這樣一個過程。5、基于動態(tài)能力理論戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要其他組織 的合作來實現(xiàn)。但這種合作是基于時間和任務(wù)的合作，與其 他組織建立的是一種暫時的、不連續(xù)的合作關(guān)系，只要任務(wù) 一完成就解除現(xiàn)有的合作關(guān)系。然后，又重新發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新 機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰(zhàn)略實施。動態(tài)能力包括：過程、地位和路徑。1、過程：包括整合、學(xué)習(xí)和重構(gòu)。整合：整合過程包括內(nèi)部整合和外部整合。內(nèi)部整合指 管理人員在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)和整合的各種活動；外部整合指獲 得戰(zhàn)略優(yōu)勢所要求的整合外部的活動和技術(shù)，最常見的戰(zhàn)略 聯(lián)盟、虛擬公司、供應(yīng)商和采購商的關(guān)系、

5、技術(shù)合作證明了 外部整合和融匯資源的重要性。能力部分來自獨特的協(xié)調(diào)和組合方式。企業(yè)的困難在于 系統(tǒng)層面或重構(gòu)式的創(chuàng)新要求新的例習(xí)來整合和協(xié)調(diào)工程 任務(wù)。而生產(chǎn)系統(tǒng)展示了高度的相互獨立性，導(dǎo)致在不改變 其他方面時不能改變某一面。所以，一個產(chǎn)業(yè)新的進入者為 什么熱衷于引進整體的和激進的創(chuàng)新，那是因為現(xiàn)有企業(yè)建 立的獨特的組織過程不支持新技術(shù)，即使新舊技術(shù)之間很相 似。因此，老企業(yè)常需要激進的組織再造，以支持新產(chǎn)品。2、學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)是一個過程，是企業(yè)能夠通過模仿和實 驗更快地完成任務(wù)和識別新產(chǎn)品的機會。學(xué)習(xí)過程內(nèi)在地具 有社會性和集成性。學(xué)習(xí)的過程不僅僅是通過模仿和個體的 競爭來進行，也通過個人之間理

6、解復(fù)雜問題的合作效應(yīng)進 行。學(xué)習(xí)需要交流的共同編碼，需要協(xié)調(diào)的探索程序。合作 和伙伴關(guān)系是組織學(xué)習(xí)的方式，它能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)不合理的 例習(xí)，避免戰(zhàn)略盲點。3、重構(gòu)：在迅速變化的環(huán)境中，需要重新構(gòu)造企業(yè)的 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，完成必要的重構(gòu)和轉(zhuǎn)型。蘋果公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折就是一個很好的例子：一段業(yè)升隊 第階創(chuàng)上具19761980-蘋果電腦公司的成立以及Apple L IL HI的推出口1981-經(jīng)歷的LISA的產(chǎn)品失敗，于1934年推出了劃時代的產(chǎn)品 Macintosh （圖形界面的鼻祖1985年由于與CE。之間意見不 合，蘋果電脂公司的倉懶人斯希夫養(yǎng)布斯離開了公司，成立了 一家新公司名叫NeXTo p階段 發(fā)展

7、 滯漲期q1989199N蘋果的第一個黃金期，手提電腦POWERBOOK的巨大成功； 進入個人電子消費領(lǐng)域的初步嘗試，“牛頓1994-1997由于涉足過多的領(lǐng)域，而又不能獲得很好的盈利，同時在新的 軟硬件產(chǎn)品開發(fā)上（尤其是操作系統(tǒng)）未能獲得突破，蘋果電 腦公司一度陷入困境；1997年由于被蘋果電腦公司收購， 斯蒂表喬布斯重新入主蘋果電腦公司* -三段略型爪 系階戰(zhàn)轉(zhuǎn)具19982005p蘋果電腦公司的新生.1998年蘋果推出新鹽一體機荻得了巨大 成或 依靠州m買現(xiàn)自1993年以來的苜次盈利| 2001年推出基 于UMK的全新瘴作系統(tǒng)Mac OS Xj 20Q1年10月2汨,推出第 一代!Pod音

8、樂播放器，開創(chuàng)了音娠播放器的新紀元，72005 至 今與Intel的聯(lián)盟如今，標桿管理已經(jīng)在市場營銷、成本管理、人力資源 管理、新產(chǎn)品開發(fā)、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應(yīng) 用。標桿管理方法較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu) 勢的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。標桿管理是一種有目的、有目標的學(xué)習(xí)過程。通過學(xué)習(xí)， 企業(yè)重新思考和設(shè)計經(jīng)營模式，借鑒先進的模式和理念，再 進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式。這 實際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。通過標桿管理，企業(yè)能 夠明確產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的最高標準，然后作出必要的 改進來達到這些標準。標桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起

9、創(chuàng)新的管理工具， 它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。標桿管理為組織提供了一 個清楚地認識自我的工具，便于發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而縮小 自己與領(lǐng)先者的距離。在蘋果公司還未完全打入手機市場之前，諾基亞一直堅 持著抓住行業(yè)本質(zhì)，并布局整個通信產(chǎn)業(yè)，同時還積極參與 移動通信標準的建立。它不斷地提升產(chǎn)業(yè)鏈效率，優(yōu)化產(chǎn)品 線，以高端產(chǎn)品的勢能作保障，在全球各地大賣中低端產(chǎn)品， 擁有最高的市場占有率。三星則是憑借半導(dǎo)體、液晶面板自 主生產(chǎn)的優(yōu)勢，以及全球領(lǐng)先的6 Sigma管理，在成本上領(lǐng) 先對手。同時大膽脫離傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌策略，把“快消時尚 服飾”的理念融入手機當中，在產(chǎn)品本土化的同時，設(shè)計更 時尚，款式也更多樣

10、。借此以驚人的速度崛起，迅速追趕成 為行業(yè)第二。與之競爭激烈的品牌還包括摩托羅拉、索尼愛 立信等。為了打入市場，蘋果公司不斷地投資以創(chuàng)新為主導(dǎo) 的核心競爭力，增進自身優(yōu)勢技術(shù)，如觸摸屏。臥薪嘗膽地 打造自己的軟件平臺，創(chuàng)造出最佳的手機軟件生態(tài)系統(tǒng)。和 iPod 一樣，它在創(chuàng)造用戶使用習(xí)慣，創(chuàng)造市場。2009年， 蘋果手機市場利潤率超越諾基亞，成為了行業(yè)第一。從本質(zhì)上看，標桿管理是一種面向?qū)嵺`、面向過程，以 方法為主的管理方式。它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本 思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。但標桿管理是站在 全行業(yè)甚至全球角度尋找標桿，突破了企業(yè)的職能分工界限 和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視

11、實際經(jīng)驗，強調(diào)具體的環(huán)節(jié) 界面和流程，因而更具特色。其次，標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進管理方 法，其思想是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。 企業(yè)可以尋找整體最佳實踐，也可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行 標桿比較，由于現(xiàn)實中不同的企業(yè)各有長短，所以這種“片 斷”標桿可以使企業(yè)的比較視角更開闊，也容易使企業(yè)集百 家之長。標桿管理具有漸進性，對標桿管理策略的貫徹落實是一 個需要長期努力的漸進過程，需要在員工交流與培訓(xùn)上進行 投資。企業(yè)可從初級到高級分階段確立循序漸進的改善管 理。此外，企業(yè)通過標桿管理，從與最佳實踐企業(yè)的差距中 找出自身不足，學(xué)習(xí)別人的符合市場規(guī)律的生產(chǎn)方式和組織 模式，可

12、以在尋找差異的過程中培育組織擴展型的思維模 式，引導(dǎo)組織的管理水平和技術(shù)水平呈螺旋式上升發(fā)展，有 時甚至可以激發(fā)創(chuàng)新變革，向?qū)W習(xí)型組織邁進。從知識管理 角度看，標桿管理要求企業(yè)敏銳地挖掘外部市場和企業(yè)自身 的知識，尤其是工作流程中的隱性知識，為企業(yè)提供獲取應(yīng) 用外界知識的工具和手段，為管理和應(yīng)用知識找到目標，因 此，標桿管理已成為推動管理進步和組織進化的階梯。1、通過標桿管理，企業(yè)可以選擇標桿，確定企業(yè)中、 長期發(fā)展戰(zhàn)略，并與競爭對手對比分析，制定戰(zhàn)略實施計劃， 并選擇相應(yīng)的策略與措施。2、標桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績提升與業(yè)績評估的工具。 標桿管理通過設(shè)定可達目標來改進和提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。目標

13、有明確含義，有達到的途徑，可行、可信，使企業(yè)可以 堅信績效完全有辦法提高到最佳。而且，標桿管理是一種辨 識世界上最好的企業(yè)實踐并進行學(xué)習(xí)的過程。通過辨識行業(yè) 內(nèi)外最佳企業(yè)業(yè)績及其實踐途徑，企業(yè)可以制定業(yè)績評估標 準，然后對其業(yè)績進行評估，同時制定相應(yīng)的改善措施。企 業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改進的地 方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。3、標桿管理有助于企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織 實質(zhì)是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也 要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。而實施標 桿管理，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程以及管 理模式方面存在哪些不足，并學(xué)

14、習(xí)“標桿企業(yè)”的成功之處， 再結(jié)合實際，將其充分運用到自己的企業(yè)當中。而且這種過 程是一種持續(xù)往復(fù)的過程，主要基于三點考慮：企業(yè)所在的 競爭環(huán)境持續(xù)改變；“標桿企業(yè)”不斷升級與更新；企業(yè)業(yè) 務(wù)范圍和企業(yè)規(guī)模。當然，我們只是勾畫了一個動態(tài)能力方法的輪廓，需要 進一步加強建立理論工作的框架并研究證實，這至關(guān)重要。 在它的幫助下我們可以知道如何讓企業(yè)更好地承受，他們怎 么有些待著這樣，為什么和如何改進，以及為什么他們有時 下降。在戰(zhàn)略領(lǐng)域的研究人員如果要解開企業(yè)以及國家的競 爭優(yōu)勢謎團背后的謊言，就需要加入與創(chuàng)新，制造和組織行 為學(xué)和商業(yè)史研究領(lǐng)域的力量。否則，就有可能難以在社會 科學(xué)的今天更雄心勃勃的進行研究議程。參考文獻DYNAMIC CAPABILITIES AND STRATEGIC MANAGEMENTDAVID J. TEECE1*, GARY PISANO2 and AMY SHUEN31Haas School of Business, University of California, Berkeley,California, U.S.A.2Graduate School of Business Administration, Harvard Universi