現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)教材(48頁(yè))ppt課件

1、現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利體系設(shè)計(jì)主講：彭榮模.目 錄薪酬概念與薪酬戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)流程與方法薪酬類別與薪酬構(gòu)造崗位工資規(guī)范及發(fā)放加班工資計(jì)算與發(fā)放績(jī)效工資計(jì)算與發(fā)放福利工程的設(shè)計(jì)要點(diǎn)工資總額的預(yù)算控一、薪酬概念與薪酬戰(zhàn)略確定薪酬的組成部分與比例，以及公司整體薪酬程度在市場(chǎng)上的定位及每薪等員工的薪酬范圍和所在位置和薪酬提升調(diào)整等管理事務(wù)了解什么是薪酬 什么是薪酬？是因員工為企業(yè)提供效力，由企業(yè)為員工提供的一攬子補(bǔ)償方案。 了解：?jiǎn)T工必需為企業(yè)提供效力；企業(yè)為員工提供的補(bǔ)償；這種補(bǔ)償可以是經(jīng)濟(jì)的、也可以是非經(jīng)濟(jì)的； 。薪酬含義狹義薪酬經(jīng)濟(jì)的工資、福利；廣義薪酬經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)的，以及開(kāi)展和任務(wù)環(huán)境等生活方式任

2、務(wù)方式未來(lái)的開(kāi)展任務(wù)質(zhì)量汽車俱樂(lè)部健身退休金安康保險(xiǎn)有薪假法定假股票分紅年度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金根本工資小時(shí)工資情感的報(bào)答津貼福利長(zhǎng)期鼓勵(lì)可變的短期鼓勵(lì)根本現(xiàn)金總的報(bào)答總的報(bào)酬總現(xiàn)金內(nèi)在價(jià)值或動(dòng)機(jī)可以以財(cái)務(wù)支出的一切東西總的直接報(bào)酬普通方式報(bào)酬成分每一個(gè)報(bào)酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響總體報(bào)答二、薪酬設(shè)計(jì)的主要步驟工資總額預(yù)算、管理發(fā)放方案設(shè)計(jì)方案審批實(shí)施確定分配原那么及薪酬定位確定薪酬類別與構(gòu)造進(jìn)展職位評(píng)價(jià)參照市場(chǎng)程度設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)構(gòu)造設(shè)計(jì)員工調(diào)薪規(guī)那么并套檔試算設(shè)計(jì)考核與浮開(kāi)工資方案薪酬體系設(shè)計(jì)的根本原那么確保對(duì)內(nèi)公平性確保對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性易于管理者操作符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工了解注重鼓勵(lì)性與約束性并存確保在企業(yè)支付才

3、干范圍內(nèi)CASE：某企業(yè)分配原那么與薪酬定位充分表達(dá) “三公平原那么，即：外部公平性競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性與個(gè)體公平性 按照價(jià)值分配原那么 :職位評(píng)價(jià)績(jī)效工資遵照有利于調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，有利于提高管理程度和經(jīng)濟(jì)效益的原那么 :KPI考核公司的薪酬定位：薪酬程度處于行業(yè)中等偏上程度高于市場(chǎng)中等程度5% 崗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含獎(jiǎng)金總收入完成基準(zhǔn)指標(biāo)收入含浮動(dòng)一般總收入固定部分含浮動(dòng)一般總收入廠長(zhǎng)11.312.51015大廠：20左右20左右55.520左右1530經(jīng)理級(jí)6.695891510124.55.51216815車間主任34.33.154.75343.34.3453.6左右

4、3.54科長(zhǎng)（工段長(zhǎng)）2.043.362.23.752.532.73.23左右2.532.52.7技術(shù)人員1.53.71.641.821.92.12左右1.821.92.2一般員工11.681.11.850.841.0211.41.61.71.31.81.71.9現(xiàn)有薪酬程度與市場(chǎng)差距與市場(chǎng)程度差別較大的工廠崗位包括操作工、班組長(zhǎng)，而工段長(zhǎng)/科長(zhǎng)、工程師和車間主任級(jí)等崗位略高于市場(chǎng)程度。總體上公司與市場(chǎng)值相差13.02%.基于比較分析，工段長(zhǎng)級(jí)別相對(duì)接近市場(chǎng)，可以作為薪酬體系設(shè)計(jì)的規(guī)范區(qū)間。對(duì)現(xiàn)行方案的分析根據(jù)對(duì)職位評(píng)價(jià)、現(xiàn)行工資的回歸擬合主僅為 0.7496，闡明現(xiàn)行工資的內(nèi)部公平性合理性欠

5、佳，而采取新的薪酬方案其擬合度可到達(dá)0.9033原有薪級(jí)的總體程度設(shè)計(jì)偏高，實(shí)踐分配值不高，使得各薪級(jí)員工收入均分布在低端原有薪級(jí)構(gòu)造設(shè)計(jì)不合理，主要表達(dá)在級(jí)差的鋸齒狀無(wú)序分布，同時(shí)薪級(jí)的重疊度設(shè)計(jì)不合理，多數(shù)超越50%各薪級(jí)與市場(chǎng)程度差距：操作層員工低薪級(jí)的差距較大，與前兩年調(diào)薪重點(diǎn)在管理技術(shù)骨干的情況相符?，F(xiàn)場(chǎng)示范：企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)回歸擬合分析方法如何拉近與市場(chǎng)薪酬的差距：分步伐整，逐漸到位根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查計(jì)算出被調(diào)查崗位的市場(chǎng)平均值選定基準(zhǔn)區(qū)間，并按高于市場(chǎng)平均值5%設(shè)計(jì)各職級(jí)中位值按照一定的調(diào)薪原那么進(jìn)展薪酬調(diào)整后述方案用2-3年的時(shí)間逐漸伐整到位三、薪酬類別與薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)薪酬類別分為多種

6、薪酬類別適用對(duì)象收入結(jié)構(gòu)年薪制各廠廠長(zhǎng)及經(jīng)理 基本年薪+績(jī)效年薪(含KPI及獎(jiǎng)金兩部分)+福利崗位績(jī)效工資制其他員工崗位工資+績(jī)效工資+加班工資+獎(jiǎng)金+福利說(shuō) 明項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員提出對(duì)工廠廠長(zhǎng)和經(jīng)理均實(shí)行年薪制，而咨詢組從穩(wěn)健角度考慮，建議2005年先在工廠廠長(zhǎng)中試行年薪制員工工資構(gòu)造要簡(jiǎn)單明了四、職位評(píng)價(jià)與崗位工資規(guī)范設(shè)計(jì)職位評(píng)價(jià)確定職位重要性排序擬定薪酬等級(jí)劃分職位區(qū)間根據(jù)薪酬定位確定中位值經(jīng)過(guò)級(jí)差、級(jí)幅等參數(shù)設(shè)計(jì)等級(jí)構(gòu)造確定每個(gè)員工套檔的小目的并調(diào)薪試算三套方案并調(diào)整參數(shù)直至合理職位評(píng)價(jià)采用要素計(jì)分與替代性比較評(píng)價(jià)相結(jié)合的方法設(shè)立評(píng)價(jià)小組：工廠評(píng)價(jià)組與支持部門(mén)評(píng)價(jià)組，互有交叉采用全面覆蓋

7、評(píng)價(jià)法而不是抽樣評(píng)價(jià)法提供各崗位主要任務(wù)重點(diǎn)供評(píng)價(jià)人員參考對(duì)于今后發(fā)生職責(zé)或崗位變化者，作微調(diào)即可經(jīng)過(guò)回歸擬合來(lái)斷定職位評(píng)價(jià)的合理性 崗位評(píng)價(jià)方法排序法 崗位評(píng)價(jià)方法點(diǎn)素計(jì)分法點(diǎn)數(shù)計(jì)分法1要素知識(shí)技能工作影響與工作責(zé)任工作難度工作獨(dú)立性與監(jiān)管責(zé)任溝通技能工作環(huán)境子要素知識(shí)要求技能要求/工作安全性工作穩(wěn)定性等級(jí)數(shù)77779754要素等級(jí)定義等級(jí)工作影響與工作責(zé)任A影響極其有限：主要對(duì)本職位的直接工作領(lǐng)域績(jī)效產(chǎn)生影響。此外可對(duì)工作單元內(nèi)或部門(mén)中與其直接相關(guān)的崗位活動(dòng)施加間接、輔助性的影響。很少需要承擔(dān)本職工作之外的責(zé)任。B對(duì)少數(shù)崗位或小的工作單元（如班組）的績(jī)效施加重要影響：除對(duì)本職位工作成果產(chǎn)生

8、影響外，還對(duì)緊密相關(guān)的少數(shù)崗位或小的工作單元（如班組）的工作成果產(chǎn)生重要影響。可為工作單元以外的決策制定過(guò)程提供相關(guān)信息。需要承擔(dān)有限的連帶責(zé)任。C對(duì)多個(gè)工作單元（如工段）整體的績(jī)效施加重要影響：除對(duì)本職位工作成果產(chǎn)生影響外，還對(duì)多個(gè)工作單元（如工段）的工作成果產(chǎn)生影響?？蔀楣ぷ鲉卧酝獾臎Q策制定過(guò)程提供相關(guān)信息。需要承擔(dān)重要的決策、控制連帶責(zé)任。D在一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（如糖廠）內(nèi)的某專業(yè)領(lǐng)域（如部門(mén)）形成重要的影響：可以對(duì)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（如糖廠）（如工廠）的一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域施加重要影響。通過(guò)定期提供建議而影響決策制定過(guò)程。很少或不具備資源(財(cái)政或人員)調(diào)配權(quán)，但可進(jìn)行分析并提供建議。對(duì)本專業(yè)領(lǐng)域承擔(dān)全部

9、連帶責(zé)任。E對(duì)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（如糖廠）或全公司一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作施加重大影響：全面負(fù)責(zé)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（如糖廠）或全公司某專業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作管理，可在既定權(quán)限內(nèi)審批費(fèi)用，或在權(quán)限范圍內(nèi)調(diào)配資源以提供服務(wù)。對(duì)本經(jīng)營(yíng)單位（如糖廠）或全公司的某專業(yè)領(lǐng)域承擔(dān)全面責(zé)任。F對(duì)全公司影響非常重大且范圍廣：積極參與制定可對(duì)多個(gè)部門(mén)或經(jīng)營(yíng)單位（如糖廠）產(chǎn)生重大影響的短期、長(zhǎng)期決策。負(fù)責(zé)調(diào)配具體行動(dòng)計(jì)劃中的大量資源。對(duì)全公司的經(jīng)營(yíng)管理都承擔(dān)不可推卸的重大責(zé)任。G對(duì)全公司產(chǎn)生決定性影響并承擔(dān)主要責(zé)任：直接控制重要資源?？蓪?duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵影響，對(duì)全公司承擔(dān)主要責(zé)任。配比法工廠管理層廠長(zhǎng)生產(chǎn)經(jīng)理機(jī)械車間正主任機(jī)械車間副主任

10、電力車間主任制煉車間主任制煉車間副主任質(zhì)量經(jīng)理工程師中心正主任工程師中心副主任農(nóng)務(wù)經(jīng)理行政經(jīng)理工廠管理層廠長(zhǎng)00000000000生產(chǎn)經(jīng)理0000000000機(jī)械車間正主任001010011機(jī)械車間副主任11111011電力車間主任1011011制煉車間主任010011制煉車間副主任11011質(zhì)量經(jīng)理0010工程師中心正主任011工程師中心副主任11農(nóng)務(wù)經(jīng)理0行政經(jīng)理將選集團(tuán)薪酬等級(jí)劃分為13級(jí)根據(jù)崗位評(píng)價(jià)得分及調(diào)整排序，運(yùn)用一定的計(jì)算公式確定各薪級(jí)劃分的規(guī)范，將各崗位放入各薪級(jí)按照低端較多、高端較少的原那么劃分薪檔按照一定的專業(yè)方法確定級(jí)差、級(jí)幅級(jí)差的計(jì)算公式：級(jí)幅的計(jì)算公式：重疊度的計(jì)算公

11、式:選取基準(zhǔn)級(jí)及級(jí)差的方法：LogF12=LogF1(1+x)11試算2-3套方案進(jìn)展比較。比較時(shí)要從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、崗位之間的差距與公司支付才干來(lái)綜合思索如何為員工確定崗位工資套檔根本原那么:以設(shè)計(jì)出的薪酬等級(jí)構(gòu)造為根底，遵照以下根本原那么以調(diào)整至趨于市場(chǎng)化方向的合理程度為中心充分表達(dá)員工的業(yè)績(jī)導(dǎo)向思索員工的歷史奉獻(xiàn)工齡也思索物價(jià)調(diào)整要素除個(gè)別對(duì)象按市場(chǎng)化程度一步到位(見(jiàn)特別調(diào)薪，普通最高調(diào)薪比例10%，最低為0%提交增薪 %的根據(jù)從居民消費(fèi)指數(shù)增長(zhǎng)來(lái)看居民消費(fèi)本錢(qián)添加，估計(jì)今年貨幣貶值 %。公司2004年增資 % 建議2005年增資 %CPI=業(yè)績(jī)?cè)鲂?%物價(jià)要素增薪 %CPI=業(yè)績(jī)?cè)鲂?%物

12、價(jià)要素增薪 %經(jīng)過(guò)四個(gè)要素作為小目的計(jì)分來(lái)確定員工薪檔1、職稱與學(xué)歷兩者取一 2、工齡3、2003年員工的考核結(jié)果 4、2004年員工的考核結(jié)果 在套檔的根底上，分析員工現(xiàn)有工資與應(yīng)套工資之間的差距，確定詳細(xì)調(diào)薪的比例。CASE：某企業(yè)薪酬調(diào)整的方法按照普通企業(yè)員工年度調(diào)薪控制在10%以內(nèi)的通行做法，公司確定給員工 調(diào)薪的最大幅度為10%不含物價(jià)要素。此次調(diào)薪的主要根據(jù)是按市場(chǎng)化程度調(diào)薪和根據(jù)員工上年度業(yè)績(jī)調(diào)薪兩方面來(lái)思索。首先按市場(chǎng)化原那么對(duì)員工進(jìn)展調(diào)薪，以使員工工資具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，員工 個(gè)人按市場(chǎng)工資程度調(diào)薪的比例為0-6%；然后根據(jù)2004/05考核等級(jí)進(jìn)展調(diào)薪，以充分表達(dá)公司薪酬調(diào)整的

13、業(yè)績(jī)導(dǎo)向，員工個(gè)人業(yè)績(jī)調(diào)薪的比例為0-4%兩項(xiàng)合計(jì)控制在10%以內(nèi)。與市場(chǎng)工資的差距按市場(chǎng)調(diào)薪04/05考核等級(jí)按考核調(diào)薪超過(guò)應(yīng)套檔（N）0%A+4%5%（含）以下（Z）2%A3%5%-10%（含）（X）3%B2%10%-15%（含）（C）4%C1%15%-20%（含）（G）5%D0%20%以上（含）（B）6%與市場(chǎng)水平差距2004/05年度考核等級(jí)D(r)(0%)C(t)(1%)B(u)(2%)A(i)(3%)A+(o)(4%)超過(guò)應(yīng)套檔（N）(0%)0%1%2%3%4%5%（含）以下（Z）（2%）2%3%4%5%6%5%-10%（含）（X）（3%）3%4%5%6%7%10%-15%（含）（

14、C）（4%）4%5%6%7%8%15%-20%（含）（G）（5%）5%6%7%8%9%20%以上（含）（B）（6%）6%7%8%9%10%兩項(xiàng)綜合調(diào)薪比例對(duì)照表關(guān)于特別調(diào)薪(SA)的處置為了留住管理和技術(shù)骨干，充分調(diào)動(dòng)其積極性，此次工資改革，對(duì)未到達(dá)市場(chǎng)工資程度的相關(guān)管理和技術(shù)人員，擬一步伐整至市場(chǎng)化程度特別調(diào)整的規(guī)那么：主要思索綜合表現(xiàn)、學(xué)歷/職稱、工齡或本崗任務(wù)時(shí)間崗位工資的日常調(diào)整管理崗位工資調(diào)整的類別：普調(diào)與個(gè)別調(diào)薪普調(diào)的適用情況因物價(jià)要素或公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)，對(duì)全公司員工崗位工資實(shí)行年度增長(zhǎng)調(diào)理當(dāng)公司出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)困難等特殊情況時(shí)，由公司董事會(huì)確定按員工崗位工資的一定比例計(jì)發(fā)，同時(shí)確保不低于

15、當(dāng)?shù)禺?dāng)時(shí)最低工資程度 個(gè)別調(diào)薪的適用情況崗位發(fā)生變化業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)良或任務(wù)才干提升崗位、職務(wù)變動(dòng)調(diào)薪的原那么：以崗定薪，薪隨崗變平級(jí)調(diào)動(dòng)時(shí)其崗位工資不變職務(wù)提升或調(diào)動(dòng)至更高薪級(jí)的崗位時(shí)調(diào)薪，有試用期的 ，在試用期間其崗位工資不變，但公司按新崗位提供相應(yīng)的任務(wù)配置；試用合格后或無(wú)試用期的，在不低于原有崗位工資的前提下，按新崗位對(duì)應(yīng)薪級(jí)的最低檔調(diào)薪；但對(duì)于5級(jí)以上指提升前員工，假設(shè)跨兩級(jí)提升時(shí)，普通先提升一個(gè)薪級(jí)，假設(shè)在兩年內(nèi)考核勝任，再調(diào)整到位。CASE:漲工資的困惑？ 某大型企業(yè)技術(shù)中心的高工王明江是業(yè)內(nèi)較資深的專業(yè)人士，才干強(qiáng)，技術(shù)程度高，在公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中發(fā)揚(yáng)了很重要的作用，是個(gè)難得的人才。象

16、往常一樣，一到年底王明江就會(huì)要求加薪，不然的話，任務(wù)積極性就會(huì)受影響，甚至有能夠被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。公司也根本上都滿足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副總和人力資源總監(jiān)都感到棘手和困惑：以往的加薪好似并沒(méi)有產(chǎn)生應(yīng)有的鼓勵(lì)效果，王明江的表現(xiàn)也不見(jiàn)有大的變化，再那么說(shuō)不斷加薪看起來(lái)是個(gè)無(wú)底洞；可是要是不加薪，萬(wàn)一他流失了，這個(gè)損失和責(zé)任. 討論：他以為能否應(yīng)該給王明江加薪呢？假設(shè)不加，怎樣 來(lái)處置呢？假設(shè)加薪，怎樣加才最好呢？ A：個(gè)人目的完成度B：部門(mén)目的完成度C：公司目的完成度方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基準(zhǔn)績(jī)效工資方法

17、二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*基準(zhǔn)績(jī)效工資方法三：先確定公司績(jī)效，再按加權(quán)平均或等級(jí)系數(shù) 計(jì)算六、員工績(jī)效工資的計(jì)算方法三的常見(jiàn)計(jì)算方法：按同一系列、同一部門(mén)、同類員工加權(quán)平均的方法：?jiǎn)T工績(jī)效工資=員工基準(zhǔn)績(jī)效工資員工績(jī)效系數(shù)/ 員工基準(zhǔn)績(jī)效工資員工績(jī)效系數(shù) 部門(mén)績(jī)效工資總額特點(diǎn)：總額可控但計(jì)算復(fù)雜，鼓勵(lì)不明顯等級(jí)系數(shù)匹配法：?jiǎn)T工績(jī)效工資=考核等級(jí)系數(shù)基準(zhǔn)績(jī)效工資特點(diǎn)：總額不易控制但操作簡(jiǎn)單，員工易于了解，鼓勵(lì)效果明顯專題：銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)據(jù)全球知名的銷售咨詢公司ZS咨詢公司調(diào)查統(tǒng)計(jì)：普通銷售團(tuán)隊(duì)里通常會(huì)有4%的人處于被支付過(guò)高薪酬，而12%的人那么過(guò)低。銷售人員的收入

18、普通分為三部分：底薪+提成+銷售獎(jiǎng)金底薪并非是穩(wěn)定不變的收入部分，而必需是達(dá)成一定的銷售目的值才可以得到試用期除外。銷售人員提成起點(diǎn)的設(shè)計(jì)可以利用數(shù)據(jù)回歸分析的方法，對(duì)銷售客戶行業(yè)的業(yè)務(wù)動(dòng)搖性進(jìn)展分析，從而確定不同行業(yè)、不同客戶群體的提成起點(diǎn)，比如：零售業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，那么提成起止區(qū)間較高：90%IT行業(yè)動(dòng)搖性大，那么提成起止敬意較低：80%也可以根據(jù)不同銷售地域及不同銷售產(chǎn)品設(shè)計(jì)不同的提成起點(diǎn)。理想的銷售員鼓勵(lì)性薪酬體系，提成的概率分布曲線應(yīng)該呈現(xiàn)正態(tài)分布。對(duì)同一個(gè)公司不同銷售區(qū)域而言，可以在薪資程度高、業(yè)務(wù)量大的市場(chǎng)，設(shè)置較低的提成傭金比例，但計(jì)算出來(lái)的獎(jiǎng)金金額應(yīng)該較高；在薪資較低、業(yè)務(wù)量較小的市場(chǎng)，那么提成比例應(yīng)該較高，但計(jì)算出來(lái)的獎(jiǎng)金金額應(yīng)該較低。華信惠悅：2002-2005年在美國(guó)的一項(xiàng)研討 闡明，業(yè)績(jī)較前一年度提升的公司中，61%的公司銷售提成與獎(jiǎng)金的支付總額添加，但占銷售金額的比例不一定添加。提成之外的銷售獎(jiǎng)金銷售獎(jiǎng)金有兩種了解：提成與獎(jiǎng)金；銷售獎(jiǎng)金可以視本公司當(dāng)期的銷售情況確定，是動(dòng)態(tài)管理的目的，發(fā)放周期視企業(yè)情況而定；銷售獎(jiǎng)金應(yīng)該納入企業(yè)銷售人員工資總本錢(qián)中進(jìn)展思索，與銷售人員的綜合績(jī)效考核掛鉤。七、福利社保工程的設(shè)計(jì)福利工程的功能定位：鼓勵(lì)與保健功能。防止福利的保健趨向，積極發(fā)揚(yáng)其鼓