現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計方案的原理及方法

1、現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的原理與方法主講：中國人民大學(xué)博士生導(dǎo)師 吳培良 教授 組織和人事關(guān)系專門緊密，在治理系統(tǒng)里確實是上道工序與下道工序的關(guān)系。人事工作的人員配備、崗位確定是依照組織機(jī)構(gòu)來確定的，組織機(jī)構(gòu)則要按職能、企業(yè)的需要來建立。因事設(shè)置機(jī)構(gòu)，按機(jī)構(gòu)配備人員。 組織設(shè)計確實是如何樣定機(jī)構(gòu)，如何樣定職能，設(shè)定好組織機(jī)構(gòu)后，才是人事工作。中國傳統(tǒng)國有企業(yè)一般分成兩個部門：做組織機(jī)構(gòu)工作的部門叫企管辦，確定組織機(jī)構(gòu)，然后人事部門去做人事工作，如此就仿佛是二項工作。而在國外常將其設(shè)為一個部門，就做為一項工作來做。 一、企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容和重要性 組織是全貌的、整體的，要從董事長、總經(jīng)理的地位去考慮這些

2、問題，它不是一個專門具體的技術(shù)性工作，而是帶有高層治理的特色。 組織設(shè)計 國際通用叫法是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計，國內(nèi)叫做治理體系和機(jī)構(gòu)的設(shè)計。 組織設(shè)計是從一個新企業(yè)角度來講的；而對大量的老企業(yè)來講，叫做組織的變革。確實是依照變化了的條件，要緊包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對企業(yè)進(jìn)行一次重新的設(shè)計。在國有企業(yè)中，叫組織機(jī)構(gòu)改革。確實是如何樣依照科學(xué)的原理設(shè)計組織機(jī)構(gòu)、治理體系。企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容包括兩個方面： 結(jié)構(gòu)設(shè)計 (組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計)； 職能的設(shè)計：企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應(yīng)設(shè)置其具體職能，這是一項最差不多的工作。 框架設(shè)計：是結(jié)構(gòu)設(shè)計的最要緊部份。可分為縱向的、垂直面的設(shè)計 企業(yè)治理層次的

3、設(shè)計；橫向的、水平面的設(shè)計部門的設(shè)計，包括各層次部門的設(shè)計。 形成企業(yè)治理的框架。 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計：治理系統(tǒng)是個整體，要實現(xiàn)整個治理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，否則確實是一盤散沙，要從治理整體目標(biāo)動身，將這些部門的工作聯(lián)系起來。 治理規(guī)范的設(shè)計：通俗講，叫做規(guī)章制度的設(shè)計，治理工作的進(jìn)行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。 運行制度的設(shè)計(這是現(xiàn)代組織設(shè)計新增加的部份)；運行制度設(shè)計包括：人員配備和人員培訓(xùn)，按照機(jī)構(gòu)的要求，定量、定職地配備人員，而且要通過培訓(xùn)，達(dá)到素養(yǎng)要求；激勵制度的設(shè)計，用以調(diào)動人們工作的積極性，它包括工資制度及獎懲、考評制度等。 現(xiàn)代組織設(shè)計由“結(jié)構(gòu)設(shè)計”稱之為靜態(tài)設(shè)計，和“

4、運行制度設(shè)計”稱之為動態(tài)設(shè)計兩部份組成?，F(xiàn)代組織設(shè)計什么緣故把這兩方面聯(lián)系在一起呢？因為它們之間關(guān)系專門緊密。有時考慮的機(jī)構(gòu)設(shè)計專門理想、專門精干，而在實際運行中確不順利，往往是因為運行制度、人事關(guān)系不順，或是人員素養(yǎng)問題，或是激勵制度不行等因素。有些問題不在機(jī)構(gòu)本身，而在運行制度上。因此，現(xiàn)代組織理論廣義上講，要求將這兩個方面聯(lián)系在一起，機(jī)構(gòu)本身設(shè)計要與機(jī)構(gòu)運行相結(jié)合，互相補(bǔ)充，把組織、人事做為一個整體來考慮。 企業(yè)組織設(shè)計重要性 科學(xué)的組織設(shè)計是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的要緊措施之一。拿三資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和國有企業(yè)進(jìn)行比較，國有企業(yè)落后了，其要緊緣故是組織機(jī)構(gòu)方面落后了，組織體制陳舊。要緊表現(xiàn)在分

5、工過細(xì)，機(jī)構(gòu)龐大，用人過多，治理效率下降，經(jīng)濟(jì)效益低下。下面我們看一組數(shù)據(jù)： 單位 年產(chǎn)鋼量(萬噸) 企業(yè)職工數(shù)(萬人) 鞍鋼 首鋼 寶鋼 三期工程 后可達(dá) 君 井 制鐵所 通過這組數(shù)據(jù)的對比，幾家大型國有鋼鐵企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的差不就顯而易見了。寶鋼效益好，要緊緣故是它的組織機(jī)構(gòu)是現(xiàn)代化的，然而與同行業(yè)的國外企業(yè)（如日本新日鐵公司下屬的“君井制鐵所”）依舊有差距的。寶鋼的組織機(jī)構(gòu)完全是與“君井制鐵所”對口學(xué)來的，然而仍達(dá)不到他們的標(biāo)準(zhǔn)，叁仟多人要緊多在治理機(jī)構(gòu)上，一是多在社會主義企業(yè)中政工(黨、政、工、團(tuán))系統(tǒng)治理人員上；二是多在生活后勤部門的人員上。日本是社會化大生產(chǎn)，這兩方面是不需要的。 現(xiàn)代

6、企業(yè)制度的前提是機(jī)構(gòu)的現(xiàn)代化。具體講現(xiàn)代企業(yè)制度確實是搞產(chǎn)權(quán)制度改革，在那個問題上國有企業(yè)面臨著機(jī)構(gòu)的“重組”。由于人員過多，機(jī)構(gòu)太大，效益低，達(dá)不到搞股份制的條件。因為在我們國家，國有企業(yè)的相當(dāng)部分資金都投到了二線的技術(shù)后方，和三線的生活后勤（食堂、托兒所、醫(yī)院、宿舍）等部門。一線是制造效益的，而二線、三線制造的效益專門小，甚至是負(fù)效益的。因此搞現(xiàn)代企業(yè)制度的改革首先要進(jìn)行企業(yè)的“重組”，主體部份真正制造效益一線能夠組成股份公司，才可能達(dá)到股票上市的要求。由于組織機(jī)構(gòu)是老化的，要搞現(xiàn)代化企業(yè)制度，必須在改制前，首先進(jìn)行企業(yè)的“重組”，“重組”確實是機(jī)構(gòu)的改造，這是必定的，不可缺少的。 治理工

7、作是搞治理現(xiàn)代化，組織現(xiàn)代化是治理現(xiàn)代化的核心內(nèi)容。 實現(xiàn)治理現(xiàn)代化包含五個要素： 治理思想的現(xiàn)代化（靈魂）； 組織體制機(jī)構(gòu)現(xiàn)代化（保證）； 治理方法現(xiàn)代化（條件），如網(wǎng)絡(luò)治理打算，價值工程，全面質(zhì)量治理等； 治理手段現(xiàn)代化 計算機(jī)輔助治理現(xiàn)代化（條件）； 治理人才的現(xiàn)代化，人員素養(yǎng)要提高（全然）。 寶鋼的經(jīng)驗告訴我們，現(xiàn)代化治理的核心，確實是組織的現(xiàn)代化。寶鋼什么緣故效益全國的第一呢？因為它的組織機(jī)構(gòu)差不多現(xiàn)代化，它能從鞍鋼的五十萬人，減少到一萬七仟人。那個問題講明組織機(jī)構(gòu)不現(xiàn)代化，你就談不上什么效益問題。什么緣故它是核心？核心確實是工作重點，它是能夠帶動其它的。 從治理思想現(xiàn)代化來講，思想

8、專門重要，思想是靈魂，思想是領(lǐng)先。抽象的來講是對的，然而，寶鋼的經(jīng)驗告訴我們，脫離了組織現(xiàn)代化，那確實是空談治理現(xiàn)代化。現(xiàn)代化治理是從專業(yè)化治理到專業(yè)化協(xié)作，這是社會化大生產(chǎn)的現(xiàn)代化治理。而過去哪種小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的自給自足則是傳統(tǒng)的、陳舊的治理。我們必須轉(zhuǎn)變觀念，從自給自足的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代化的專業(yè)化治理。假如組織機(jī)構(gòu)一提上來，其真面目到底是確實現(xiàn)代化，依舊假的現(xiàn)代化治理，就能夠考驗出來。如寶鋼把全企業(yè)各個部門的小汽車全部集中治理；小汽車分散，使用不經(jīng)濟(jì)，保管、修理不經(jīng)濟(jì)，三、四百輛汽車集中在一個公司里，集中治理、集中維修。集中，體現(xiàn)了工業(yè)現(xiàn)代化大生產(chǎn)專業(yè)化治理，成立的汽車專業(yè)公司。然而，這一改革措施

9、受到各分廠、和各部門的反對，理由是多樣的，不方便，有困難等等，總之反對這項改革。因此后來提出到底你們贊成現(xiàn)代化專業(yè)治理，依舊贊成小生產(chǎn)。口頭上差不多上革命派，實際上差不多上反對派，什么緣故呢？確實是觸及到他們的切身利益。寶鋼的現(xiàn)代化集中治理，包括食堂收上來，托兒所收上來，汽車收上來，差不多上要集中，為的是搞專業(yè)化治理，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過幾次反復(fù)的交鋒，思想問題在那個地點逐步解決，達(dá)到了集中治理，這就使機(jī)構(gòu)大大減少，人員精簡專門多。這確實是講思想革命空講是虛無漂眇的，靈魂是空的，沒有實際考驗，思想革命就解決不了?？渴裁磳嶋H來考驗，靠組織的改革，組織的改革牽扯到人的權(quán)力的重新分配，牽扯到待遇，這些

10、差不多上真正的考驗。 中國治理現(xiàn)代化講了十幾年，大量工作都放在方法、手段現(xiàn)代化方面。因此要抓全然，抓組織體制的改革。目前使用計算機(jī)治理的國有企業(yè)專門普遍。治理現(xiàn)代化方法好好壞壞十幾年，抓一抓就上去了，不抓就下來了。就拿企業(yè)重要的全面質(zhì)量治理來講，講了十幾年，總是單純抓手段方面的現(xiàn)代化。那么國有企業(yè)全面質(zhì)量治理究竟如何樣？不和體制現(xiàn)代化結(jié)合起來，方法現(xiàn)代化是鞏固不住的。真正的全面質(zhì)量治理要求以質(zhì)量為中心，質(zhì)量部門有決策權(quán)，質(zhì)量能夠指揮其他部門。這點在好多企業(yè)卻實現(xiàn)不了，因此質(zhì)量為中心突出不起來。真正有質(zhì)量治理權(quán)，必須通過機(jī)構(gòu)體制改革，把質(zhì)量排放在一個中心位置上，放在決策位置上。改革，要用組織的改

11、革帶動方法的改革。人才的現(xiàn)代化專門重要，然而把高素養(yǎng)的人才聘用進(jìn)來，組織機(jī)構(gòu)依舊老的，松松垮垮，那么確實是再高素養(yǎng)的人才也是留不住的，也發(fā)揮不了人才的作用。 因此，治理現(xiàn)代化五方面要素中，中心內(nèi)容是組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)代化，用那個帶動其他，才能真正實現(xiàn)現(xiàn)代化治理。 二、現(xiàn)代組織設(shè)計的要緊方向 現(xiàn)代組織設(shè)計的一些要緊方向，對企業(yè)阻礙專門大，在三資企業(yè)中已有一定的優(yōu)越條件，目前能夠講是差不多相當(dāng)現(xiàn)代化了，要注意保持三資企業(yè)中的那個優(yōu)勢，不要倒退，同時要進(jìn)一步進(jìn)展。 要堅持專業(yè)化的機(jī)構(gòu)類型。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)有幾種類型，專業(yè)化的機(jī)構(gòu)類型，是相對國有企業(yè)傳統(tǒng)的全能型組織類型來講的(或叫萬能型組織類型)。新企業(yè)要堅持搞

12、專業(yè)化機(jī)構(gòu)類型。 萬能型的組織機(jī)構(gòu)類型，確實是企業(yè)所需各種東西、產(chǎn)品、生產(chǎn)所需要的各種生產(chǎn)設(shè)施都由自己解決。然而，從現(xiàn)代化角度來講，現(xiàn)代化一些裝備、專門多零部件差不多上擴(kuò)散的，用不著自己干。我國的長春第一汽車廠確實是典型的全能型工廠。過去生產(chǎn)一輛解放牌汽車，所有的零部件(除玻璃、輪胎等)80差不多上自己生產(chǎn)的。一線生產(chǎn)部門，二線技術(shù)、動力、設(shè)備維修、運輸?shù)榷加勺约贺?fù)責(zé)，這確實是全能型的組織機(jī)構(gòu)。而現(xiàn)代化企業(yè)就不是如此，零部件能買的就買，然后組裝，如此就可使企業(yè)精簡。七十年代初的大慶，除火葬場自己不干以外，其余生、老、病、死都負(fù)責(zé)，企業(yè)有專門大的生活后勤部門。到八十年代，連火葬場也自己干了。因此

13、，萬能型企業(yè)，機(jī)構(gòu)雍仲，職工隊伍龐大，不符合現(xiàn)代化市場經(jīng)濟(jì)的要求，這種企業(yè)效益專門低。 做為現(xiàn)代化企業(yè)，要堅持專業(yè)化機(jī)構(gòu)治理。這就要求在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)中注意堅持三化方向(專業(yè)化；社會化；商品化)。專業(yè)組織機(jī)構(gòu)通俗講法為“瘦型結(jié)構(gòu)”。差不多只干一線工作，二線、三線工作交給社會去干。三資企業(yè)差不多差不多上這種“瘦型結(jié)構(gòu)”。 所謂專業(yè)化確實是使企業(yè)向著專業(yè)化規(guī)模進(jìn)展，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促使企業(yè)專業(yè)化水平的提高和成本的降低；社會化則要求企業(yè)，不能象全能型企業(yè)哪樣什么都管，讓那些繁雜事務(wù)拖企業(yè)后腿的，分散企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的，而社會能辦的事交還給社會去辦。如日本有許多企業(yè)連倉庫都不要，讓商社和株式會社去搞，將需要的

14、材料送到現(xiàn)場，形成社會供給形式；美國(切諾基)汽車公司是生產(chǎn)汽小車的，但自己卻不配備小汽車。需要時，一般職員“打的”，回來報銷，公司高級領(lǐng)導(dǎo)及貴賓接送的用車，則是向出租公司“包租”的高級轎車。如此公司能夠不考慮車及司機(jī)等要素，將所需完全商品化。如此，企業(yè)就能夠集中精力搞經(jīng)營，搞生產(chǎn)，搞治理，搞專業(yè)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其他的形成社會化、商品化經(jīng)濟(jì)。這是理想模式。 然而，在中國是否可行呢？在中國現(xiàn)在還不能完全做到，如何辦呢？寶鋼有兩句話可供我們借鑒：一是，凡是社會辦的事，企業(yè)自己堅決不辦；二是，社會還臨時做不到的，企業(yè)制造一個小社會做為過渡。 組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)化化要突出關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能確實是將生產(chǎn)，技術(shù)、

15、開發(fā)、銷售、財務(wù)、人事等職能中，對實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和戰(zhàn)略起關(guān)鍵性作用的職能部門找出來，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，不是平起平坐。不象看機(jī)構(gòu)圖那樣，總治理部下設(shè)幾個部，幾個部差不多上并列的。在這些部門中，有的是關(guān)鍵部門，有的是一般部門，要突出其關(guān)鍵部門的作用，在人員配備及職權(quán)上要比其它部門高，在人力、物力、財力上都要給予它更大權(quán)限和責(zé)任，把它提高到?jīng)Q策層，讓它有指揮權(quán)，否決權(quán)，這是組織成功的重要條件。 關(guān)鍵職能部門不是絕對的，這是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。不同的戰(zhàn)略，它的關(guān)鍵職能部門是不一樣的，因此，有多種組織機(jī)構(gòu)形式。常見的有以下幾種： 以質(zhì)量為中心的組織模式（質(zhì)量效益型），確實是把質(zhì)量治理部門做為一個關(guān)鍵職能部

16、門看待。多適用類似家電行業(yè)的企業(yè)。顧客要求質(zhì)量過關(guān)，家電生產(chǎn)企業(yè)一般多采取質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。為那個戰(zhàn)略服務(wù)，組織結(jié)構(gòu)上要突出質(zhì)量治理部門的作用，質(zhì)量治理（）部門，即質(zhì)量治理委員會，是總經(jīng)理下的一個直屬委員會，作為一個決策機(jī)構(gòu)來考慮，質(zhì)量治理委員會研究提高產(chǎn)品質(zhì)量的措施，質(zhì)管會的主任即總經(jīng)理同意后，以總經(jīng)理的名義下達(dá)，因此它的日常辦公治理是質(zhì)量委員會，它定的方法由總經(jīng)理通過，就會以總經(jīng)理的名義下達(dá)，那么對各個部門就有指令性了，就不是部門之間的意見了，那個措施必須執(zhí)行。它的職位就高，權(quán)力大，人員配備的素養(yǎng)也高，給它的條件也優(yōu)惠，盡量發(fā)揮它的作用。 武鋼地理位置是在都市中心，周圍鐵礦沒有，因此他不能搞

17、粗放型的，不能靠產(chǎn)量取勝，只能靠質(zhì)量取勝，這是他的優(yōu)勢。因此他們引進(jìn)了西德的設(shè)備，并做好組織保證，因此效益上去了。北京原來有兩家電視機(jī)廠，一家是牡丹電視機(jī)廠（生產(chǎn)牡丹牌電視機(jī)），一家是東風(fēng)電視機(jī)廠（生產(chǎn)昆侖牌電視機(jī)）。在八十年代初，東風(fēng)電視機(jī)廠比牡丹電視廠大的多，然而，現(xiàn)在昆侖牌電視機(jī)差不多沒有了，企業(yè)破產(chǎn)了，被牡丹電視機(jī)廠兼并了。什么緣故牡丹電視機(jī)廠上來了？因為他們在八十年代初就明確了以質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。其保證的措施確實是，把質(zhì)量治理部門提到戰(zhàn)略位置，突出他的作用。除了剛才那些做法以外，他還加了一條措施，牡丹電視機(jī)廠的廠長，是由辦公室主任，提上來的。他腦子里裝的是一套質(zhì)量措施，原來行不通，到各

18、處求爺爺告奶奶，還得不到落實。現(xiàn)在他當(dāng)廠長了，因此質(zhì)量措施通行無阻，他腦子裝的差不多上如何提高質(zhì)量，這一著就突出了關(guān)鍵職能的作用。保證了在八十年代中，戰(zhàn)勝東風(fēng)電視機(jī)廠。 以開發(fā)為中心，突出對新品、新技術(shù)的開發(fā)。要緊適用于高新技術(shù)企業(yè)，典型的如電子計算機(jī)制造企業(yè)，周密儀表企業(yè)，生物工程等。 大伙兒明白聯(lián)想集團(tuán)原是科學(xué)院下的一個計算機(jī)研究所，在劉所長帶領(lǐng)下，一個民辦企業(yè)，從二十萬元起家，通過十二年，現(xiàn)在它的資產(chǎn)多達(dá)億元。那個企業(yè)的成功有多種緣故，有它的機(jī)遇、內(nèi)部治理等，突出一條，確實是以開發(fā)為中心的治理體制。他們集團(tuán)共設(shè)三個部門：開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，這些部門不是平起平坐的，而是以開發(fā)帶生產(chǎn)、帶銷售。

19、做為計算機(jī)行業(yè)，關(guān)鍵確實是開發(fā)新產(chǎn)品，第一代、第二代、第三代不斷進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。特不是聯(lián)想集團(tuán)的軟件開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)出一些領(lǐng)先的系統(tǒng)集成化軟件，這些軟件的開發(fā)決定了企業(yè)的命運。由此可見高新技術(shù)企業(yè)的特色，確實是將不斷開發(fā)新產(chǎn)品作為企業(yè)的生命。聯(lián)想集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的核心確實是他的開發(fā)委員會，開發(fā)研究中心專門龐大，從人力、物力資金都進(jìn)行了大量的投入，他不僅在中國有個中心，在美國硅谷還有個中心，因為最新信息在那。頭確實是劉總自己，他本人確實是搞研究開發(fā)的，研究開發(fā)的當(dāng)總經(jīng)理，開發(fā)是他抓住不放的龍頭部門，緊緊抓住那個部門，帶動生產(chǎn)，帶動銷售，看來他們的組織機(jī)構(gòu)適合高新技術(shù)企業(yè)，符合他本身的特點，這確實是他

20、成功的全然。 以銷售為中心，將企業(yè)的銷售部門做為關(guān)鍵部門。那個模式多適用于輕工業(yè)企業(yè)，如：服裝、食品、造紙等。這種輕工企業(yè)差不多差不多上以銷售為中心，將銷售部門做為關(guān)鍵部門。因為輕工企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)都不是專門難，關(guān)鍵是有銷路，銷路打開了，銷售渠道暢通了，企業(yè)就會掌握自身進(jìn)展的主動權(quán)。石家莊市造紙廠廠長馬勝利，曾在八十年代后期，搞承包制，紅極一時。他是如何出名的呢？他是以承包起家的，石家莊造紙廠在馬勝利承包前一直虧本，后來他出來承包，立即企業(yè)扭虧為盈，興盛發(fā)達(dá)。什么緣故他能成功呢？因為馬勝利在承包前是銷售科長，他看其它廠長一直不能扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損局面，他自告奮勇出來承包，把銷售科的位置提高了。在石家

21、莊造紙廠重點不是開發(fā)新產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的紙差不多上些餐桌紙、大飯店用紙、包裝紙等。重點是產(chǎn)品要有銷路，銷路打開了生產(chǎn)就會上去。在他所寫的書中講，他有三十六計、七十二招銷售策略，用于企業(yè)中，因此他成功了。成功的緣故確實是突出銷售職能，扭虧為盈。一般人們認(rèn)為是承包使企業(yè)扭虧的，這是由于他們對此研究不深的一種錯誤認(rèn)識。承包并不是扭虧為盈的靈丹妙藥，石家莊市造紙廠是把銷售做好了，抓住了關(guān)鍵，符合那個企業(yè)的特點，因此它上去了。 目前，國有企業(yè)在大力推廣邯鋼的經(jīng)驗。邯鋼的經(jīng)驗確實是成本治理，以財務(wù)為中心的，財務(wù)是倒閉式治理。立即財務(wù)治理倒過來，市場能賣多少鈔票，我能站住腳，推過來扣掉中間商利益，自己出廠價

22、應(yīng)該是多少。假如出廠價 100元， 100元不行，扣去中間商利潤，成本必須操縱在85元以下才有競爭力。倒過來給企業(yè)的成本目標(biāo)確實是85元，成本分解到各個車間，你是20元，他是 8元，達(dá)不到獎金扣掉，還能夠扣工資。硬是倒著干，突出財務(wù)成本，這種方式適邯鋼的特點。因為鋼鐵廠用人多，流失點、白費點多。邯鋼一個中心廠的減掉白費后，就能夠節(jié)約許多鈔票。 經(jīng)委推廣邯鋼的經(jīng)驗，號召全國學(xué)邯鋼，學(xué)邯鋼要學(xué)到點子上。邯鋼解決成本太高的問題是合適的，但有些企業(yè)就不一定了。實際上類型專門多，每個企業(yè)都要研究自己企業(yè)的特色到底是什么，在定職權(quán)時，把他提高到?jīng)Q策的位置上，使他有決策權(quán)、否決權(quán)，人的配備上的要求也要提高。

23、有的企業(yè)沒有推出職能部門，我考慮有兩個緣故： 企業(yè)缺乏這方面理論指導(dǎo)，推崇整齊劃一，各部門平行。 有的企業(yè)戰(zhàn)略不明確，關(guān)鍵職能就不明確。 企業(yè)應(yīng)以什么取勝？這是個關(guān)鍵。上海大眾汽車廠，“桑塔娜”生產(chǎn)線是十年前建成的，開始從“”方式散件組裝幾千輛。通過十年，現(xiàn)在已進(jìn)展到萬輛規(guī)模。從“”方式到差不多自己生產(chǎn)，從幾千輛到三十萬輛的生產(chǎn)規(guī)模，組織上有專門大變化。前幾年“大眾”生活比較好過，一汽的“奧迪”車還沒出來，二汽的“富康”車還沒上馬，在國內(nèi)小型車生產(chǎn)廠家中獨占熬頭。他靠擴(kuò)大規(guī)模，以規(guī)模效益來降低成本，成本治理是粗放型的。去年開始他感到竟?fàn)幍膲毫Γ趪鴥?nèi)，一汽的“奧迪”車內(nèi)來了，二汽也舍命上，標(biāo)致

24、、北京吉普、天津夏利等，還有今后開放，國外車進(jìn)來壓力就會更大。光靠開發(fā)新型“桑塔娜2000”不行，要靠降低成本。原來以制造為主， 第一副總經(jīng)理是管制造的?，F(xiàn)在看來第一副總經(jīng)理要以財務(wù)為中心，要抓成本。關(guān)鍵職能要轉(zhuǎn)移，關(guān)鍵職能要取決于戰(zhàn)略，要突出在龍頭部門帶頭作用。 職能機(jī)構(gòu)綜合化。確實是講一個部門，不在是單一職能，要走向綜合職能。 拿傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行一個對比：鞍鋼是傳統(tǒng)組織模式（蘇聯(lián)模式），現(xiàn)在鞍鋼模式在中國十大鋼廠中除了寶鋼外都在用。其鋼鐵生產(chǎn)流程是： 接收訂貨（訂多少 什么型號 數(shù)量 交貨時刻）即鑒定合同；備料（鋼和鋼要求不同，原料配比也不同）；制定打算（年度、季度打算）；生產(chǎn)作出打

25、算（進(jìn)行生產(chǎn)具體安排）；生產(chǎn)調(diào)度（協(xié)調(diào)、解決生產(chǎn)出現(xiàn)的各種問題）；產(chǎn)品入庫發(fā)運。按傳統(tǒng)模式是分工、分段治理，有五個部門治理：同意訂貨的是銷售處；進(jìn)行原料預(yù)備的是原料處；做年度、季度打算的是打算處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)打算的有生產(chǎn)處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度是廠總調(diào)度室；入庫發(fā)運又回歸銷售處。那個大流程由五個部門完成，每個部門差不多上單職能的。而寶鋼則是日本新日鐵治理機(jī)構(gòu)，綜合設(shè)制的，只設(shè)一個部門生產(chǎn)部，其他差不多上生產(chǎn)部中一個科或股，寶鋼通俗叫做大部制。它不是簡單的數(shù)量擴(kuò)大，關(guān)鍵在于職能是綜合化的。銷售、原料預(yù)備、打算、生產(chǎn)等職能都在一個部門內(nèi)，職能、機(jī)構(gòu)是綜合的。這是現(xiàn)代企業(yè)組織進(jìn)展一個方向。 要明確一下什么緣

26、故要這么干，著眼點確實是機(jī)構(gòu)科室的合并?？剖疑僦皇墙Y(jié)果，其動身點是為了實現(xiàn)一貫治理原理。七事一貫治理下來、五事一貫治理下來，一貫治理確實是一個部門從頭管到底，好處確實是減少部門之間相互扯皮。過去，部門間扯皮要總經(jīng)理協(xié)調(diào)，現(xiàn)在是一個部門內(nèi)部的事，由生產(chǎn)部長就能夠協(xié)調(diào)了，減少了扯皮，提高了效率，保證整個流程從頭到尾連續(xù)一貫。在寶鋼凡是由一個部門可管的，決不用兩個部門去管，一個人能完成的不用兩個人。按照一貫治理的原理，設(shè)置機(jī)構(gòu)必定是綜合化的，其結(jié)果是機(jī)構(gòu)大大減少?，F(xiàn)代企業(yè)什么緣故搞五部一室，六部一室呢？這確實是現(xiàn)代企業(yè)模式。 對比下來，看一看現(xiàn)代化組織機(jī)構(gòu)模式優(yōu)越性，從數(shù)量上看，傳統(tǒng)模式的機(jī)構(gòu)設(shè)置大

27、概比現(xiàn)代模式機(jī)構(gòu)設(shè)置多一倍；從內(nèi)容上看，現(xiàn)代企業(yè)機(jī)構(gòu)是綜合性的，過去則是單一職能。北京（巴維）公司是中美合資企業(yè)，其前身是北京鍋爐廠，合資前有職工2500人左右，22 23個科室( 蘇聯(lián)傳統(tǒng)模式)。合資后按美國模式改成八部二室，10個部門， 大致卡掉一半。北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，總計八個部門，部門數(shù)量比傳統(tǒng)少一半。目的是追求高效率，工作一貫治理，現(xiàn)代企業(yè)的部門設(shè)置，一個重要方向確實是追求部門、科室的綜合化。提高效率減少部門，在中國通俗叫大部制改革。那個問題在國有企業(yè)就不太好解決。有人認(rèn)為這不確實是機(jī)構(gòu)合并嗎，大生產(chǎn)是要求分工的，這不是倒退嗎？在國有企業(yè)中有爭論。過去

28、國有企業(yè)普遍存在分工太細(xì)，這是的問題，不是優(yōu)點。要明確大生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)分工是對的，分工有它的好處，分工治理、專業(yè)化治理比起那種什么都能干的萬金油來講，可提高效率。然而，分工也有負(fù)作用，分工增加治理程序，分工細(xì)了引起程序復(fù)雜，周期延長，引起協(xié)調(diào)工作量的增加，分工細(xì)了造成分散主義，各搞一套，質(zhì)量不顧成本，生產(chǎn)不顧質(zhì)量，各強(qiáng)調(diào)一個方面，形不成整體的治理效益。因此，分工要適當(dāng)，分工過了頭，負(fù)效應(yīng)超過正效應(yīng)，就會引起治理效益的下降。傳統(tǒng)組織理論強(qiáng)調(diào)分工，對分工缺點看的少，分工越來越細(xì)?，F(xiàn)在應(yīng)當(dāng)簡化分工，不是簡單的科室合并，而是要著眼于治理連貫，提高效率。 哪些科室能夠合并，哪些科室不用合并，要從治理的內(nèi)在規(guī)律

29、動身，不能憑主觀愿望，這方面我們是有經(jīng)驗教訓(xùn)的。文革期間，軍宣隊入廠，領(lǐng)導(dǎo)國有企業(yè)，按部隊“三大”部（總參謀部、總政治部、總后勤部）模式改革，企業(yè)在革命委員會領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)三個辦公室：生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)抓行政治理和生產(chǎn)；政工辦公室抓階級斗爭；后勤辦公室負(fù)責(zé)食堂、托兒、所保健站等。行政、生產(chǎn)由生產(chǎn)辦公室管，那個部門對人少的廠還能夠，對大廠就不合適了，它脫離了實際。要正確合并，掌握好合并的類型：治理上是相鄰工序的能夠合并。如年度打算、季度打算、生產(chǎn)作業(yè)打算和調(diào)度能夠合在一起；相同職能的能夠合并。北京（巴維）公司成立之前，有個供應(yīng)科是搞采購的，成立后把供應(yīng)科改成采購部，把采購職能合并一起，原來只采購原料，現(xiàn)

30、在基建原料，工、模、卡具直至設(shè)備的采購、文具、辦公用品的采購全歸采購部。寶鋼原來部門專門散，運輸部門專門多，有鐵路運輸、公路運輸還有碼頭運輸，有廠內(nèi)交通治理，后來合并成一個運輸部；還有黨政相關(guān)部門的合并，黨內(nèi)組織部和行政人事處能夠合并，相類似的黨內(nèi)宣傳部、行政教育處能夠合并，但合并有一條，組織部有一條黨的機(jī)構(gòu)必須獨立，我們能夠不叫機(jī)構(gòu)合并而叫合并辦公，二塊牌子一套班子，一個辦公室；雙重職能的合并。治理職能和輔助職能的合并，輔助、生產(chǎn)職能的合并。與設(shè)備有關(guān)的治理職能叫設(shè)備治理職能，設(shè)備治理要緊是治理設(shè)備的登記、造冊、變動、設(shè)備的三率（開動率、利用率、完好率）的治理。在傳統(tǒng)企業(yè)中負(fù)責(zé)設(shè)備治理職能的

31、部門叫設(shè)備科，與設(shè)備有關(guān)的還有一個輔助做業(yè)的職能部門，負(fù)責(zé)設(shè)備的維修、設(shè)備的備件。這兩個部門一個是設(shè)備科，一個是機(jī)修車間，這是能夠合并的，叫設(shè)備部。目前，大致化分以上三類，我們對外資企業(yè)沒有講那個道理，實際上是按照那個原理做的，我們要堅持走職能綜合化的路子，要著眼于治理效益的提高，治理程序的連續(xù)和一貫。 二級單位組織形式多樣化。假如企業(yè)專門大，除總部以外，在總部下面有二級單位，如分公司、子公司、派出單位，組織機(jī)構(gòu)多種多樣。關(guān)鍵是二級單位采取什么樣的組織形式，實質(zhì)上是本部與二級單位權(quán)利如何合理分工的問題，是集權(quán)與分權(quán)的問題，涉及到權(quán)力是集中多一些，依舊分權(quán)多一些，組織形式多樣化又叫做集權(quán)、分權(quán)多

32、樣化。本部權(quán)力大，二級單位權(quán)利小，稱為集權(quán)形式；有權(quán)二級單位的權(quán)利大則稱為分權(quán)方式。 做為現(xiàn)代大型企業(yè)的二級單位專門多，碰到的問題是二級單位名稱的規(guī)范化問題。比如事業(yè)部制，有叫事業(yè)部制、有叫分公司制、也有叫派出機(jī)構(gòu)的。名稱不統(tǒng)一、不規(guī)范還來要緊，關(guān)鍵是看他的實質(zhì)。比如它叫分廠，籠統(tǒng)叫分公司，分公司到底是什么性質(zhì)呢？一個企業(yè)一個樣，是事業(yè)部性質(zhì)？依舊分廠性質(zhì)？廣看名稱是判定不了它的實質(zhì)。因此要分析它的實質(zhì)，有必要對二級單位差不多形式做一個分類。按國際通用模式差不多分為三種模式： 職能制。二級單位附帶某個職能，可能是生產(chǎn)職能，也可能是銷售職能，也可能是其它職能。國際代號稱為“”型結(jié)構(gòu)(Unitey

33、)屬統(tǒng)一式的； 事業(yè)部制。附帶某個事業(yè)。 國際代號稱做“”型結(jié)構(gòu)(Multiplication sturcture)多部門式的；他是按產(chǎn)品或地區(qū)來設(shè)置二級單位的。比如電氣公司有電視機(jī)事業(yè)部、有電冰箱事業(yè)部。通信設(shè)備有移動電話、交換機(jī)等，是按產(chǎn)品設(shè)置的?；虬吹貐^(qū)設(shè)事業(yè)部，總部在天津，在上海設(shè)一個事業(yè)部、或西北設(shè)一個事業(yè)部等。 子公司制。代號是“”結(jié)構(gòu)(Holding)是控股式的。 這三種差不多模式國際上是通用的，但名稱叫法專門多，比如美國對事業(yè)部制又叫聯(lián)權(quán)分權(quán)制，職能上叫做集權(quán)職能。職能制叫法約爾模型，子公司也有叫控股公司的。但按中國的公司法來講，職能制叫分廠制，事業(yè)部制叫分公司制，子公司制是統(tǒng)

34、一的就叫子公司制。三種模式在性質(zhì)上有什么差不： 首先從法律地位上區(qū)分，實際是產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題，“”型結(jié)構(gòu)和“”型結(jié)構(gòu)，二級單位差不多上非法人，沒有單獨營業(yè)執(zhí)照，只有“”型結(jié)構(gòu)（子公司制）是獨立法人，那么從法律上看“”型和“”型具體上還有什么差不，由于事業(yè)部制比較分權(quán)，他對外有經(jīng)營權(quán)，沒有法人權(quán)，在中國規(guī)定是非法人單位。但能夠稱他是托付法人，確實是講在受總公司托付后，事業(yè)部制能夠?qū)ν夂灦ê贤７缮铣姓J(rèn)有效。實際上是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，非獨立法人的二級單位，對外發(fā)生債務(wù)關(guān)系，總公司要負(fù)責(zé)任。也確實是非法人單位總部要負(fù)無限責(zé)任。子公司為獨立法人，總公司風(fēng)險較小，總公司只負(fù)有限責(zé)任。職能制不能對外蓋圖章。事業(yè)部制

35、的圖章能夠?qū)ν?，但它后面要有托付書。然而出了問題由總部負(fù)責(zé)，子公司只負(fù)有限責(zé)任。 第二是從權(quán)力上看三種形式的區(qū)不：職能制是集權(quán)式，權(quán)利在總部，只是某一個職能注冊要上一級去做，沒有對外經(jīng)營權(quán)。對外發(fā)生關(guān)系，由總部去做，它只是內(nèi)部一個部門。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，二級單位權(quán)利比較大，分權(quán)表現(xiàn)在對外有經(jīng)營權(quán)，供、產(chǎn)、銷的權(quán)利下放，上級主管人權(quán)和財權(quán)。子公司制是更加分權(quán)的形式，他性質(zhì)完全是獨立的，自主經(jīng)營，他是一個獨立企業(yè)，在法律地位上是平等的。從權(quán)利上看是集權(quán)式、分權(quán)式、更加分權(quán)式。子公司制的分權(quán)，也不是母公司對子公司無限放權(quán)，他的控權(quán)是通過董事會或股東大會來行使處置權(quán)，以此來阻礙子公司的決策。

36、第三是從責(zé)任上來區(qū)分，對應(yīng)三種責(zé)任中心；二級單位都要在經(jīng)濟(jì)上承擔(dān)責(zé)任，但負(fù)責(zé)程度是不一樣的?！啊毙头Q做成本責(zé)任中心，對某些生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)，用多少材料、工本不能超過，責(zé)任相對小些；對“”型來講，責(zé)任大些，他有對外經(jīng)營權(quán)，供、產(chǎn)、銷能夠自主經(jīng)營，稱利潤責(zé)任中心，他對利潤負(fù)責(zé)（利潤銷售收入生產(chǎn)成本），也確實是講即對生產(chǎn)負(fù)責(zé)，又對銷售收入負(fù)責(zé)；子公司制責(zé)任更大，子公司制又稱做投資責(zé)任中心，投一百萬，子公司要對一百萬負(fù)責(zé)，不僅以利潤為中心，還有如何樣保證這一百萬保值增值。還有一種專門情況，關(guān)于獨資子公司來講，子公司在三種模式上權(quán)利最大。能夠自主經(jīng)營，對投資負(fù)責(zé)，由于他是全資子公司，老總只有一個，一般情況老

37、總不用開董事會決定，自己講了算。因此對三資子公司來講，名譽(yù)上是獨立子公司，實際上是受總公司直接操縱的。 是由總公司派出的代表，能夠代表總公司。從分類的實際意義來看，今后二級單位的名子一定要規(guī)范，因為相對應(yīng)的內(nèi)函是不同的。判定它是屬哪種類型，不是看它的名稱，而是要用他實際的權(quán)責(zé)、法律地位來判定。北京內(nèi)燃機(jī)廠下面有好幾個分廠，他也進(jìn)行了分權(quán)改革，盡管名稱還沒改變，實際上它的兩個分廠已不是職能制，差不多變成事業(yè)部制了。過去中國都籠統(tǒng)稱做公司，一級單位叫公司，二級單位也叫公司，性質(zhì)分不清，如此就要看內(nèi)容來區(qū)分。有的屬性是領(lǐng)導(dǎo)層的一級單位叫總公司，二級單位又叫什么開發(fā)總公司，甚至有顛倒的。二汽公司叫東風(fēng)

38、汽車公司，但二級單位又叫開發(fā)總公司的，形成公司領(lǐng)導(dǎo)總公司，造成搞不清它們之間的關(guān)系，緣故確實是名稱不規(guī)范。三種模式各有優(yōu)缺點，要從實際動身，分不采納多種形式，打算經(jīng)濟(jì)全是集權(quán)制的，二級單位盡管專門大，也沒有經(jīng)營權(quán)。東北的中國重型機(jī)械廠，一個車間兩叁千人，但只是一個車間。目前，這兩年搞股份制改革，又有一股風(fēng)，覺得事業(yè)部制只是癮，要搞子公司。事實上三種模式各有用處，子公司的優(yōu)點是：母公司對其所擔(dān)的風(fēng)險比較小，自主經(jīng)營權(quán)利大，有利于按市場需要及時調(diào)整經(jīng)營策略，除重大原則要報總公司外，一般都能夠自己決策，適合市場經(jīng)濟(jì)，靈活性大。但子公司的缺欠是容易失控，還有一個問題，會造成雙重納稅現(xiàn)象。子公司有利潤后

39、，稅后利潤才能讓母公司拿走，交一次稅后母公司拿走稅后利潤，結(jié)算利潤后還要交一次所得稅。這點就不如事業(yè)部制，他統(tǒng)一計算贏虧，國外有一種傾向，有些子公司又改回事業(yè)部制?；剡^頭來講“”型結(jié)構(gòu)就一點沒用嗎？不是，有些情況就必須用職能制。如有些企業(yè)二級單位之間、生產(chǎn)與技術(shù)上有著緊密的聯(lián)系，這種二級單位是不能放權(quán)的。如汽車制造廠，下面五個總成分廠（發(fā)動機(jī)總成分廠，底盤總成分廠，前橋總成分廠，后橋總成分廠，架駛室總成分廠），不能分權(quán)，要高度集權(quán)，否則就會走入誤區(qū)。鋼鐵廠也是那個問題，煉鋼廠、軋鋼廠不能分開，紡織廠的紡、織、染等屬性為聯(lián)合企業(yè)的都不能分，因為它們在生產(chǎn)中有著緊密聯(lián)系。 三種形式需要依照情況具體

40、確定。實際上一個大型企業(yè)的二級單位，常常是三種形式并行。比如北京聯(lián)想集團(tuán)，下面有十二個事業(yè)部制，十八個分公司，九個子公司。做為二級單位總希望分權(quán)，而總廠各部門總希望操縱，因此它要收權(quán)，要權(quán)衡利弊區(qū)不對待。 外資企業(yè)組織機(jī)構(gòu)要堅持單職制，確實是企業(yè)中盡量少設(shè)或不設(shè)副職。具體劃分，企業(yè)治理分三層，高層為決策層，往往工作復(fù)雜，不設(shè)副職不行，應(yīng)少設(shè)副職；中層（治理層）和基層（作業(yè)層）則盡量不設(shè)副職，不設(shè)副職實際上是少了一個層次?，F(xiàn)在，組織理論強(qiáng)調(diào)扁型結(jié)構(gòu)，那確實是小的層次少了。領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)置是涉及到層次多少的問題。減少治理層次；剛剛講了縱向結(jié)構(gòu)問題，層次越少越好，但有時受治理幅度的限制，你不可能讓總部

41、直接領(lǐng)導(dǎo)每個科室，一百多個車間。部門太多了領(lǐng)導(dǎo)管只是來，只能分幾個層次，而小的層次盡量讓他少。減少層次的有效途徑確實是少設(shè)副職，減少副職實際上是減少領(lǐng)導(dǎo)的幅度。象我們的國有企業(yè)副職較多，一個廠子，兩叁千人，領(lǐng)導(dǎo)班子一正六副，幅度專門大。假如將六個減少到二個，幅度就小了。象部隊為了統(tǒng)一指揮，幅度確實是小幅度的。部隊大差不多上軍事三、三制，一個師三個團(tuán)，一個團(tuán)三個營。幅度太大，管只是來，領(lǐng)導(dǎo)就無效，往往只是進(jìn)行原則性領(lǐng)導(dǎo)，造成干部、官員的官僚主義。有些干部便成為了原則干部，下去視察，聽完匯報后，只能講些原則性的話：“好好干，再努把力，爭取更大成績?！眴栍惺裁淳唧w指示，他就講不上來了。什么緣故呢？因

42、為他管的面太寬，管只是來，只能是原則指導(dǎo)。實行單職制，要想進(jìn)行具體有效的領(lǐng)導(dǎo)，幅度就必須窄。幅度窄，層次就少，有效層次幅度不夠如何辦？減少副職，這是組織機(jī)構(gòu)的一個重要問題。在那個問題上，國有企業(yè)是有特不明顯對比的，國有企業(yè)副職多是一個毛病，甚至在國有企業(yè)中有官多兵少的現(xiàn)象。一個處里，一個處長二個副處長，下面領(lǐng)導(dǎo)二個兵，相當(dāng)普遍。現(xiàn)在組織設(shè)置要強(qiáng)調(diào)單職制，盡量不設(shè)或少設(shè)副職，這是他的特色，單職制是現(xiàn)代治理進(jìn)展的方向，副職多是治理落后的重要表現(xiàn)。什么緣故要減少副職？不是為了少幾個人，減少一些費用，這不是重要的，假如對治理有好處，多設(shè)幾個人，多點工資是能夠承受的。問題是副職多了，防礙了治理的現(xiàn)代化，

43、具體講有幾個弊?。?指揮多頭，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。王總一個意見，丁總一個意見，使基層不知聽誰的，效率降低。 協(xié)調(diào)工作量增大。領(lǐng)導(dǎo)要專門多時刻用于協(xié)調(diào)，表現(xiàn)為開會多。我舉個國有企業(yè)典型例子：上級一個指示，需要貫徹精神，統(tǒng)一認(rèn)識。領(lǐng)導(dǎo)班子，一正六副一并開會，包括書記、副書記等廠級干部八、九人，傳達(dá)文件半個小時，完了每個副總一一發(fā)表意見，一人一刻鐘，七、八個人，一個多小時，那么意見一致，表個態(tài)，一把手做總結(jié)還要一個多小時，這是順利的。假如七、八個人意見不一致，二、三種意見，半天也解決不了，有時激烈的定不下來，還要醞釀醞釀，因此會多。副職多就得一塊研究，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)效率下降。假如副職少，就一個人那就好辦了，如

44、此協(xié)調(diào)量大為減少。 不利于領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)的提高。假如每個副職都分管一個方面，他專業(yè)治理面專門窄，對其它問題不熟悉，講話時講不到點子上。做為領(lǐng)導(dǎo)不能只代表一個部門的觀點，但因他只管一個部門，只能有這方面的意見，這些事最后都由一把手捏總來統(tǒng)一思想。事實上領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)該全面考慮，他和部門經(jīng)理不一樣，因此培養(yǎng)出來都一個方面的專才，而不是企業(yè)經(jīng)營治理的全才。我們開放后，缺口最大的是一、二把手中治理方面的全才，也確實是講即又明白生產(chǎn)、又明白經(jīng)營的治理全才太少。緣故是他們分工太細(xì)，甚至有的國有企業(yè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)一個部門。如基建副廠長只領(lǐng)導(dǎo)一個基建處，他和基建處長的工作重復(fù)，基建處長就希望基建副廠長最好生病不來，你一來

45、我就沒事干了，出現(xiàn)了工作上的重復(fù)。負(fù)責(zé)人多，是現(xiàn)代治理的一大弊病，在這方面則是我們?nèi)Y企業(yè)的一大優(yōu)點，要堅持下去。堅持單職制，工作多管只是來如何辦？工作上是有些困難，但全然性措施是提高領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)。要么你學(xué)習(xí)、提高，要么換個能人。做為組織措施來講，忙只是來，從現(xiàn)代化組織機(jī)構(gòu)理論方面有兩個方法：一個是合理授權(quán)；有些領(lǐng)導(dǎo)工作不一定非要設(shè)立一個副職，有些工作能夠授權(quán)給其它部門代行。舉個例子：一個企業(yè)加強(qiáng)培訓(xùn)，大企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)專門大，不僅有人事部門，還有培訓(xùn)中心，職工學(xué)校、技校、黨校，好多校長。這些學(xué)校的校長和處級制是一致的，有些企業(yè)只好設(shè)管教育的副廠長，但也能夠不設(shè)，設(shè)一個教委，重大問題由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定，日

46、常工作由授權(quán)人事處長代管，人事處長兼教委副主任，教委主任則由一把手兼，教委副主任就比校長高一級，實際上形成同級領(lǐng)導(dǎo)，就可少一個管教育的副廠長。另一個方法確實是搞秘書制或助理制，秘書制在國外專門盛行，關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)解決具體問題。這在西方專門普遍，但是，不太符合中國國情，除了政府官員外，企業(yè)一般沒有，特不是女秘書。在這種情況下，搞助理制比較多，設(shè)總經(jīng)理助理、部門助理。助理要和負(fù)責(zé)區(qū)分開，這是兩種性質(zhì)。副職是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，而助理則是干具體工作的，他是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，是有區(qū)不的。做為助理本身職不能夠?qū)ｉT低，但干的事能夠?qū)ｉT大，因為他是受領(lǐng)導(dǎo)托付，只要他有能力就行。因此布置工作時不用象與副職那樣商量，協(xié)調(diào)量少

47、了專門多，也沒有多頭指揮的問題。堅持單職制，全然上依舊提高干部素養(yǎng)的問題，要把擔(dān)子挑起來。 業(yè)務(wù)流程合理化問題。業(yè)務(wù)流程確實是治理流程?？磥肀容^具體牽扯到治理實際，在企業(yè)組織中不一定設(shè)立多少機(jī)構(gòu)，規(guī)章制度治理也不是簡單幾個科室合在一起，合的一個重要條件是把程序合并，往往引起科室部門的減少，以達(dá)到提高辦事效率的目的。目前，國外治理學(xué)界流行一個詞叫“reengineer”直接譯成“再工程”，中國翻譯不統(tǒng)一，有的譯成企業(yè)“再生工程”，有的翻成“企業(yè)重建工程”，那個講法太大了，我不贊成。什么企業(yè)再生、重建、公司的“重組”，我認(rèn)為確切的講應(yīng)叫“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組”。這項工作國際上專門流行，被稱做第二次治理

48、革命。第一次治理革命確實是泰勒、法約爾的科學(xué)治理；第二次確實是業(yè)務(wù)流程重組。有內(nèi)部資料講業(yè)務(wù)流程席卷西歐、美國仍致全球?，F(xiàn)在有報道講“reengineer”將興起在亞洲，除了大陸，在港、臺、東南亞，以及當(dāng)前世界企業(yè)治理上的一個熱點。它的含義確實是以業(yè)務(wù)流程合理化為中心，使組織機(jī)構(gòu)重新組合。從流程合理化切入，來達(dá)到機(jī)構(gòu)、人員的精簡、科室合并、職能綜合的目的。實際和我們上面所講的是殊途同歸。在中國是機(jī)構(gòu)合并，把肥型組織機(jī)構(gòu)變成瘦型組織機(jī)構(gòu)。在西方確實是業(yè)務(wù)流程如何樣合理化。合理化的結(jié)果必定帶來機(jī)構(gòu)的重組，引起組織變革。國內(nèi)外企業(yè)面臨的環(huán)境是不同的，中國企業(yè)是由打算經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡，與市場經(jīng)濟(jì)不適

49、應(yīng)的東西都要進(jìn)行改革；而西方企業(yè)已是市場經(jīng)濟(jì)幾十年，他們的改革是要從流程如何樣合理切入。西方企業(yè)在競爭激烈的背景下，許多大企業(yè)都有大企業(yè)病。企業(yè)機(jī)構(gòu)疆化，雇員太多，效率不高，信息來源慢，應(yīng)變能力弱。大企業(yè)病是多年來固定模式中許多不合理東西造成的。就拿“”公司下屬的信用公司來講，他內(nèi)部的子公司在財務(wù)上是能夠融通的。過去的融資申請，公文旅行需要六、七天，事實上，只需用九十分鐘就可解決。因此，引起下面公司的不滿。后來流程改進(jìn)后，審查只用分鐘，時刻縮短了90。今天打來報告改日給答復(fù)，效率有專門大提高。福特汽車公司下面有一個物資采購付款流程，那個流程中有一個付賬部，多達(dá)五百人，講是那個流程是幾十年經(jīng)驗積

50、存下來的。福特汽車零件幾千種，每種采購量也不大，同時向?qū)ｉT多廠采購，每天付賬業(yè)務(wù)量專門大。他為了防止采購人員在采購中，采購是否合理、是否貪污、吃回扣等，設(shè)計出這套程序。其付款涉及三個部門：物資采購部，物料部，付賬部。物資采購部要緊是提出采購單，給定貨部門，送付本給付賬部備案。物料部在協(xié)作單位送來貨后，負(fù)責(zé)驗收合格后開收據(jù)給付賬部，講明審核合格通知付賬部。而付賬部中還有一個部門，負(fù)責(zé)審核手續(xù)是否合理，合理的付賬，不合理的進(jìn)行調(diào)查，向治理部門打報告追究當(dāng)事者的責(zé)任。相當(dāng)嚴(yán)格，他們將此流程叫“三票相符”。福特面對激烈的競爭，去日本考察，一了解日本一共才三四十人。他們對業(yè)務(wù)流程重新研究，進(jìn)行合理化重組

51、，結(jié)果是從五百人減到貳拾人，三個部門合一。這一舉措轟動了美國。實際上他們改的也專門簡單，將原來定貨正本寄給生產(chǎn)廠，付本給付賬部，付賬部要正付本一塊轉(zhuǎn)到收貨部，他留下底。因為定貨、收發(fā)是一個部門。第二個變動是通知定貨單位，發(fā)票直接寄給物料部，發(fā)票和貨一塊到，驗貨依照發(fā)票核對，三票合一。權(quán)利從付賬部轉(zhuǎn)給物料部，審核也轉(zhuǎn)到物料部，收貨同時審核容易發(fā)覺問題。不用派大量人員調(diào)查，付賬部只剩下兩叁個人開發(fā)票。顧客中意了，自己也節(jié)約專門多。這幾個部門在計算機(jī)化后，共用數(shù)據(jù)庫，用一個程序，對的就通過，不對的就退回。本來不難，什么緣故往常沒想出來，確實是幾十年沒改動?，F(xiàn)在哪個企業(yè)要實現(xiàn)計算機(jī)化，首先要審查治理流

52、程是否合理，他是治理計算機(jī)化的前提。北京國棉一廠曾是我國計算機(jī)治理試點單位，他們就有一個體會，買國外軟件不行，買來自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務(wù)流程合理化，否則白搞。正因為“業(yè)務(wù)流程合理化”有這么大的潛力，因此西方把業(yè)務(wù)流程重組問題提得專門高，做為企業(yè)挖潛的突破口。正是那個理由，把它稱做治理第二次革命。企業(yè)流程改一改，能夠節(jié)約專門多人，這確實是西方新動向。實際上依舊組織的變革，依舊職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結(jié)合。那個東西不光工廠能夠用，各行各業(yè)都能用。如：有一家銀行儲蓄所，在業(yè)務(wù)流程中，原來客戶提現(xiàn)只有批貳千元以下的權(quán)限，若超過貳千元客戶就要先打招呼。若沒打招

53、呼，就要請示上級主管，如此就需要半個多小時，客戶不中意。為改動業(yè)務(wù)流程，他們對市場進(jìn)行了調(diào)查研究，80以下顧客取款在肆千元以下，改動以后，出納有權(quán)處理肆千元以下，滿足了大部分。肆千元以上的計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，領(lǐng)導(dǎo)看行不行，行兩分鐘就能夠解決，結(jié)果客戶大增，出納也中意。小的改革，看起來不顯眼，實際作用專門大。因此業(yè)務(wù)流程重組，流行歐、美、亞洲，他和計算機(jī)化是一體的。 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計要增加適應(yīng)性。那個問題具有現(xiàn)實意義，人少效益高，市場經(jīng)濟(jì)條件下不僅要求效率高，還要求對市場反應(yīng)靈敏。西方大企業(yè)病，其中一個確實是反應(yīng)遲鈍。因此即要高效率，又要提高適應(yīng)性。只講高效率，不講適應(yīng)性，其應(yīng)變能力就會專門差。增加企業(yè)適應(yīng)性，要緊有以下幾個措施：各企業(yè)部門都要增加對外聯(lián)系的職能，全方位對外。在人事工作中，如人才市場