全面預(yù)算管理公開課

1、全面預(yù)算管理公開課內(nèi)容提要預(yù)算管理：需要認(rèn)識的概念預(yù)算 經(jīng)濟責(zé)任的博奕預(yù)算控制：尊重和完善“”預(yù)算考評：心動才能行動預(yù)算管理：需要認(rèn)識的概念詮釋預(yù)算管理預(yù)算管理是資源整合預(yù)算是為了實現(xiàn)目標(biāo)而采取的行動行動又必須消耗資源帶來回報；回報大小決定于資源配比決定于最小的資源供應(yīng)（木桶理論）；整合資源：補短重于揚長，注重配比與協(xié)調(diào)總量，整體效能最大化。詮釋預(yù)算管理預(yù)算管理是利益協(xié)調(diào)委托代理關(guān)系：股東大會董事會經(jīng)理層中層員工；委托代理關(guān)系的保證：約定利潤前提下的激勵與約束。詮釋預(yù)算管理預(yù)算管理是戰(zhàn)略延伸企業(yè)原則外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢分析企業(yè)戰(zhàn)略長中期預(yù)算（項目預(yù)算）短期預(yù)算預(yù)算實施預(yù)算考評預(yù)算管理體系主營

2、業(yè)務(wù)業(yè) 務(wù) 流非主營業(yè)務(wù)資本性投資資 金 流財務(wù)收支會計系統(tǒng)信 息 流管理系統(tǒng)會計系統(tǒng)人力資源流管理系統(tǒng)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算投資預(yù)算資金預(yù)算利潤預(yù)算薪酬預(yù)算費用預(yù)算預(yù)算管理的重點市場進(jìn)入期資本預(yù)算為重點市場成長期銷售預(yù)算為重點市場成熟期成本預(yù)算為重點市場衰退期現(xiàn)金流量為重點預(yù)算管理的基礎(chǔ)組織架構(gòu)的選擇共享式；事業(yè)部式；直線職能制；項目部制；管理思想資源配置的微觀模式預(yù)算管理的基礎(chǔ)投資中心戰(zhàn)略層預(yù)算總目標(biāo)市場占有率投資報酬率利潤中心經(jīng)營層預(yù)算的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)成本中心作業(yè)層預(yù)算的基礎(chǔ)生產(chǎn)成本部門費用（費用中心）非財務(wù)指標(biāo)稅費支出責(zé)任中心劃分預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)負(fù)全責(zé)審議確定預(yù)算目標(biāo)、政策和

3、程序?qū)彾ㄏ逻_(dá)正式預(yù)算根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算制定預(yù)算控制和獎懲制度仲裁有關(guān)預(yù)算沖突預(yù)算編制機構(gòu)基礎(chǔ)資料供應(yīng)機構(gòu)編制機構(gòu)（財務(wù)牽頭）預(yù)算監(jiān)控協(xié)調(diào)機構(gòu)自定義控制財務(wù)（企管）機構(gòu)控制與分析各部門參加財務(wù)負(fù)責(zé)全過程預(yù)算管理機構(gòu)預(yù)算 經(jīng)濟責(zé)任的博奕預(yù)算編制過程由上而下由下而上基層組織的預(yù)算支持上一級組織的目標(biāo)通常超過一次循環(huán)首先確定企業(yè)在未來的經(jīng)營策略再完成具體的預(yù)算編制預(yù)算編制的一般安排序號預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預(yù)算銷售部、子公司、總公司分別按品種、業(yè)務(wù)類型、部門、公司匯總編制2采購預(yù)算采購部、子公司、總公司以銷售預(yù)算為依據(jù)，分別按品種、業(yè)務(wù)類型、部門、公司匯總 編制3主營業(yè)務(wù)稅金及附加

4、預(yù)算財務(wù)部、子公司依據(jù)銷售預(yù)算及國家有關(guān)規(guī)定，分部門、業(yè)務(wù)類型按品種 編制4變動性經(jīng)營費用預(yù)算財務(wù)部、子公司分部門、業(yè)務(wù)類型按品種根據(jù)費用項目分項編制。變動性經(jīng)營費用要求確定目標(biāo)費用率，并根據(jù)銷售預(yù)算確定其費用額5貢獻(xiàn)毛益預(yù)算財務(wù)部、子公司依據(jù)銷售預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算、變動經(jīng)營費用預(yù)算，分部門、按業(yè)務(wù)類型編制6財務(wù)費用子公司及總公司財務(wù)部分別按現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)及利率編制7管理費用及固定性經(jīng)營費用預(yù)算子公司、總公司各職能部門、總公司各子公司按照其所應(yīng)負(fù)責(zé)的管理費用和固定性經(jīng)營費用項目分項確定其目標(biāo)費用額；各職能部門按各部門應(yīng)負(fù)責(zé)或管理的費用項目分項編制，編制方法建議采用零基預(yù)算法。

5、總公司管理費用預(yù)算僅匯總各職能部門的預(yù)算8其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算子公司區(qū)分具體業(yè)務(wù)按類編制序號預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營業(yè)外收支預(yù)算子公司分項目按凈額編制10預(yù)計損益表子公司、總公司各子公司依據(jù)貢獻(xiàn)毛益預(yù)算、管理費用及固定性經(jīng)營費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算編制，而后合并形成總公司預(yù)算11零星固定資產(chǎn)及低值易耗品購置預(yù)算子公司、總公司各職能部門根據(jù)需要，按資產(chǎn)具體項目分項編制12大修理預(yù)算各固定資產(chǎn)使用單位各使用單位根據(jù)需要大修理的固定資產(chǎn)具體項目，逐項編制13不良資產(chǎn)處理預(yù)算剝離資產(chǎn)管理中心分類規(guī)劃各所屬不良資產(chǎn)的處理情況14現(xiàn)金流量預(yù)算子公司各子公司依據(jù)銷售預(yù)算、采購預(yù)算、主

6、營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算、變動性經(jīng)營費用預(yù)算、管理費用及固定性經(jīng)營費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、零星固定資產(chǎn)及低值易耗品、大修理預(yù)算、預(yù)算損益表中有關(guān)現(xiàn)金流量的內(nèi)容編制15新增長期投資預(yù)算總公司投資 管理部分項目按照投資總額及現(xiàn)金流出時間編制16新增長期投資項目投資收益預(yù)算總公司投資 管理部分項目按照投資收益總額及現(xiàn)金流入時間編制17籌資預(yù)算總公司財務(wù)部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預(yù)算、總公司管理費用預(yù)算及投資預(yù)算，按總公司長短期資金結(jié)構(gòu)政策編制18預(yù)計現(xiàn)金流量表總公司財務(wù)部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預(yù)算及總公司投資預(yù)算和籌資預(yù)算編制銷售預(yù)算的編制準(zhǔn)確的銷售收入預(yù)測是一個好的年度財務(wù)預(yù)算的關(guān)鍵主要依賴

7、于銷售和市場部門的專業(yè)知識和判斷有信譽的第三方的市場調(diào)查和分析有很高的參考價值通常由銷售部負(fù)責(zé)財務(wù)部需要提供在財務(wù)角度上的意見建議盡量明細(xì)客觀可行銷售計劃銷售預(yù)算的編制如何預(yù)測新項目或新產(chǎn)品的銷售銷售的估計盡量客觀多利用行業(yè)內(nèi)的第三方分析需要成立跨部門的小組來共同討論，決定銷售計劃新項目生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制最有可能做出準(zhǔn)確的預(yù)算需要所有部門都參與內(nèi)容直接材料、運費和裝卸費直接人工折舊費用其他成本和費用生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制直接材料屬于純粹的變動成本項目，需要與銷量建立一定的函數(shù)關(guān)系需要按每一種材料的使用量來計算成本對于材料種類眾多的企業(yè)，特別需要在平時就維護好成本系統(tǒng)變通的方法是用上一個年度

8、的單位成本或原材料占銷售的百分比加以調(diào)整作為今年的成本數(shù)據(jù)不精確會漏掉很多應(yīng)該做的調(diào)整直接材料生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制物料清單考慮國產(chǎn)化材料使用量的改進(jìn) 降低損耗采購單價考慮采購價格，運費、裝卸費、進(jìn)口關(guān)稅的變動匯率影響建議ABC分析法，關(guān)注主要的，昂貴的材料一個日常維護做的好的成本核算系統(tǒng)能節(jié)省大量的時間直接材料生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制相對比較簡單注意新購的和已經(jīng)提完折舊的設(shè)備注意折舊費用在不同核算對象間的分配折舊生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制通常包括制造費用、營業(yè)費用和管理費用編制部門費用預(yù)算的方法從零開始（zero base 零基預(yù)算）歷史數(shù)據(jù)加調(diào)整編制部門費用預(yù)算應(yīng)該從零開始編制步驟把所有的費用項

9、目分類提供歷史數(shù)據(jù)以做參考設(shè)計給各個部門使用的工作表對各個成本中心的負(fù)責(zé)人提供培訓(xùn)各個成本中心的負(fù)責(zé)人編制各自的明細(xì)預(yù)算財務(wù)負(fù)責(zé)匯總，審核各部門的預(yù)算部門費用生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制按照管理和報表的要求列出所有的費用項目和成本中心對所有項目分類，并確定引起其變動的變量與人有關(guān)的費用工資、福利、加班以及工會費等與生產(chǎn)有關(guān)的費用包裝、低值易耗品、維修費用、備件、輔助性物料以及水電費等與業(yè)務(wù)有關(guān)的費用辦公費用、差旅費、招待費， 費以及電腦有關(guān)的費用特殊項目培訓(xùn)、審計、咨詢、壞帳、政府稅收和規(guī)費以及其他公司特定的費用區(qū)分部門可控費用和不可控費用把所有的成本中心和費用項目放進(jìn)同一張表內(nèi)作為財務(wù)控制總表部門

10、費用生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制給每一個成本中心準(zhǔn)備單獨的工作表單整理好以前年度的各個成本中心的實際部門費用支出情況給各負(fù)責(zé)人參考把相應(yīng)的消息和有關(guān)的預(yù)測溝通給各個成本中心負(fù)責(zé)人讓各個成本中心明確本次部門費用預(yù)算的要求各個成本中心的負(fù)責(zé)人完成其部門預(yù)算財務(wù)部需要審核，匯總所有的部門費用預(yù)算，并要求相關(guān)部門做出解析或修正部門費用生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制部門費用建議部門費用預(yù)算的目的是為了以后的控制部門預(yù)算的歸類應(yīng)與實際的會計處理盡量相一致預(yù)算是公平，客觀和可行的一定要讓各個成本中心的負(fù)責(zé)人自己來完成預(yù)算盡量不要幫各個成本中心做預(yù)算，除非財務(wù)部在公司有非常高的地位，或大部分的成本中心負(fù)責(zé)人不夠成熟需要考慮

11、不可控因素（其他）著重在大的支出項目和可控費用上人力成本預(yù)算的編制主要由人力資源部負(fù)責(zé)領(lǐng)頭包括按部門的人數(shù)預(yù)測和各類員工的勞動力成本預(yù)測人力資源管理部門需要準(zhǔn)備公司薪酬概念公司薪酬福利結(jié)構(gòu)的變動薪酬福利的市場調(diào)查或預(yù)測政府有關(guān)薪酬福利的政策，條例變動人工成本人力成本預(yù)算的編制公司的員工大致可以分成兩類直接人工直接生產(chǎn)產(chǎn)品的工人，屬于變動成本間接人工屬于支援，管理和后勤方面，屬于半固定或固定成本企業(yè)可根據(jù)管理的需要增加分類不同的員工數(shù)量由不同的因素來決定直接人工生產(chǎn)數(shù)量和自動化程度間接員工所需的活動各個部門的人數(shù)由各個部門預(yù)測，由人事部審核，匯總各類薪酬福利成本預(yù)測，由人事部負(fù)責(zé)完成以上兩點最終

12、由公司領(lǐng)導(dǎo)層決定人工成本人力成本預(yù)算的編制通常由工工藝部負(fù)責(zé)編制單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時，并預(yù)測其勞動力效率的變動不同的產(chǎn)品有不同的計算方法對于勞動力密集型企業(yè)需要精確計算對勞動力占生產(chǎn)成本很低的行業(yè)可以粗略估計，如占生產(chǎn)成本的百分比等等單位標(biāo)準(zhǔn)工時預(yù)計產(chǎn)量/勞動力效率建議對于勞動力密集型企業(yè)非常重要一個日常維護做得好的成本核算系統(tǒng)能夠節(jié)省大量的時間勞動力的使用量差異在平常就要解決好直接人工人力成本預(yù)算的編制間接人工的人數(shù)由各個部門預(yù)測與生產(chǎn)量有關(guān)的部門與生產(chǎn)量關(guān)系不密切的部門人數(shù)的預(yù)測過程可以和部門費用的預(yù)測過程合并起來需要相關(guān)部門，人事部和公司領(lǐng)導(dǎo)層共同決定在一些公司，部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)部門內(nèi)的人數(shù)

13、，對部門內(nèi)的勞動力成本并不完全負(fù)責(zé)，人事部應(yīng)付最終的責(zé)任。間接人工固定資產(chǎn)投資預(yù)算的編制新項目的投資通常由發(fā)展部門和工程部擬定現(xiàn)有設(shè)備的更新和添置通常有工程部和負(fù)責(zé)設(shè)備的部門擬定固定資產(chǎn)投資計劃對折舊和現(xiàn)金流量預(yù)測有重大影響建議盡量明細(xì)客觀可行與現(xiàn)有的相似項目作比較現(xiàn)金流量預(yù)算的編制間接人工的人數(shù)由各個部門預(yù)測根據(jù)以上所有的預(yù)測的步驟，利潤表可以完成了（除了利息支出和收入）下一步是現(xiàn)金流量預(yù)測要完成現(xiàn)金流量預(yù)測，需要首先完成資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)測現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)算營運現(xiàn)金根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，行業(yè)特點和企業(yè)的特殊要求來確定，通常是銷售的一個百分比。應(yīng)收賬款根據(jù)銷售合同規(guī)定的還款天數(shù)，在根據(jù)該客戶的過

14、往表現(xiàn)來確定每個或主要客戶的還款天數(shù)存貨根據(jù)公司的目標(biāo)，結(jié)合實際情況來確定存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)其他流動資產(chǎn)如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整固定資產(chǎn)和折舊按照各自的預(yù)算應(yīng)付賬款根據(jù)與供應(yīng)商簽訂的合同的付款天數(shù)應(yīng)付工資根據(jù)工資支付的實際情況應(yīng)付股利根據(jù)董事會安排或公司章程其他流動負(fù)債如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整現(xiàn)金流量預(yù)測現(xiàn)金流量預(yù)算考慮新產(chǎn)品和新項目的資金要求其他特殊項目用貸款和資本來大體平衡用額外現(xiàn)金來最終平衡理想的狀況是額外現(xiàn)金是一個比較小的的正數(shù)，不應(yīng)該是大的負(fù)數(shù)現(xiàn)金流量預(yù)測現(xiàn)金流量預(yù)算的編制變動費用、固定費用、可控費用、預(yù)算外費用、計劃收入、計劃利潤總公司分廠（機關(guān)、子公司）

15、車間（工段）班組崗位預(yù)算分解利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn)總公司領(lǐng)導(dǎo)分廠（機關(guān)、子公司）車間（工段）領(lǐng)導(dǎo)班組員工尋找機會博奕的表現(xiàn)“迎頭痛擊”“戴高帽”“期末狂歡”預(yù)算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預(yù)算監(jiān)控主體監(jiān)事會財務(wù)總監(jiān)自我監(jiān)控他人監(jiān)控相關(guān)職能部門預(yù)算監(jiān)控手段業(yè)務(wù)監(jiān)控重點環(huán)節(jié)監(jiān)控合理授權(quán)監(jiān)控資金監(jiān)控內(nèi)部結(jié)算中心監(jiān)控審批權(quán)限監(jiān)控預(yù)算調(diào)整調(diào)整是可能的市場狀況變化內(nèi)部資源變化調(diào)整是嚴(yán)肅的超預(yù)算審批權(quán)限增補臨時預(yù)算預(yù)算仲裁預(yù)算仲裁機構(gòu)預(yù)算仲裁原則公正原則整體利益高于局部利益原則群策群力原則銷售預(yù)算的控制70/30原則滾動預(yù)算即時調(diào)節(jié)成本控制貫穿于企業(yè)的整個運作當(dāng)中特別在以下情況下，成本控制或降低成本變得

16、十分重要根據(jù)各個部門的預(yù)算所完成的公司總體預(yù)算部門不能達(dá)到股東或總公司的要求預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)費用超支或市場萎縮而無法完成利潤目標(biāo)競爭環(huán)境的變化，目前的高成本影響到公司未來的盈利甚至是生存能力預(yù)算成本控制生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制減少非必要的開支，如廣告、研制和開發(fā)、員工培訓(xùn)等等凍結(jié)人員的招聘凍結(jié)加班重新審核每個部門的預(yù)算，找出可以砍的地方給每一個成本中心下達(dá)減少的目標(biāo)收緊費用支出的審批權(quán)限更多的業(yè)績/費用分析報告凍結(jié)薪金增長裁員關(guān)閉某些業(yè)績不好的廠家或子公司成本控制的措施生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制傳統(tǒng)成本控制生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制傳統(tǒng)成本控制的作用公司的利潤和現(xiàn)金流量在短期內(nèi)得以改善公司的費用支出，人數(shù)

17、在短期內(nèi)得以控制傳統(tǒng)成本控制所需要的動力分析能力知道哪里可以砍鐵石心腸快速實施各種困難的決定傳統(tǒng)成本控制的缺陷生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制效果不持續(xù)，一段時間后又恢復(fù)原樣打擊員工士氣喪失市場份額削弱了企業(yè)長期的競爭能力甚至?xí)a(chǎn)生巨大的機會成本，扼殺創(chuàng)新成本預(yù)算控制生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制傳統(tǒng)的成本控制并非毫無用處成功的企業(yè)都是同時使用這兩種降低成本的方法傳統(tǒng)的成本控制所適用的環(huán)境企業(yè)整體的競爭能力（市場份額、成長能力）是好的，但其運作的健康被明顯的低效率所侵蝕，如冗員，部門和職能的重復(fù)設(shè)立，費用膨脹等企業(yè)有意識地實施“收獲”策略，從現(xiàn)有的某種業(yè)務(wù)中獲取資源以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展該項業(yè)務(wù)以進(jìn)入其產(chǎn)品生命周

18、期的晚期，或公司計劃從該項業(yè)務(wù)中撤離，所以盡量榨取其產(chǎn)生的價值對于那些過去曾經(jīng)輝煌過，今天已經(jīng)落伍的企業(yè)來說，之采取傳統(tǒng)的成本控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且是危險的成本預(yù)算控制生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制在日常的運作中，傳統(tǒng)的成本控制有時是不可避免的在簡單的砍預(yù)算之前，應(yīng)該先考慮有沒有更好的方法通過創(chuàng)新來降低成本提高效率減少浪費減少不必要的中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化價值流當(dāng)砍預(yù)算變成不可避免時，要知道當(dāng)前非必須開支會是對企業(yè)明天的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用策略性成本控制生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制很多著名的跨國企業(yè)都有相同的發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們努力降低成本，特別是生產(chǎn)成本的時候，企業(yè)整體的競爭力難以加強一些成功的企業(yè)，如通用電氣通過不同

19、的方法來不斷地改善其成本狀況，并且取得了長期的競爭優(yōu)勢重組改造稱之為策略性成本控制策略性成本控制的方法生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制策略性成本控制關(guān)注于企業(yè)的競爭能力的提高著眼于企業(yè)的長期發(fā)展實施策略性成本控制的方法重新審視本企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)先者的價值流設(shè)計針對本行業(yè)的最佳價值流找出現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距重新設(shè)計有問題的的環(huán)節(jié)的流程重組企業(yè)的產(chǎn)品線對企業(yè)的發(fā)展重新定位重新分配企業(yè)的資源，如策略性投資或撤資，企業(yè)轉(zhuǎn)型策略性成本控制生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制重新分配資源，通過對公司的重組來獲得可持續(xù)的成本優(yōu)勢策略性成本控制所需要的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)的大于傳統(tǒng)的成本控制需要幾個月來思考，一兩年來計劃，幾年來實施實施策略性成本控

20、制不能帶來及時的成本節(jié)約，甚至在短期內(nèi)增加支出為了減少由于質(zhì)量問題退貨帶來的損失，需要對生產(chǎn)設(shè)備增加投資策略性成本控制成功所帶來的成果是傳統(tǒng)的成本控制無法相比的使企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先者競爭和成本上的優(yōu)勢是可持續(xù)的策略性成本控制所需技能生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制除了傳統(tǒng)的成本控制所需的技能以外管理層的創(chuàng)新能力管理層的遠(yuǎn)見卓識探索未來的能力人數(shù)和人工成本人力成本預(yù)算的控制部門間接人數(shù)的控制每月定期由人事部按部門公布實際人數(shù)與預(yù)算的比較所有有關(guān)人數(shù)的變動，包括新增加，減少和部門間調(diào)動都須有人事部的批準(zhǔn)直接工人數(shù)的控制直接工人數(shù)與生產(chǎn)量的變動有密切的關(guān)系，難以與預(yù)算的人頭數(shù)直接比較，可以使用直接工人勞動率來

21、衡量定期（至少每月）對勞動力效率進(jìn)行分析，與歷史數(shù)據(jù)，預(yù)算目標(biāo)，公司內(nèi)部兄弟廠甚至行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，盡早發(fā)現(xiàn)問題在做生產(chǎn)計劃安排時，應(yīng)盡量平衡客戶需求和勞動力供給可考慮使用季節(jié)性的臨時工以增加彈性。勞動力成本的控制人力成本預(yù)算的控制定期由人事部按人員類別分析實際人均成本與預(yù)算的差異找出造成差異的原因?qū)ζ渲锌煽氐脑蛘页鰞?nèi)部解決的方法對由不可控因素造成的超支，需要預(yù)測對總體預(yù)算的影響，由公司管理層決定做預(yù)算的平衡和調(diào)整在公司的總體勞動力成本由于不可控因素會造成超支，而這種超支又不可接受或無法彌補時，要知道對哪一類或級別的人員采取行動的影響或成本會是最小人數(shù)和勞動力成本人力成本預(yù)算的控制通常如果人

22、數(shù)沒有超預(yù)算，勞動力成本是不容易超支的政府強制性的社會福利項目公司內(nèi)部運作的重大變動公司薪酬福利結(jié)構(gòu)的不完善勞動力成本一旦超支，會有比較大的慣性，而且難以修復(fù)。固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資預(yù)算的控制固定資產(chǎn)投資的預(yù)算控制通常對跨國公司非常敏感項目經(jīng)理需負(fù)完全責(zé)任（業(yè)主負(fù)責(zé)制）對于新項目、新產(chǎn)品的固定資產(chǎn)投資，特別是數(shù)額比較大的，即使已包含在年度預(yù)算內(nèi)，也需要完成項目投資可行性分析在做項目可行性分析時需要完成一個非常明細(xì)，盡可能準(zhǔn)確的新增設(shè)備清單，并與年度預(yù)算所預(yù)測的數(shù)字相比較公司領(lǐng)導(dǎo)層在批準(zhǔn)項目的時候需要全面地考慮在固定資產(chǎn)投資上，預(yù)算數(shù)字與可行性分析數(shù)字之間的差異在很多情況下，實際的固定資產(chǎn)投資并不直接與預(yù)算相比較，實際支出是與該項目的可行性分析的投資清單來做比較的固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資預(yù)算的控制控制中需要注意的方面采購申請單需要項目經(jīng)理的審批在 項目投產(chǎn)前，所有購進(jìn)的設(shè)備需在“在建工程”中按項目分別記錄在項目可行性分析的新增設(shè)備清單中把已購進(jìn)的項目的數(shù)量和總價登記在案如果項目持續(xù)的實際比較長，項目經(jīng)理還需要把最新的變動，包括設(shè)備種類，數(shù)量和價格在設(shè)備清單中反映項目經(jīng)理定期給財務(wù)和公司領(lǐng)導(dǎo)層匯報項目的進(jìn)展，包括固定資產(chǎn)投資的進(jìn)度和預(yù)計的最