現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利體系設(shè)計培訓(xùn)教材(48頁)ppt課件

1、現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利體系設(shè)計主講：彭榮模.目 錄薪酬概念與薪酬戰(zhàn)略薪酬設(shè)計流程與方法薪酬類別與薪酬構(gòu)造崗位工資規(guī)范及發(fā)放加班工資計算與發(fā)放績效工資計算與發(fā)放福利工程的設(shè)計要點工資總額的預(yù)算控一、薪酬概念與薪酬戰(zhàn)略確定薪酬的組成部分與比例，以及公司整體薪酬程度在市場上的定位及每薪等員工的薪酬范圍和所在位置和薪酬提升調(diào)整等管理事務(wù)了解什么是薪酬 什么是薪酬？是因員工為企業(yè)提供效力，由企業(yè)為員工提供的一攬子補(bǔ)償方案。 了解：員工必需為企業(yè)提供效力；企業(yè)為員工提供的補(bǔ)償；這種補(bǔ)償可以是經(jīng)濟(jì)的、也可以是非經(jīng)濟(jì)的； 。薪酬含義狹義薪酬經(jīng)濟(jì)的工資、福利；廣義薪酬經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)的，以及開展和任務(wù)環(huán)境等生活方式任

2、務(wù)方式未來的開展任務(wù)質(zhì)量汽車俱樂部健身退休金安康保險有薪假法定假股票分紅年度獎獎金根本工資小時工資情感的報答津貼福利長期鼓勵可變的短期鼓勵根本現(xiàn)金總的報答總的報酬總現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機(jī)可以以財務(wù)支出的一切東西總的直接報酬普通方式報酬成分每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響總體報答二、薪酬設(shè)計的主要步驟工資總額預(yù)算、管理發(fā)放方案設(shè)計方案審批實施確定分配原那么及薪酬定位確定薪酬類別與構(gòu)造進(jìn)展職位評價參照市場程度設(shè)計薪酬等級構(gòu)造設(shè)計員工調(diào)薪規(guī)那么并套檔試算設(shè)計考核與浮開工資方案薪酬體系設(shè)計的根本原那么確保對內(nèi)公平性確保對外競爭性易于管理者操作符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工了解注重鼓勵性與約束性并存確保在企業(yè)支付才

3、干范圍內(nèi)CASE：某企業(yè)分配原那么與薪酬定位充分表達(dá) “三公平原那么，即：外部公平性競爭性、內(nèi)部公平性與個體公平性 按照價值分配原那么 :職位評價績效工資遵照有利于調(diào)發(fā)動工積極性，有利于提高管理程度和經(jīng)濟(jì)效益的原那么 :KPI考核公司的薪酬定位：薪酬程度處于行業(yè)中等偏上程度高于市場中等程度5% 崗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含獎金總收入完成基準(zhǔn)指標(biāo)收入含浮動一般總收入固定部分含浮動一般總收入廠長11.312.51015大廠：20左右20左右55.520左右1530經(jīng)理級6.695891510124.55.51216815車間主任34.33.154.75343.34.3453.6左右

4、3.54科長（工段長）2.043.362.23.752.532.73.23左右2.532.52.7技術(shù)人員1.53.71.641.821.92.12左右1.821.92.2一般員工11.681.11.850.841.0211.41.61.71.31.81.71.9現(xiàn)有薪酬程度與市場差距與市場程度差別較大的工廠崗位包括操作工、班組長，而工段長/科長、工程師和車間主任級等崗位略高于市場程度。總體上公司與市場值相差13.02%.基于比較分析，工段長級別相對接近市場，可以作為薪酬體系設(shè)計的規(guī)范區(qū)間。對現(xiàn)行方案的分析根據(jù)對職位評價、現(xiàn)行工資的回歸擬合主僅為 0.7496，闡明現(xiàn)行工資的內(nèi)部公平性合理性欠

5、佳，而采取新的薪酬方案其擬合度可到達(dá)0.9033原有薪級的總體程度設(shè)計偏高，實踐分配值不高，使得各薪級員工收入均分布在低端原有薪級構(gòu)造設(shè)計不合理，主要表達(dá)在級差的鋸齒狀無序分布，同時薪級的重疊度設(shè)計不合理，多數(shù)超越50%各薪級與市場程度差距：操作層員工低薪級的差距較大，與前兩年調(diào)薪重點在管理技術(shù)骨干的情況相符。現(xiàn)場示范：企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)回歸擬合分析方法如何拉近與市場薪酬的差距：分步伐整，逐漸到位根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查計算出被調(diào)查崗位的市場平均值選定基準(zhǔn)區(qū)間，并按高于市場平均值5%設(shè)計各職級中位值按照一定的調(diào)薪原那么進(jìn)展薪酬調(diào)整后述方案用2-3年的時間逐漸伐整到位三、薪酬類別與薪酬構(gòu)造設(shè)計薪酬類別分為多種

6、薪酬類別適用對象收入結(jié)構(gòu)年薪制各廠廠長及經(jīng)理 基本年薪+績效年薪(含KPI及獎金兩部分)+福利崗位績效工資制其他員工崗位工資+績效工資+加班工資+獎金+福利說 明項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員提出對工廠廠長和經(jīng)理均實行年薪制，而咨詢組從穩(wěn)健角度考慮，建議2005年先在工廠廠長中試行年薪制員工工資構(gòu)造要簡單明了四、職位評價與崗位工資規(guī)范設(shè)計職位評價確定職位重要性排序擬定薪酬等級劃分職位區(qū)間根據(jù)薪酬定位確定中位值經(jīng)過級差、級幅等參數(shù)設(shè)計等級構(gòu)造確定每個員工套檔的小目的并調(diào)薪試算三套方案并調(diào)整參數(shù)直至合理職位評價采用要素計分與替代性比較評價相結(jié)合的方法設(shè)立評價小組：工廠評價組與支持部門評價組，互有交叉采用全面覆蓋

7、評價法而不是抽樣評價法提供各崗位主要任務(wù)重點供評價人員參考對于今后發(fā)生職責(zé)或崗位變化者，作微調(diào)即可經(jīng)過回歸擬合來斷定職位評價的合理性 崗位評價方法排序法 崗位評價方法點素計分法點數(shù)計分法1要素知識技能工作影響與工作責(zé)任工作難度工作獨立性與監(jiān)管責(zé)任溝通技能工作環(huán)境子要素知識要求技能要求/工作安全性工作穩(wěn)定性等級數(shù)77779754要素等級定義等級工作影響與工作責(zé)任A影響極其有限：主要對本職位的直接工作領(lǐng)域績效產(chǎn)生影響。此外可對工作單元內(nèi)或部門中與其直接相關(guān)的崗位活動施加間接、輔助性的影響。很少需要承擔(dān)本職工作之外的責(zé)任。B對少數(shù)崗位或小的工作單元（如班組）的績效施加重要影響：除對本職位工作成果產(chǎn)生

8、影響外，還對緊密相關(guān)的少數(shù)崗位或小的工作單元（如班組）的工作成果產(chǎn)生重要影響?？蔀楣ぷ鲉卧酝獾臎Q策制定過程提供相關(guān)信息。需要承擔(dān)有限的連帶責(zé)任。C對多個工作單元（如工段）整體的績效施加重要影響：除對本職位工作成果產(chǎn)生影響外，還對多個工作單元（如工段）的工作成果產(chǎn)生影響?？蔀楣ぷ鲉卧酝獾臎Q策制定過程提供相關(guān)信息。需要承擔(dān)重要的決策、控制連帶責(zé)任。D在一個經(jīng)營單位（如糖廠）內(nèi)的某專業(yè)領(lǐng)域（如部門）形成重要的影響：可以對一個經(jīng)營單位（如糖廠）（如工廠）的一個專業(yè)領(lǐng)域施加重要影響。通過定期提供建議而影響決策制定過程。很少或不具備資源(財政或人員)調(diào)配權(quán)，但可進(jìn)行分析并提供建議。對本專業(yè)領(lǐng)域承擔(dān)全部

9、連帶責(zé)任。E對一個經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司一個專業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作施加重大影響：全面負(fù)責(zé)一個經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司某專業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作管理，可在既定權(quán)限內(nèi)審批費(fèi)用，或在權(quán)限范圍內(nèi)調(diào)配資源以提供服務(wù)。對本經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司的某專業(yè)領(lǐng)域承擔(dān)全面責(zé)任。F對全公司影響非常重大且范圍廣：積極參與制定可對多個部門或經(jīng)營單位（如糖廠）產(chǎn)生重大影響的短期、長期決策。負(fù)責(zé)調(diào)配具體行動計劃中的大量資源。對全公司的經(jīng)營管理都承擔(dān)不可推卸的重大責(zé)任。G對全公司產(chǎn)生決定性影響并承擔(dān)主要責(zé)任：直接控制重要資源?？蓪崿F(xiàn)公司目標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵影響，對全公司承擔(dān)主要責(zé)任。配比法工廠管理層廠長生產(chǎn)經(jīng)理機(jī)械車間正主任機(jī)械車間副主任

10、電力車間主任制煉車間主任制煉車間副主任質(zhì)量經(jīng)理工程師中心正主任工程師中心副主任農(nóng)務(wù)經(jīng)理行政經(jīng)理工廠管理層廠長00000000000生產(chǎn)經(jīng)理0000000000機(jī)械車間正主任001010011機(jī)械車間副主任11111011電力車間主任1011011制煉車間主任010011制煉車間副主任11011質(zhì)量經(jīng)理0010工程師中心正主任011工程師中心副主任11農(nóng)務(wù)經(jīng)理0行政經(jīng)理將選集團(tuán)薪酬等級劃分為13級根據(jù)崗位評價得分及調(diào)整排序，運(yùn)用一定的計算公式確定各薪級劃分的規(guī)范，將各崗位放入各薪級按照低端較多、高端較少的原那么劃分薪檔按照一定的專業(yè)方法確定級差、級幅級差的計算公式：級幅的計算公式：重疊度的計算公

11、式:選取基準(zhǔn)級及級差的方法：LogF12=LogF1(1+x)11試算2-3套方案進(jìn)展比較。比較時要從市場競爭力、崗位之間的差距與公司支付才干來綜合思索如何為員工確定崗位工資套檔根本原那么:以設(shè)計出的薪酬等級構(gòu)造為根底，遵照以下根本原那么以調(diào)整至趨于市場化方向的合理程度為中心充分表達(dá)員工的業(yè)績導(dǎo)向思索員工的歷史奉獻(xiàn)工齡也思索物價調(diào)整要素除個別對象按市場化程度一步到位(見特別調(diào)薪，普通最高調(diào)薪比例10%，最低為0%提交增薪 %的根據(jù)從居民消費(fèi)指數(shù)增長來看居民消費(fèi)本錢添加，估計今年貨幣貶值 %。公司2004年增資 % 建議2005年增資 %CPI=業(yè)績增薪 %物價要素增薪 %CPI=業(yè)績增薪 %物

12、價要素增薪 %經(jīng)過四個要素作為小目的計分來確定員工薪檔1、職稱與學(xué)歷兩者取一 2、工齡3、2003年員工的考核結(jié)果 4、2004年員工的考核結(jié)果 在套檔的根底上，分析員工現(xiàn)有工資與應(yīng)套工資之間的差距，確定詳細(xì)調(diào)薪的比例。CASE：某企業(yè)薪酬調(diào)整的方法按照普通企業(yè)員工年度調(diào)薪控制在10%以內(nèi)的通行做法，公司確定給員工 調(diào)薪的最大幅度為10%不含物價要素。此次調(diào)薪的主要根據(jù)是按市場化程度調(diào)薪和根據(jù)員工上年度業(yè)績調(diào)薪兩方面來思索。首先按市場化原那么對員工進(jìn)展調(diào)薪，以使員工工資具有市場競爭力，員工 個人按市場工資程度調(diào)薪的比例為0-6%；然后根據(jù)2004/05考核等級進(jìn)展調(diào)薪，以充分表達(dá)公司薪酬調(diào)整的

13、業(yè)績導(dǎo)向，員工個人業(yè)績調(diào)薪的比例為0-4%兩項合計控制在10%以內(nèi)。與市場工資的差距按市場調(diào)薪04/05考核等級按考核調(diào)薪超過應(yīng)套檔（N）0%A+4%5%（含）以下（Z）2%A3%5%-10%（含）（X）3%B2%10%-15%（含）（C）4%C1%15%-20%（含）（G）5%D0%20%以上（含）（B）6%與市場水平差距2004/05年度考核等級D(r)(0%)C(t)(1%)B(u)(2%)A(i)(3%)A+(o)(4%)超過應(yīng)套檔（N）(0%)0%1%2%3%4%5%（含）以下（Z）（2%）2%3%4%5%6%5%-10%（含）（X）（3%）3%4%5%6%7%10%-15%（含）（

14、C）（4%）4%5%6%7%8%15%-20%（含）（G）（5%）5%6%7%8%9%20%以上（含）（B）（6%）6%7%8%9%10%兩項綜合調(diào)薪比例對照表關(guān)于特別調(diào)薪(SA)的處置為了留住管理和技術(shù)骨干，充分調(diào)動其積極性，此次工資改革，對未到達(dá)市場工資程度的相關(guān)管理和技術(shù)人員，擬一步伐整至市場化程度特別調(diào)整的規(guī)那么：主要思索綜合表現(xiàn)、學(xué)歷/職稱、工齡或本崗任務(wù)時間崗位工資的日常調(diào)整管理崗位工資調(diào)整的類別：普調(diào)與個別調(diào)薪普調(diào)的適用情況因物價要素或公司經(jīng)濟(jì)效益增長，對全公司員工崗位工資實行年度增長調(diào)理當(dāng)公司出現(xiàn)運(yùn)營困難等特殊情況時，由公司董事會確定按員工崗位工資的一定比例計發(fā)，同時確保不低于

15、當(dāng)?shù)禺?dāng)時最低工資程度 個別調(diào)薪的適用情況崗位發(fā)生變化業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)良或任務(wù)才干提升崗位、職務(wù)變動調(diào)薪的原那么：以崗定薪，薪隨崗變平級調(diào)動時其崗位工資不變職務(wù)提升或調(diào)動至更高薪級的崗位時調(diào)薪，有試用期的 ，在試用期間其崗位工資不變，但公司按新崗位提供相應(yīng)的任務(wù)配置；試用合格后或無試用期的，在不低于原有崗位工資的前提下，按新崗位對應(yīng)薪級的最低檔調(diào)薪；但對于5級以上指提升前員工，假設(shè)跨兩級提升時，普通先提升一個薪級，假設(shè)在兩年內(nèi)考核勝任，再調(diào)整到位。CASE:漲工資的困惑？ 某大型企業(yè)技術(shù)中心的高工王明江是業(yè)內(nèi)較資深的專業(yè)人士，才干強(qiáng)，技術(shù)程度高，在公司新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揚(yáng)了很重要的作用，是個難得的人才。象

16、往常一樣，一到年底王明江就會要求加薪，不然的話，任務(wù)積極性就會受影響，甚至有能夠被競爭對手挖走。公司也根本上都滿足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副總和人力資源總監(jiān)都感到棘手和困惑：以往的加薪好似并沒有產(chǎn)生應(yīng)有的鼓勵效果，王明江的表現(xiàn)也不見有大的變化，再那么說不斷加薪看起來是個無底洞；可是要是不加薪，萬一他流失了，這個損失和責(zé)任. 討論：他以為能否應(yīng)該給王明江加薪呢？假設(shè)不加，怎樣 來處置呢？假設(shè)加薪，怎樣加才最好呢？ A：個人目的完成度B：部門目的完成度C：公司目的完成度方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基準(zhǔn)績效工資方法

17、二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*基準(zhǔn)績效工資方法三：先確定公司績效，再按加權(quán)平均或等級系數(shù) 計算六、員工績效工資的計算方法三的常見計算方法：按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)平均的方法：員工績效工資=員工基準(zhǔn)績效工資員工績效系數(shù)/ 員工基準(zhǔn)績效工資員工績效系數(shù) 部門績效工資總額特點：總額可控但計算復(fù)雜，鼓勵不明顯等級系數(shù)匹配法：員工績效工資=考核等級系數(shù)基準(zhǔn)績效工資特點：總額不易控制但操作簡單，員工易于了解，鼓勵效果明顯專題：銷售人員的薪酬設(shè)計據(jù)全球知名的銷售咨詢公司ZS咨詢公司調(diào)查統(tǒng)計：普通銷售團(tuán)隊里通常會有4%的人處于被支付過高薪酬，而12%的人那么過低。銷售人員的收入

18、普通分為三部分：底薪+提成+銷售獎金底薪并非是穩(wěn)定不變的收入部分，而必需是達(dá)成一定的銷售目的值才可以得到試用期除外。銷售人員提成起點的設(shè)計可以利用數(shù)據(jù)回歸分析的方法，對銷售客戶行業(yè)的業(yè)務(wù)動搖性進(jìn)展分析，從而確定不同行業(yè)、不同客戶群體的提成起點，比如：零售業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，那么提成起止區(qū)間較高：90%IT行業(yè)動搖性大，那么提成起止敬意較低：80%也可以根據(jù)不同銷售地域及不同銷售產(chǎn)品設(shè)計不同的提成起點。理想的銷售員鼓勵性薪酬體系，提成的概率分布曲線應(yīng)該呈現(xiàn)正態(tài)分布。對同一個公司不同銷售區(qū)域而言，可以在薪資程度高、業(yè)務(wù)量大的市場，設(shè)置較低的提成傭金比例，但計算出來的獎金金額應(yīng)該較高；在薪資較低、業(yè)務(wù)量較小的市場，那么提成比例應(yīng)該較高，但計算出來的獎金金額應(yīng)該較低。華信惠悅：2002-2005年在美國的一項研討 闡明，業(yè)績較前一年度提升的公司中，61%的公司銷售提成與獎金的支付總額添加，但占銷售金額的比例不一定添加。提成之外的銷售獎金銷售獎金有兩種了解：提成與獎金；銷售獎金可以視本公司當(dāng)期的銷售情況確定，是動態(tài)管理的目的，發(fā)放周期視企業(yè)情況而定；銷售獎金應(yīng)該納入企業(yè)銷售人員工資總本錢中進(jìn)展思索，與銷售人員的綜合績效考核掛鉤。七、福利社保工程的設(shè)計福利工程的功能定位：鼓勵與保健功能。防止福利的保健趨向，積極發(fā)揚(yáng)其鼓